做技術的做管理對企業就是災難，怎麼理解？董事長這個話，說的很有道理，但是不是絕對的。

01，技術出身的創業者不少

題主的問題裡技術和管理沒有具體是什麼行業或者工作崗位，那就參考下網際網路企業，很多厲害的網際網路企業創始人就是技術出身的，比如：

1）劉強東，（京東集團創始人、董事長），他自學的程式設計及軟體技術在業內都是專業級的，京東商城第一版程式就出自劉強東之手

2）周鴻禕（360 創始人、董事長），剛畢業就是以程式設計師身份進入方正公司的，並且開發了方正飛揚電子郵件系統

當然其他還有很多技術出身的大佬，管理不好能創業成功嗎？

技術出身搞管理問題多

確實有很多技術出身成長為管理者，其自身技術能力非常牛，但是不帶表他的管理也厲害。技術需要的是能力，管理需要的是領導力、眼光、戰略、格局、團隊等等，不可否認技術出身也可以學，但是能否轉型成功就得看具體的人員了。

管理也需要提升

不是誰一生來就是管理者，每個人的學歷、經歷以及個人魅力、情商決定了其管理的效果，這是一個學習和沉澱的過程。

如果技術轉型管理更應該做好學習積累，多看看系統管理的知識，有條件的可以參加相關的培訓學習，如何提高自身管理水平才是每一個管理者應該關注的問題。

總結：

沒有誰的角色是一成不變，不是技術出身就不能做管理，相反在不同的崗位時更應該充實自己提高自身水平，逆水行舟不進則退。

搞技術的人追求完美，不顧公司資源。計算縝密，合作者掙不到錢。但是技術人員也是可學會商業思維的。相當於放下屠刀，立地成佛。有商業思維的技術人員是最難打敗的。比如比爾蓋茨。臺積電的張忠謀。騰訊的馬化騰。

一家公司的老闆在公司說的話永遠都是對的，不對也是對的，因為公司是他的，你那麼認真幹什麼？

但是我們不是這個董事長公司的人，我們可以稍微客觀一點來看這個問題，不能完全說他說的不對，只能說董事長跟很多人一樣，都喜歡以偏概全，以個別現象來否定所有。

1、做技術好的人，也有很多管理做得好的

我見過很多公司的技術老總甚至技術副總裁等級別的人，他們的技術那真是行業有名了，可是他們可不僅僅技術做得好，管理也是一把好手，甚至有一些因為自己擁有核心技術自主創業獲得成功的，如果那些技術出身的老闆跟這個董事長一樣也患了偏見，他可能會說：讓銷售做管理就是公司的災難，因為銷售不懂技術不懂產品，就只是賣個東西。結果自然是你說你對，我說我對了。

2、技術管理者基本都是技術做得好的人

做技術不比其他職位，如果研發負責人或者技術老總的技術不行，下面的人誰能服你？我不敢說技術總的技術點比每一個人都強，畢竟人各有所長，但是他一定是最全面的，也就是說要做研發老大，除了管理能力強，技術也同樣也很出色，難道說各個大公司的技術老大都不是技術出身的？都是做銷售做生產出身的嗎？他們將公司搞倒閉了？

3、也不能說董事長完全沒有道理，但是他只看到了一件衣服中的邊角

確確實實，有的技術能力超強，就是不懂管理，就是不善於溝通，當初因為他技術強，所以被公司委以重任，但是沒想到他除了技術，其他幾乎一無是處，這種人可以說是人才，但是不是全才，將他們提拔到管理職位，確實會給公司帶來問題，因為他們用技術思維來管理，而且有時候一根筋很難溝通，很容易造成內部溝通不暢及團隊管理的諸多問題。

