謝題主！企業經營，為規範工作行為，其崗位操作流程至關重要。同時也為規範組織行為制定相應的廠紀廠規。這不容置疑！如題，制度管人，流程做事。八個字中，關鍵是‘管’和‘做’！誰來‘管’？誰來‘監督’並落實相應的制度，當然是企業組織架構中明確的各崗位部門責任管理者！他們‘責無旁貸’！制度不能很好的執行，既有管理者的能力原因，也有不願意‘得罪人’之想法！同樣，流程‘做’事。誰‘做’？工作流程應該是員工，按工藝要求，每道工序按要求規範操作。其第二個‘做’，管理者也有‘流程’，只是它不屬於產品工藝範疇，屬於‘組織’流程，上，下級和左右的部門協調的組織流程。迴歸本題，不按流程做事，仍然是管理者責任！一是要教會員工按流程操作。二是監督員工必須要按流程操作！舉例說明，高速公路上設定的各種路牌（限速、限高等）。等於‘流程’！交通法明確規定的違法違章，形同於企業制度。這些都是‘靜’態的。關鍵是在於‘交警’的執法和監督！！企業的管理者就是‘交警’的角色！也就是企業培訓再三強調的‘動態’管理！！制度、流程寫在牆上是‘靜態’！這一‘靜’一‘動’。相輔相成，形成企業整個的管理‘鏈’。缺一不可！

接地氣的制度才能管人，合理的流程才能做事

有些公司搞制度和流程這一套，卻不考慮實際情況，不會量體裁衣，只會生搬硬套。比如，一家產品簡單，規模又小的公司，沒幾個人，卻硬抄500強的大企業制度和流程。看起來是學習先進的管理經驗，實則是將簡單問題複雜化的無腦表現。

管人不是管一隻小寵物，人是有思想和個性差異的。在搞制度和流程的同時，你需要充分考慮人性，不能太理想化。要反覆的考量，並且採取邊試邊改進的態度去對待。好的制度和流程，不僅僅是管理理念上的生硬實踐，更是因地制宜的靈活體現。

有了好的制度和流程，只是第一步。要想真正落實，就要有專門的人去監督和管理。制度和流程不是幾個培訓，就能夠得到廣泛理解和接受的。也不是通過幾次動員大會，領導喊喊口號就能真正落地的。你需要有專人去監督管理，並且讓其跟你的日常行為，專案工作直接掛鉤，在工作中去進行實踐和約束。

比如，你要引入專案管理的新流程，增加了很多的文件工作。那麼你就要去監督你的員工，願意花比以前多的實踐去做好文件整理。

制度和流程，只有在實踐的過程中，才能真正得以檢驗。透過監督和管理，使其成為一種行為準則，深入到每個執行者的血液中，才能真正得到落實。

你的目標雖然是做事，但是核心確實管人。巧婦難為無米之炊，在企業裡的這個“米”，不僅僅是完善的流程和制度，還在於真正跟企業文化契合的人。每個人都有不同的做事方式，對待問題的不同觀點。一旦引入流程和制度，就意味著你要用一套統一的標準，去跟所有人的固有思維去做鬥爭。

我們經常聽到抱怨：多出來的流程，根本就是垃圾，完全沒有作用。請注意“作用”這兩個字，任何一項措施，必須得有好得結果，給別人帶來切實得好處，才能真正被他人所接納。所以，你在儘量兼顧各方面，讓所有人遵守制度和流程的同時，你要讓執行者切身體會到它得好處，才能真正從思想意識上去接納它。

制度管人，流程做事。就是要做好三件事情：

這個問題誰都可以回答，我很認同確實如題目所說“不是那麼回事”，現實中問題很多。

還是說一說在公司裡實際遇到的一些情況。我想任何一家公司都會把質量放在第一，比如說“不製造不良品，不流出不良品”。實際操作過程中，供應商提供的原材，存在各種問題，品質是嚴把質量觀，死死控制不放行。但是好的原材一會半會又做不出，怎麼辦？

結果呢？特採使用。當物料有問題時，就給它正名，用特採單的方式讓它將就使用。偶爾來一下救急，也行吧，經常性這樣操作就沒意思了。事實就是，組裝成一臺產品的物料，有很多是特採後用上去的。不得不說，這種操作很Low，也是違背流程的，又能怎樣？為了滿足客戶需求，領導們都通融了，一言以蔽之。

這是真的，很多人會有一種感覺，領導們不管大小，都是有特權的。一家公司兩種考勤制度的都有，說什麼員工遲到就是遲到，有職稱的遲到了可以順延一下下班時間……我就不懂，他們順延的那一點時間到底有什麼用？對員工倒是如此苛刻。

再繼續說考勤，開車來的領導們上午10點鐘到也沒有關係，隨便編個理由都行。誰能去查證呢？領導足夠大時甚至可以免考勤了。制度是來管人的，管的都是基層員工，那還說什麼呢？代打卡是公司嚴令禁止的，但是能完全杜絕嗎？趁別人不注意，有代打卡的。多數人不用管閒事，有時連行政都是多一事不如少一事。

