這樣的人就不算是一個合格的管理者，而是一個具體事務的處理者。

所謂管理者，最重要的職責就是合理分配所屬員工的工作，帶領大家在跟隨自己工作節奏的過程中，培養出更多的管理者。

一個管理者，也不可能每一件事都要親力親為，只有大家團結一致，同心協力才能把事情做好。喜歡一個人獨立完成，怎麼改變呢？下面是我的看法和建議，

20013 這明顯是還沒進入角色嘛！

不是不願意要求別人去做事，妙妙角覺得是他還不會，或者說是不習慣把工作分派給下屬去完成。

喜歡自己一個人獨立完成工作？不是喜歡，那還是習慣！當他還沒成為管理者的時候，他的工作習慣是一個人默默的完成工作，那麼當他成為管理者了，角色扮演去沒轉換過來。

實幹型一線員工上位管理崗之前，應該有個適應過度期，至少讓他有一段時間習慣做一些基層管理者應該擔當的工作，同時在同事們中間建立起除了普通員工之外的權威感。如果少了這個過程，很可能就出現問題中這個管理新人的尷尬情形。

首先，心中要能清晰自己的定位不再是一個普通員工，而是一個帶隊伍的長官。同時，必須強迫自己放下普通員工的工作，指派下屬員工去完成那些瑣碎事務。

其次，強迫自己不去關注下屬員工具體完成工作的過程，只要不時詢問工作進度即可。如果員工有困難，不主動動手幫他們解決，而是出主意讓他們自己去著手處理。

再次，找些更加重要的事情自己做，逐步脫離一線現場。

人的一生都會面臨很多次地選擇，之所以要選擇就是要從一個階段進入到另一個階段。面對不同階段環境，每個人的做法都不一樣，有些人就苦苦地熬，隨時間去打磨，而後再適應這個階段環境，再在這個階段環境中成長或是墮落。有些人呢就會提前做好一些準備，或是有意地為進入下一個階段做些沉澱，然後主動地去適應這個階段環境，在這個階段環境中成長，讓自己達到理想的高度。

作為一位管理者，不會去要求別人做事，說實話那不是個好的管理者。還是喜歡獨立去完，那一個部門的所有事你都做得完嗎？那工作效率怎麼出？部門業績怎麼來呢？

如果一人管理者，出現了這樣的情況想要改變，以下幾個方面得注意：

1、正確定位自己的角色

以前你是作為一個體，團隊中的一員。工作能力強，業績突出，勝任自己的工作崗位，最後得到領導的賞識，同事們贊同，最終走上領導崗位。別忘了，這時候你的角色發生了變化，不再是以前的個體，不再面對以前的那種獨立的有一定侷限性的工作性質。你現在所要面對的局面已經變大，是很多個體的組合。所以你考慮問題的角度也得發生變化，你現在應該考慮的是團隊榮譽，集體利益。

2、正確定位其他人的角色

以前你是做好自己的事就行，現在不行了，作為管理者你不但要做好自己的事，還要監督和督促他人做好自己的事。

認真研究每個人的特性，合理地根據各自的特長為他們分配好工作。要相信他們，就算達不到你所要求的標準，指出來然後改正，不要一不理想就自己動手去做，別人也需要成長的空間，況且不說你也不是有三頭六臂，哪有做得完的事呢！