至於有時候老闆說的那些話，聽聽就好啦，一個人當了老闆了，就容易迷失自己，就會以為全世界只有他最懂了。

專業技術部門的管理還必須是做技術的去管理。

專業的事專業的人去做，專業的部門專業的人去管理。

外行不能領導內行。

我們得從微觀和宏觀兩個角度上去看。

微觀

如果微觀的看，比如放在你們公司看，可能他是對的，因為他有可能很瞭解你們公司的員工，所以知道做技術的人不懂管理，對你們公司來說是災難。

宏觀

這個如果宏觀的來看，比如放在整個中國或者全世界來看，那你說明你們董事長太片面了。

技術出身不擅長管理的是少數，但挺常見的

的確有很多技術出身的人不擅長做管理。因為很多技術人員都是理工科的，理工科畢業的有一部分人就是死腦筋，讓他專研技術難題，他可以。但是如果讓他去做管理，他可能連三個人的部門都搞不定。

這種情況挺常見的，技優則仕，這是我們現在普遍存在的現象。

但是不是每個人都適合去做管理，去做決策的。

比如某世界冠軍敗了40億做搜尋引擎，結果大家都沒用過。

很多做技術的人接受培訓後也是一個好的管理者

我們上面講到技優則仕，這個無論在外企、國企、私企都是這樣的。所以我們會發現很多企業的管理崗位的人都是工科的，都是搞技術出身。

有的做的好，有的做的不好，這是為什麼呢？

我們講管理的時候必須講到領導力。

領導力這個東西，我個人覺得並不是天生的，後天能透過學習和培訓獲得的。

所以，我們經常見到的技術出身不擅長管理的人是因為很多公司覺得領導力或者管理能力是天生的。所以在一個人走上經理或者更高的崗位的時候沒有給他對應的培訓。

所以，如果這個人悟性不夠，或者慢一點，那麼管理的一塌糊塗也不是不可能的。

結論

技優則仕，沒有任何問題。

問題在於，讓這個人上管理崗位之前，要給他足夠的培訓。

這些人能在技術上獨領風騷，學管理也不是很困難的事情。

工作中很多東西都是可以用智商來解決的，如果不行，那就加上情商，情商這個東西可以後天學的。

董事長說的這句話還是非常有道理的，因為一個人適合幹什麼樣的工作，就幹什麼的工作，這才是對人才的尊重。如果一個人不對自身的能力有一個明確的認識，胡亂選擇職業崗位。那麼，就是對自己的不負責任，也是對工作的不負責任。

而這方面也有領導的原因，因為領導的主要能力就是把相對有能力的人安排在他合適的地方，就像做技術的，把它安排在技術崗位；做管理的，把它安排在管理崗位，這才是人才的充分利用。

無論幹管理還是幹技術，他們最後的主要目的就是為了給公司創造效益，而一個員工的技能水平，是否適合他的工作，這也是一個領導考慮的問題。

在一個單位裡面，技術人才和管理人才是不一樣的，技術人才專攻的是技術，只有在技術上突破了，他能夠為單位創造利潤，自己也能夠有所提高，獲得收益。

而那些管理人才，他們的主要目的就是把下面的員工管理好，管理單位的細節性工作，讓單位的各個部門和人員做到有效的配合。

而在很多單位裡面，技術人才和管理人才他們的性格是不一樣的，有些單位裡面技術人才比較孤僻，他們專心的埋頭工作研究技術。

而那些管理者們，他們的主要任務就是協助領導或者是老闆把單位的一切工作管理好，管理者不但要懂管理規則，而且還需要有一定的情商管理手段和人際交往能力。

管理和技術兩者的側重點不一樣，而身為一個領導，要想發揮出單位每個人的優勢，那麼就需要分析這個人適合幹什麼樣的工作。

不要把管理和技術混作一團，領導要根據員工的自身情況和單位的實際情況，來進行合理的安排員工。

問題中這位董事長說：讓搞技術的去做管理就是企業的一種災難，他深知道把一個有才幹的人放在不適合他的崗位上，是什麼樣的結果。

如果對於人才不能夠人盡其才，那麼這就是一種災難。無論是管理還是技術，他都應該在適合自己的崗位上工作。單位領導的能力體現就是在於如何搞好技術與管理，而技術和管理就需要相應的人才來完成。什麼是員工合適的工作，什麼是員工不合適的工作，身為一名領導就應該心裡有數。

其實我可以舉出這方面的例子，讓你知道技術和管理不能夠混淆：

在我的單位曾經有一名技術非常好的技術人員，因為得到老闆的看重，把他提升為了管理崗位的二把手，但是他在管理崗位上卻幹不好，每次都出錯，胡亂安排工作，沒辦法老闆又重新讓他進入了技術崗位。而我們單位還有一名管理者，平時對部門的管理確實很有一套，但是讓他去管一些技術人員，他對技術一竅不通，到最後技術人員糊弄他，他也不知道，造成了公司的損失。如果公司的老闆能夠把合適的人才放在合適的位置上，那麼他就是一個好的老闆。這個老闆要有識人之明，不然的話這個公司他是帶不好的。

從以上的例子你可以看出來，無論是技術和管理都需要有相應的人才，而相應的人才應該在他相應的崗位上，只有這樣才能夠發揮他最大的作用。

最後總結。

每個公司要想順利的發展下去，就需要有大量的人才，而這方面的人才有技術性的，也有管理性的，而身為一名公司的領導，就更應該把各方面的人才放在它應該在的位置上。

有人說一個老闆應該把人對號入座，其實這種說法也是對的，如果你不能夠把自己手下的人管理好，那麼只會讓自己的公司越來越混亂，而管理好的主要基礎條件就是人盡其才，物盡其用。

要看管理什麼，做技術的管理技術工作，絕對沒問題，做技術的做企業營銷管理，對企業大多數情況下，絕對是災難，反正我這麼看的。

董事長花不起大價錢僱既懂技術又懂管理的人才，才說出這種毫無邏輯性的話，或者董事長本身就不懂技術，排斥懂技術的。現在有些領導認為，學技術的智商高，學管理的情商高，社會上就先入為主的想當然認為“學工科的搞技術，學文科的管人”。實際上管人，是人與人的交往，大學課本是學不到的，無論學純技術的還是學文科的都學不到，只有步入社會才能鍛煉出來。領導不喜歡用學技術的管人，因為不好控制，這種人天不怕地不怕，經常和領導吵嘴，抗上，你整他，大不了不幹了，跳槽，反正有技術，不愁找不到工作。學管理的就不一樣，好不容易當上官，如果跳槽還得從頭開始幹，太辛苦了，所以這樣人，唯上級領導是從，不管合理不合理，堅決執行，哪個領導不喜歡聽話的人。所以董事長說不用做技術的管人，並不是怕工作不勝任，是怕給自己添麻煩，成氣候以後駕馭不住。董事長可不是誰都能當好的，那腦瓜，普通人只能仰望。

我曾經在科研單位工作十多年，對此有一定體會。董事長的話有合理成分，但更多表現的是誤解和主觀偏見，情緒化態度明顯，可能被某些技術人員傷過心。試問：

1、總工程師是領導兼技術崗位，不從技術人員提拔又從哪裡提拔？

2、科研單位選拔領導難道要特意從其他崗位選管理人才？

3、改革開放以來出現的工程師治國，如何解釋這種現象？

……

一、技術人員淵源

中國古代，技術人員並不吃香。“士農工商”，“匠人”頂多算“工”，在社會上地位較低。技術活有時被諷刺為“奇技淫巧”，工業革命難以發生。

上世紀七八十年代，國家百廢待舉，注重技術立國，“學好數理化，走遍天下都不怕”的觀念普遍。理工科大學招生人數是文科好幾倍，就業和發展態勢至今仍然優勢明顯。

三四十年後，這些人逐漸踏上今天各類領導崗位，中國經濟總量居於世界第二。能說他們不適合搞管理，是災難嗎？

二、技術人員特性

技術人員從技術專業出身，專注於技術工作，形成了理性思維或直線式工科頭腦，凡事喜歡較真，不講情面。部分優秀者被提拔到領導崗位上，拓展了理科思維實現途徑。

為什麼說董事長說的話有合理成分呢？

客觀地說，工作較真並沒有錯，錯在管理工作很複雜，不是簡單的是與非，對和錯，其構成要素和變化因素多樣，有時不因較真而改變大局。因此，適當圓滑也是需要的，有時對與錯之間也不那麼明顯。