要合理地運用每個人的工作能力，才能提高工作效率。不然呢，你的團隊就出不來業績，甚至有可能完不成既定的工作目標，那你作為一個管理者就基本上是失敗了。

3、管理者的正確開啟方式

作為一個管理者要有自己的原則和底線，哪些可以視而不見，哪些可以適當照顧。而又有哪些決不能容忍，哪些決不會姑息。

要大膽地用人，不要怕得罪人，這然就這也不能說那也不能動，最後呢就自己幹好啦！

適當地照顧些單位老人，他們是根基，往往較核心的技術也掌握在這些人的手裡，同時他們也具有一定的話語權，用好了他們，對你的工作會帶來莫大的幫助。

要肯定和激勵年青人，要相信他們，他們有活力，有衝勁，學習能力強，是絕對的生力軍。用好了他們，就像你手裡有把利劍，所向披靡。

用好人，管好人，是一門學問。在度上要有把握，大膽地用，合理地管，以人為本，以能力為基準，讓每個人都發光發熱，那就不用你這個管理去獨立完成工作了！

謝邀！這個問題，本人認為，作為一個管理者、不可以包羅永珍的做事、也可以講、你最後乾的事、也不可能如願以償的，為什麼這樣講呢？首先一個人的精力和時間、是有限的，作為好的管理者、應立足本能、發揮團隊力量……如題主是職場高層管理者、自已立足大方向(根據職場近幾年經營狀況、同期對比、是否在發展，其原因何在、總結經驗、不足之處有那些？自已心中要有概念……)實質性的工作、雖說本人定局，但事前、必須經過職場辦公會議，反覆商討、看看大家主張和想法(高層副職、中層各部門領導、優秀拔尖員工……)最後行成協實可行的措施、為終旨，通俗講，一個好漢、三個幫，一個籬笆、三個樁，同時人心齊、泰山移！會做領導的、應會用人，你應把握好、從高層副職以下的中層各部門領導、車間、班組，一層套一層、層層把關、環環相扣，立足本職、心往一處想、勁往一處使、達達實實工作的大方向，由此幹群齊努力、才能使職場飛躍發展！當然這隻能是本人的見解，不知題主意下如何？如有不當之處、請見諒！

就單純這個問題來看，你的側重點改變自己的意願（也就是自己喜歡一個人獨立完成），那麼可以從幾步來梳理這個問題：

1、明確一個概念，什麼是管理者？管理者是透過別人完成工作的人。

2、自我提問，你想要改變現狀的原因是什麼？發生了什麼？

3、這些事情給你帶來的困擾是什麼？這些困擾給你造成了那些後果。

4、你想要的狀態是什麼樣子的？

5、用GROW模型跑一邊。

第一、要相信下屬的能力

在工作中，要充分信任下屬的能力，他們有能力很好的完成你交給他們的各項任務，一個人的力量是有限的，作為一名管理者，要將自身的優勢和能力放大，將自己所掌握的技能教給下屬，使他們預備更好的能力，來完成更多的任務，而且，要營造一個良好的工作學習氛圍，在完成工作的前提下，使下屬得意成長，針對那些上進心很強的下屬，要分配給他們一些具有挑戰性的任務，這些人的任務永遠是讓他們墊一下腳才能完成的。

每個下屬的能力是不同的，作為管理者，要善於發現他們的每個人的優勢，並很好的運用其這些優勢，使合適的人去做合適的事情，這樣，既可以很好的完成你交給他們的任務，而且，他們還可以得到成就感，這裡說的成就感一是完成任務的成就感，二是，你在安排任務的時候，可以適當的針對不同人來有更高的要求，比如：對技術或者技能有成長需求的下屬，你可以給他們一些技術含量高的工作，需要調研對比才能完成的工作；對於文筆好，細心，愛總結的下屬，可以交付他們一些涉及需要文件沉澱的工作；對於沒有什麼上進行，但是一個好的執行者，那麼，可以給他們一些簡單的，只需要按照步驟來執行的工作。

給下屬成長機會，同時，也是自己的成長。凡是親力親為，那是一個很好的執行者，並不是一個很好的管理者，況且，你總是一個人去做事兒，那麼，你的下屬呢？他們在幹嘛？他們怎麼成長？特別是一些有難度，有挑戰的事情，總是你一個人來做，下屬在做一些沒有技術成長的事情，久而久之，這個團隊的技術能力是不能提高的，並且，很可能那些對技術上有追求的下屬會選擇離開，因為在這裡，你無法滿足他們提高技術的需求，這樣，團隊向上的凝聚力就會慢慢變弱，想變強的下屬得不到滿足，沒有上進心，不想幹太多工作的下屬美滋滋，最後，技術好能力強的人走了，留下的都是沒有上進行的下屬，而你，帶著很多這樣的下屬在共同工作。這是你想要的嗎？

管理者最重要的職責是什麼：第一是管好人，第二是理好事。

管理，其本質是借他人之力完成任務的一項活動。

一個管理者喜歡自己獨立完成工作，而不願意將事情安排給下屬，我覺得：這個管理者是“不務正業”，崗位提拔得過高，薪酬領得過高，根本不能算稱職。

為何：因其作為一個管理者的角色認知缺失、角色錯位，搶奪了本該下屬該乾的事情，放棄了一個管理者應承擔的責任。

▲管理者的能力模型

指管理者對自己的地位、作用、規範、行為的實際認識和對其他角色（上司、同級、下屬、客戶等）的認識。

只有在自己角色認知比較清晰的情況下，才能真正做好自己的管理者角色扮演；反之，其在管理者崗位上發揮的水平，取決於其對管理者崗位的認知水平。

一、仍保持一貫的員工角色認知。題主所說的管理者明顯就是崗位角色轉換不及時，心態仍是員工的心態，工作方法仍是原來員工的方法，習慣接受被安排。

管理者應該有管理者的定位，一個管理者仍在不斷思考下屬應該思考的問題、在做下屬應該做的事情，而作為一個管理者的思維卻缺失、角色缺位，策劃、計劃、統籌工作做得少，具體工作做得多，不得不說該名管理者仍然擔任的是員工角色。