技術人員出身的人很難適應這一過程，就可能產生一些麻煩和破壞。當然，如果技術人員突破這一個思維定勢，則發展不可限量。

三、技術人員實踐

技術人員最適合的是當科學家，而不是科長、處長、主任這些權力崗位。高學歷和高技術俯身於權力，是社會價值標準出現了異化。當然，實際工作中並不否認技術人員當領導現象發生。

判定技術人員搞管理是否為災難，應該根據其思維方式、能力構成和工作成效是否有利於促進工作這一評判尺度來看。適合，就是福音；不適合，就是災難。

當然，適合與不適合之前，沒有涇渭分明的壕溝，還需要一定的評判手段和時間的檢驗。這就需要有關部門根據工作和人員實際進行科學考量。

我來說說我的看法吧，我跟這一類人打過交道。我看這位董事長是有了切膚之痛，才有這樣的感慨了。

我拿我親身的一個經歷來講了。2015年的時候，我輔導一個客戶，這個老闆聘請了一個從江蘇過來的技術人員做副總，負責公司全面管理工作。那個時候我主要做的是他們倉庫資料整合工作。他們公司的倉庫很紊亂，資料老是不對。

按照副總的要求，就必須做到賬、卡、物一致。我也認同，事實上他做不到的。因為他的發料方式是跟著生產配料走的，倉庫發料員每人拿一個小框子，按訂單一種一種地像抓藥方一樣去給車間配料，最後搞得倉庫兩班倒跟著生產一塊兒走。

老闆找到我問倉庫怎麼會搞成這個樣子？人家的倉庫都是白天上班，晚上休息的。我們這邊倉庫怎麼搞成的像生產一樣兩班倒呢？我說這個是要去問副總了。

所以，從這一個案例上，我就發現了做技術人員的去做管理的話，那絕對是災難，當然不排除有做得好的，但很少。包括做技術出身的老闆，不少也是這樣。我看到很多中小企業老闆都是做技術出身的，公司都是中規中矩的，但是發展不大。反倒是一些經常做業務出身的老闆，生意做得風生水起的。我總結了一下技術人員去做管理有以下特點：

教條主義

按日常技術管理的邏輯，來協調運營管理工作。這點跟我打交道的這一類技術人員去做了管理，我可以深深地體會到。思維模式侷限在原來的崗位認識上。管理跟運營有關係，技術是運營過程當中的一個模組而已。

所謂的專業的人做專業的事，這是管理規律。正確的做事和做正確的事也是兩碼事。這一點，他們混淆了。

理想主義

理想化表現在他們對技術、產品的拿捏程度上，他們認為我懂技術、我懂過程、我懂品質，可以保證產品是沒有問題的，可以滿足客戶的。但是實際上他們忽略了人在過程中點的作用。理想化地認為，他自己懂、他自己幹是可以的。

但是很顯然，在一個公司的運營架構裡面，自己設計、自己幹是不可能的。產品也不是靠他一個來完成的，是組織團隊的力量來完成的。在這一點上，明顯地意識不到關鍵控制點在哪裡。必須著眼於人的管理，技術人員搞管理，會把績效這一部分搞定了。我基本上沒見過，有的也是抄的。因為這是一個體系管理問題，

認識問題單一

看問題比較單一化。容易被表面現象迷濛住眼。就像大堤決口一樣，決口到底是怎麼產生的？為什麼要去滅蟻？當洪水來的時候，他只是看到了漩渦。實際上千裡之堤，毀於螻蟻，關鍵在螻蟻。

隔山打牛是一種管理方法。技術管理的人去做運營管理。當問題發生的時候，對遠方傳導過來的原因，是不大容易看清楚的。人性識別、團隊中對小團伙的認識不怎麼敏感。

我以前曾經提醒過一個職業經理人，他是做技術出身的總經理。行政上有個老頭子是負責賣廢品的，但是我感覺總不對。我懷疑他在稱重的時候是故意少秤了。然後我就給總經理彙報，結果總經理一口否定了我，說他沒有問題，他那個人很老實的。但是我已經看出來了。因為有一天他剛秤完以後，正好我路過。他就衝我笑笑，我感覺很有一種異樣的感覺，心裡感覺不對。你衝我笑什麼呢？後面發現他跟我套近乎，再到後面的仙就主動請我去洗腳。你說有沒有貓膩呢？聽說我走了以後，他也出事了，不光我懷疑他，主要是老闆安排的出納也懷疑他了，可能那個時候我說話的份量不夠吧。

容易情緒化

多數這樣的人做管理容易情緒化。運營管理主要是透過團隊協調、相互合作來完成的。他的固執己見、權威性容易受到挑戰。

這種情況下，得有事實來說明，必須犧牲一些利益，等待真實的結果出來，才能修正他自己的思路。

像我先前說倉庫那個事兒。它的生產組織安排是有問題的。為了趕出貨，兩班倒沒有問題，但是關於領料，他卻不願意集中領料。他要求倉庫按訂單來發料，有的訂單是一臺機器，有的訂單是五臺機器，一天有幾百張訂單。倉庫一天發料的動作有多少個？每人平均有多少個？一個動作的需要多長時間？這個他根本都不去考慮。

運營層面弱化

運營管理的特點在於統籌，從全域性出發。技術的人上去以後很顯然這一點比較弱，他仍偏重他的技術性。一個工廠的運轉沒有那麼簡單的。訂單、來料、排程、存貨等管理，形成高度協調，高度效率的管理模式，沒有那麼簡單。

統籌就是統一籌劃。這個裡面流程這麼多，那就把團隊搞好就行了，其實這也是弱點。吃飯和喝酒沒有問題，把目標明確了，把計劃安排了，就OK了，能把績效討論好更好，有利於管理。相當多的情況下不是這樣，在管理位置上的技術人員會深入到細節去指指點點。你不聽還不行，聽了出了差錯，有時候他接受錯誤，有的他還埋怨你。你咋辦？

所以，技術人員去搞管理。就像有些人不願意在女上司下面工作一樣的！女上司成了一類人，而且是有特色的一類人。在職場中，相當多的一類人是不願意跟這類人在一起共事的。

這是一個非常正確的觀點，我一下子給三個

個人觀點，我故妄説之，你姑妄聽之，不喜一笑了之。

無稽之談！

企業管理=運營管理+財務管理+生產管理+技術管理（研究與開發管理，質量開發與管理，產品應用與市場開發管理等）+。。。

其中，技術管理是一個專業性非常強的管理幾乎是非技術人員出身莫屬！

而很多運營管理和生產管理人員都需要有很好的技術背景。

搞技術的做管理對企業就是災難，這句話如果是肯定句，那麼董事長有點不懂事了。

因為搞技術的做管理和企業災難沒有必然的關係。之所以董事長會這麼說，暗含著一個因果關係：因為搞技術的一定不懂管理，所以，用搞技術的去做企業管理，對企業來說就是災難。有這樣的認知，董事長才會這樣說。可是，這樣說的董事長顯然是不太懂事的。

搞技術的不一定不懂管理，因為技術也是需要管理的。管理是人的主觀架構，並不是客觀的既定套路。主觀的架構是虛的，可以隨著管理情境的變化而變化。而既定套路則是受限的，不管學習了多少招，仍然是受限的。

無招勝有招，有招就有破綻。

搞技術的人，可能在一心搞技術的時候，管理會受到侷限於物的層面。但是，上升到管理人的層面時，搞技術的同樣也可以把管理提升至“道”的層面。因為：管理的本質是一樣的，都是：以道御術。