二、有事“必躬親”意識。長久以來，我們的傳統管理輿論總是過分讚賞“事必躬親”、“鞠躬盡瘁”，對習慣於自己做事，不習慣安排的管理者讚賞有加，對善於統籌、計劃的領導者諸多“詬病”，導致部分管理者被輿論捆綁，結果出現的現象就是自己累死、別人閒死，費力而且不討好。

三、有老好人情節。這種管理者，在工作中不能堅持管理原則，凡事喜歡和稀泥，發生衝突時以犧牲自己作為手段，換取團隊一團和氣。

其根源有個人性格原因，不喜歡得罪人、怕得罪人；也有晉升機制和內部考核制度的因素。比如晉升機制中的群眾基礎因素、績效考核採用360度考核方式等，群眾因素會導致管理者束手束腳，不敢大膽管理。

四、“超人”角色：這類管理者，屬於能力強的員工中提拔，在部門內某一領域有突出才能。在成為管理者後，容易將個人能力放大，認為自己的下屬沒有自己能幹，對下屬的能力缺乏瞭解和信任，其本質還是管理能力缺失。

這類“超人”角色的管理者，容易對平行的其他管理者產生“多米羅骨牌”效應，導致員工相互比較自己的上司，最終的結果就是其他主管們被群眾輿論綁架，出現管理者累死，下屬閒死的現象，破壞了組織平衡。

五、專業人士角色：這類管理者比較痴迷專業，習慣做自己專業內的事情，而不是必須做的事情。

這類管理者應該轉變認識，從專注業務轉變到專注管理上來，將自己擅長的事情交給下屬，進行專業深度培養，以減輕自己的工作壓力，將更多的工作精力分配到管理上。

同時，管理者不願意將精力用於管理，而專注於做事，將會造成以下後果：

①引起公司高層對企業人力資源配置的誤判。主管過於關注做事，造成其他人員閒置，給公司高層的印象就是人力資源配置過剩，人員安排過多，工作不飽和。

②管理者角色錯位，其仍然從事的是低一級的工作，不但不利於自身發展，還得不到管理者該層級和崗位的鍛鍊，影響自己職業生涯後續的發展。

④抑制了下屬的能力提升，下屬得不到鍛鍊，導致團隊工作效率下降和整體績效完不成，或引起下屬辭職潮。

①轉變工作內容：管理者要從做業務工作轉變到從事管理工作，明確自己的職責是組織人力、物力、財力，為職責範圍內的情況承擔責任，確保完成團隊任務。

②轉變工作目標：員工的工作目標更多專注於完成個人崗位任務和個人績效考核目標，當管理者則不同，更多的是激發員工熱情和激情，帶領團隊成員完成團隊目標。

③轉變目標實現方式：員工實現目標的方式是“野牛”型，橫衝直撞，直達目標；管理者實現目標的方式應該是“野雁”式，成團隊陣型，管理者的作用就是領頭雁。

④轉變工作方式：員工的工作方式，是以個人為單位，多數時候採用的是單兵作戰；管理者工作方式是以組織為單位，多采用團隊作戰。

⑤轉變人際關係經營方式：員工工作的人際關係經營形式是更多的和其他人產生感情關係，靠個人感情推動自身目標達成；管理者工作的人際關係經營形式更多采用事業關係形式，靠集體事業理念推動目標達成。

⑥轉變管理方式：從員工到管理者的轉變，最大的轉變應該是管理方式的轉變，從被指揮轉變成善於給下屬授權，在授權中發現員工存在的不足，並提供指導和培訓，以改善他們的行動。