有道無術：管理方略無法實現。

有術無道：管理屬於瞎子摸象。

這話有一定的道理，但不完全。一是做技術的去做管理，顯然是用非所長。不利於發揮人才的優勢，反而會影響管理工作的正常執行。

二是有變長為短之虞。做技術的受專業習慣的影響，往往具有重程式、較真與按部就班的長處。可是團隊是群活生生的人，他們不是機器，有思想有變化，既需要有行為規範的統一要求，更需要有靈活的變通。如果僅用搞技米的長處去做管理，容易教條僵化。把團隊管死了，會壓抑員工的積極性。從這個角度講這話有一定的道理。

三是所以不完全認同這句話，是因為還有一種常見的現象，就是也有些搞技術的去做管理工作做得好的。如許多單位分管業務的領導，多是技術型人才擔任。由於是內行裡手，洞悉內情，所以能夠管理到位，話能說到點子上。

綜上所述，所以只能說這句話有一定的道理，但不完全。你認為呢？

就像圖中的外行種菜一樣，總是苗出不全。

先說下基本情況，本地這家公司由公司現在副總經理負責，但他要到別的地方建立新的公司，一技術人員A一直是現在公司的實際運營官，也是他的助手，於是他向高層推薦A做公司副總經理，被總經理和董事長拒絕了，理由是技術出身，做不好管理，要空降高層來做管理人員，大家怎麼解？

意思是做技術工作的人不懂管理，而做了管理，會把企業搞亂。一般而言，純做技術的可以不需要知道管理，而做管理的需要知道一定的技術知識，否則管不好企業。

世間的事不是絕對的，有既懂技術又懂管理的人才，或以技術出身的管理人才，而搞管理的可能是門外漢，是個瞎指揮。

這個是營銷思維和生產思維的區別。

做技術的人，有個非常明顯的特點：鑽牛角尖。

這個特點雖然從字面上看不是很好聽，但是如果放在技術崗位上，那就是很好的優點。

但是如果放在管理上，那就算是缺點。

管理者可能在技能方面不會很突出，但是在人員統籌、計劃、管理等方面卻是高手。

特別是在人性、人心方面的度量拿捏，更是需要注重。

但這些都是技術性人員最缺失的地方，這跟性格、工作屬性和習慣有密切的聯絡。

所以，做技術的人提拔起來做管理，雖然不至於說是“災難”那麼嚴重，但的確不是特別合適。

我所瞭解的很多企業中，高管幾乎都是從營銷基層做起來的。

做營銷其實就是不斷在挖掘管理潛能。所以你會發現，真正的營銷高手，當管理也能做的非常優秀。

這就是為什麼很多企業都願意提拔營銷中心的人來做管理崗的原因。

開頭提到的營銷思維和生產思維，兩者這間有很大的區別：

營銷思維考慮的是：價值、人性等，屬於發散性思維；

生產思維（或者技術思維）考慮的是：嚴謹、價格、質量等，屬於嚴密性思維；

不能說哪個好哪個不好，但是對於管理者而言，發散性思維會更加適合一些。

真的是災難，但你不能把崗位設定成要求懂管理又精技術吧。或者管理崗高岀技術崗薪資一大截吧。或者會拍馬屁就懂技術，就是管理者吧。

搞管理是專門的學問。搞技術的改行搞管理是個半吊子。有些人能很快學會管理，而大部分人幹到退休也沒有把管理搞好。

實際情況是，由技術轉管理者眾，由管理轉技術者寡。何因？難易不同也。故而，由技術轉管理者是為勢，順勢而為，是為正途。因而，由技術轉管理者中，出類拔萃者亦多。

同理，由理工科轉文科者眾，由文科轉理工科者寡。如魯迅，由醫學轉文學。如茅於軾，由工學轉經濟學。如任正非，由技術轉管理學。