作為管理者，有別於基層員工和領導者，屬於兵頭帥尾的將領角色，是一個組織內承上啟下、不可或缺的重要角色。

管理者：作為下屬，要堅持做上司的優秀跟隨者；作為上司，要堅持做下屬的卓越帶頭羊；作為同級者，要堅持做積極的合作者。

看了題主這個問題，我也有同感，我剛當管理者時也有過與題主一樣的想法。其實，有這種想法，歸根結底還是對自己不自信的問題。

自己依然是把自己當成員工來看待，沒有把自己真正當成管理者。當員工喜歡自己獨立完成工作可以，那是適應勝任本職工作的客觀要求；但當上管理者了，工作角色就發生了變化，不僅僅是自己要帶頭做好，更要帶領團隊成員一起來完成工作任務。

管理者即便是自己的工作能力再強，即便是渾身是鐵，又能捻幾根釘？一個人的力量畢竟是有限的，團隊的力量才是巨大的。

作為一名合格的管理者，不應該單打獨鬥，應該要充分調動、發揮團隊全體成員的作用，團結、協調、領導大家共同來完成工作任務。

之所以會有不願意要求別人做事，喜歡一個人獨立完成工作？我理解是，是因為對自己管理能力不自信的原因。

自己剛當上了管理者，安排別人幹，唯恐別人對自己工作不支援，不給自己面子，擔心被別人拒絕後自己丟面子，傷自尊心；與其求別人幹，還不如自己來幹。

再就是，還有一個誤區，就是覺得自己獨立完成工作，能讓大家不小瞧自己，自己離開誰都行，不受制於人。

還有，就是對別人辦事不是太放心，不如自己獨立完成工作放心、靠譜。

其實，這些都是不正確的認識。

作為管理者，如果工作都是自己幹，其他人都無所事事，那就不用設立這個部門了，有你一個人就可以了；既然設立了這個部門，肯定有其存在的意義。

讓你當管理者，是為了把這個部門的工作做的更好，發揮你更大的作用。自己獨立工作辛苦不說，其他人也得不到工作、鍛鍊的機會，不但對你獨立工作辛苦不感激，反而會有意見，不利於威信的樹立和部門工作的開展。

應該自己對自己充滿信心，應該對其他人員充滿信心。將部門的工作進行分解、量化，落實到每個員工頭上，自己負責檢查、協調、督促、考核就可以了。

總之，只有這樣，你才能完成從員工到管理者的角色轉變，才能改變自己不願意求別人做事，喜歡一個人獨立完成工作的習慣，做一名合格的管理者。

具體有什麼例子讓你認為這個管理者不願意要求別人做事呢？

這個管理者是所有的事都不願意要求別人做，還是隻是某一類事不願意要求別人做呢？

這個管理者是不願意要求某一個員工做事，還是不願意要求所有員工做事呢？

這個管理者晉升到這個崗位多長時間了？

這個管理者喜歡獨立完成的工作通常是哪些？

……

這幾個問題其實是層層遞進又相互關聯的。如果

1.這個管理者只是不願意要求某個員工做事。原因可能是 ：

-- 過往交付給員工的工作沒有保質保量在規定時間完成。

-- 該員工沒有展現接受工作的意願。

2. 這個管理者在工作中凡事都喜歡親力親為，代替員工完成工作，原因可能是：

-- 新晉管理者還沒有完成從員工到管理者 的角色轉換。

-- 有經驗的管理者陷入自我能力的陷阱。

3.這個管理者只是對某一類工作喜歡獨立完成，原因可能是：

-- 管理者因自己的興趣、愛好，陷入自我能力的陷阱

-- 團隊中確實沒有人能做好這件事。

所謂“能力的陷阱”，指的是一個人去做一件事情做得越多，他就越擅長，越擅長就越願意去做這件事，而且在做的過程中，他並不相信別人在這件事情上會比他做得更好，所以就逐漸陷入到自己挖掘出來的一個能力陷阱。

針對以上三種情形，怎麼破？

一個管理者自己不願意要求別人做事，喜歡一個人獨立完成任務。如果是這樣，你也許是一個優秀的員工，但不是一個管理者，更談不上是一個優秀的管理者。企業當中有好多管理者像你一樣，自己可以做得相當好，就是不會做管理，針對這種情況，我給你以下建議。

1）培訓管理員工。對你這個部門員工的管理。包括紀律、儀容儀表、向心力。

2）制定年度、季度、月度及每日工作目標。

3）為了完成這每個目標需要一個完整的工作計劃。

4）給每個員工的任務分配、協助指導員工制定詳細的目標計劃。

5）要想完成目標，必須針對此次目標給員工做系統的培訓，有效地對員工進行全方位的工作指導。這樣一步一步地向目標靠近，最終愉快地完成任務這才是根本。

6）你要把你的好的工作經驗給手下員工進行復制，多培訓多鼓勵，這才是一個合格的管理者。如果要想成為一個優秀的管理者，就要跟進每一位員工。

7）要會溝通和協調。在工作中遇到了難題，你要有多方面的應對措施。

8）要有領導力和執行力以及駕馭力。你還要有好的成功的經驗的案例，對員工提出的問題快速解決，讓員工心服口服。

也就是說，你自己透過學習還是不能成為一個管理者，那你就讓位讓能管理的去管吧，你不然你也心累，做一個優秀的員工也挺好的，因為管理者的確不是任何一個人都能做的。舉個例吧，我知道有這樣一個老闆，他經常找員工的缺點，甚至用諷刺挖苦來數落員工，你想誰願意整天讓老闆挖苦呢。要善於發現每個員工的優點，發揚其優點，善於利用每個人的優點彌補不足，也就是說管理員工要用嚴格的紀律和工作制度去管，還要有好的管理方法和技巧。

總之，作為一個管理者不只是要自己優秀，按時完成工作任務，還要學會管理團隊，帶領團隊逐步走向成熟，按照以上幾條建議千方百計完成工作目標，這才是一個合格的管理者。

出現這樣的情況，一種情況是剛上管理崗位，對於新晉升的崗位還不是很熟悉，對於崗位職責還不是很清楚，所以要採取的措施是：

1 詢問你上級你現在崗位所需要的技能以及需要的注意事項，上級經歷過你的階段，掌握了更多的資源，而且提升你，對你也是對你充分的瞭解，針對型的給你建議，能夠扭轉你對現在工作的角度，對於管理能夠儘快提升。

2 觀察同級的同事，他們在處理同樣的事情都是怎麼做的，有些他們現在做的事情，是你沒有做的，可以嘗試做一下，這樣也能夠改變自己對於自己求助於別人的喜歡。

第二情況，你個人能力很強，團隊成員能力偏弱，即使是這樣你也要明白，管理是指透過他人來實現自己的目標，身為管理，必須去培養團隊成員提高他們的能力，這樣他們能夠成長起來，對你也是一種支援。這樣你就能拿出更多的精力和時間做更高的事情。

總而言之一句話：身為管理者，必須學會帶領團隊獲得成功，而培養好團隊，和他們一起成長，也是考核管理者的一個重要指標。

作為一名管理者，首先要明白你角色轉變的價值是什麼？從你做管理者的那一刻起，就要把過去追求個人高績效轉化為追求團隊高績效。這個轉變的前提就是要發揮作為一個管理者的團隊管理能力，其核心就是工作的分配與過程管理。如果你連要求下屬工作都不做，那你的管理角色是不配位的。

很多的管理者在初次走上管理崗位時都會犯此類錯誤。洞察這種現象的本質並不是管理者喜歡一個人做事而不願意要求別人做事！而是不會進行團隊工作分配或者說不知道如何進行團隊工作分配，所謂習慣了一個人直接把事情幹了。通常這樣的管理者帶的團隊績效一定不高，甚至還不如角色轉化為管理者之前的的個人績效高。在此，我給到以下幾點建議，幫助職場上不會進行團隊工作分配的管理者儘快走出誤區，創造團隊高績效。

第一、刻意練習自我角色認知，時刻警醒自己的核心任務是帶領團隊工作而非單打獨鬥；

第二、熟悉團隊成員的每一位業務特長和個性特點，為管理溝通提供個性化建設的基礎依據；

第三、練習將團隊總績效進行個性化分配，把握能力強的打衝鋒、能力弱的不拖腿！用信任和鼓勵引領，用保障和協助推動！

第四、做好工作分配後的過程跟蹤，第一時間鼓勵、第一時間支援、第一時間修正、第一時間總結；

第五、學會利用團隊的力量進行管理推進，鍛鍊自己的同時也要持續鍛鍊團隊。用集中探討、個性鼓勵、共同參與，把團隊凝聚力和戰鬥力充分發揮出來！

我記得有一本書叫做不會帶團隊你就幹到死。這種管理者一般都是個人能力非常強，而且我斷定他是不太會做領導，而且是領導經驗不足的，所以對別人的要求比較高，當別人無法達到他工作時的水平的話，他就挺身而出，這樣的話對於團隊來說不是一個好事，因為工作不是一個人能做完的，一定是要分工協作。如果工作量不大的話還好，如果工作量比較大的話，他就會被活活累死，而且別人會對他怨聲載道，這是屬於管理方面的問題，建議你看一下那本書。

那幹嘛呀？您也太沒有點管理者的姿態了。誰的孩子誰抱走多好呀！您就去那個檢查驗收的。關鍵的不想外露的就自己幹。那是做人的訣竅。鳩山不是說了嘛：做什麼也要有訣竅。哈哈哈哈！您太實在！說了您也不懂。愛幹就幹吧，省著不放心惦記著。以前我也是這樣，我們是玩電的，但我只是都會一一過目，電這玩意不能有絲毫差錯，砸鍋我可兜不起，名聲也就完了。誰都怕砸鍋，這是責任，您能幹就幹吧。踏實！

那隻能說他不是一個合格的管理者了，事必躬親，固然可以在一定程度上起到帶頭作用，但是這不是管理者的職責。管理者要具備親和力、凝聚力、感染力和震撼力。管理是一門藝術，讓員工主動的或被動的完成工作，這是目的。而管理只是一種手段。

管理者必須具備讓員工主動的或被動的完成工作，這是做為一個管理者所要具備的條件。做事只是一種過程，處理好過程中的各類問題解決問題才是管理者要承擔的責任。

從兩方面來看，一是自身，二是團隊。

先說自身。分兩種情況：1. 自己剛被提拔，剛開始進入管理崗位；這種情況下，缺乏管理經驗，基本要從“零”開始；這時要多去學習必要的管理經驗。2. 剛入職新公司，對相關組織架構不是非常熟悉，特別是人脈關係，導致自己比較難施展；這時就要積極的跟自己的直接領導和團隊溝通，快速融入團隊，逐步開啟局面。

再說團隊。團隊中自己的能力比較強，工作效率特別高；主要怕下屬做不好；這時要做的就是把工作分解，前期把最關鍵部分留在自己這邊，其他的分配給下屬完成；此後要逐步的培養團隊的能力，逐漸的放權。

沒有管理者希望自已一個人做，這個情況存在一定有它的原因！或許是這位領導的問題，或許是組織其他領導甚至是組織的問題，看呈現的結果去做改變！

我們對管理的認知

無論你是不是管理者，其實每個人都對管理有一個認知，有差別，但，差別不大：所謂管理，就是要透過不斷地做決策，去組織團隊成員共同去完成一系列的工作，為團隊創造效益！

那，你說的這個管理者，他是個異類？他不想透過管理去達成目標？顯然不對！

那麼，現在是什麼情況？什麼導致的？

分析一下，大致幾種情況：

1.這位領導的團隊的工作已經受影響了，需要改變！

2.這個團隊的工作目前很順，無須任何改變！

為什麼這麼說，管理是看結果的，只要結果好，我們為什麼要去改變本身呢？

再說到什麼原因導致的：

1.上級領導的刻意為之：有時間，作為中層管理者的無奈就是受到上級領導的制約！具體原因不在這裡作闡述

2.上級領導對人的定位問題：這個領導或許適合往專業技術方向發展，可上級領導偏將他安排在管理崗，用人所短是最忌諱的！

怎麼解決，才能看到我們希望的結果

那我們要解決的是什麼呢？剛才我們說到兩種情況：

一種是目前呈現的結果很好：雖然這個領導自已一個人幹了很多事情，但是並沒有影響結果，那麼，我們該做的是，把部門員工分流或者裁員，因為領導一個人已經可以把據工作結果了，那要那麼多人幹嘛！當然，工作還是要配合，招一些和這個領導匹配的人來配合就好，或者留下幾個和領導合的來的人配合幹活就好！

另一種是結果不好，已經影響到公司的業務了：

1.果斷調崗這位領導，或者勸退也行！很殘酷是嗎？也許不是這位管理者的原因導致的，但實際中，上層犯的管理錯誤，往往是下級來承受結果！

2.審視組織的管理，找出真正阻礙這位管理人員現狀的問題點，也許是上級領導的陝礙，也許是組織定位問題！這個問題不好解決，也是大部分企業無法做到的！

【總結】

管理的問題，重在結果，只要不影響到業務發展，結果好，那就讓他繼續存在，或者去做其他改變！如果結果不好，找出直接的問題先解決，再深度去挖組織的問題，從根本上解決問題！