所謂的制度管人，流程做事，還是基於大工業化時代標準化管理的理念。強調人首先得遵守公司制度，大家都必須按標準流程做事。這樣的管理理念需要經過長期的磨合才能形成高效率，實際情況是大多數公司連走路都不太利索就天天想如何跑得快。常見的問題有:1、制度、流程浮於表面。

在實際工作中，尤其是國內大企業。大多把功夫花在了制度和流程上。你能想到的所有制度和流程都有，厚厚一本操作手冊。大老闆擁有至高無上的最終決定權，大事小事一般都要簽到老闆那。實際工作中，這些制度流程基本上成為相互扯皮的工具。

另外一個國內企業特色現象，雖然制度流程特別多，一般大老闆大領導自己是不會遵守的，隨時會違背這些，隨時都能改變想法不受制度和流程約束，一天一個想法，一天一個變化。最終導致制度、流程成為一場秀，標榜自己是正規大公司的證據。

這裡不是說制度和流程不好。所有的制度和流程都要建立在清晰的權責基礎上。就國內企業文化而言老闆對任何人都不放心，所以流程、制度會變成老闆搞人、整人的工具。說你好不需要任何理由，說你不好隨便拿個流程、制度來對比，你肯定有問題。反過來又把中層搞得畏手畏腳，不敢負責，事事不說好也不說不好，全推到老闆那。

那山和尚唱那山歌，層次不一，制度有異關鍵在結果，執行在規則內可創造性施展以最佳工藝程式達到預期目的，而操作者必須以程式方向的指令執行不是得違令其追求的是完成指示不打拆扣，而區域分片只能在大框架下發揮主觀能動性因地之宜謀發展不能死依條款否則脫離實際偏離目標，應依規必依規，該靈活就得靈活一這就是人應發揮的作用。

題主的擔心符合實際情況，也的的確確是一種不容置疑的現實存在。所謂“制度管人”，大概念上就是要告訴公司裡的員工什麼能做，什麼不能做，什麼行為是允許的，什麼行為是受限制的。所以在制度中會出現“嚴禁”、“不得”、“必須”、“應”、“要”的字眼，用於限制或規定人的行為（備註：這裡所談的‘制度’是狹義上的定義，而非廣義上的定義）；而“流程管事”（更正：不是‘流程做事’）是要告訴公司的員工怎麼做事、順序是什麼、什麼時間做、做到什麼程度，它和做事的標準、順序有關。所以在流程裡，經常會看到帶指向性的箭頭、方框，以及流程的各節點說明。制度是流程的保障，確保流程可以正確地得到實施。

制度和流程如果設計得好、培訓得好、執行的好，它們無疑會為公司的管理帶來有效性。什麼叫好？就是符合現實又能為未來的發展服務，能夠在“理”上站得住腳，能夠不折不扣地執行好。但是，遺憾的是，制度和流程的設計這第一關就出現了“過於理想”、“想當然”、“閉門造車”的錯誤，導致在執行的時候遇到暗藏的阻力。我們可以嘗試著推演一下這種現象，以便能夠更好地理解理想與現實的差距。

我們先來談“制度管人”的問題。相信大家都見到過、體驗過這樣的制度：在公司不許做與工作無關的事情。這條規定聽上去很有道理：一個員工的上班時間都應該用於工作，因為公司是為員工的工作和工作時間支付工資的，所以做與工作無關的事情等於在浪費公司支付給員工的工資。但是，管理者不能把“人性”拋在一邊去考慮對人的行為的約束。我也相信大多數公司在這條制度上是失敗的。這也符合了題主談到的“說起來容易做起來難”的說法。為啥沒法實施？為啥實施起來難？因為員工是不可能真的在一天的八小時（甚至更長時間）工作時間內完全、徹底地捆綁在工作上的。他母親恰好有得病的訊息傳過來，他要不要和家人在電話裡“叨叨”幾句？正在學校上課的孩子發燒，學校打過電話來，員工要不要處理？一個十年、二十年不見的老朋友、老同學終於七拐八拐打聽到員工的手機號，打過電話來敘舊，員工是義正言辭告訴老朋友、老同學“我們公司規定不能在工作時間做與工作無關的事情，我們下班再聊”，還是一邊擔心自己違反公司的規定、一邊假裝熱情地與老朋友、老同學在電話裡寒暄？公司出臺了一個似乎很有道理的、很符合邏輯的制度條款，卻在現實中執行起來困難重重，就是因為制定制度的人“想當然”。其實連他自己都做不到，只管一味地討好高層、討好老闆：看我管得多嚴格！誠然，我們不得不承認，公司的制度不可能一蹴而就，總是要在現實的實施中不斷改進、不斷改善的，但設計制度是從一開始就要本著實事求是的態度，要站在“人性一致性”的角度去考慮。這並不難，但那些官老爺們就是不捨得去調研、調查和聽取意見。所以，制度管人這件事情說起來容易做起來難，一點都不假。至少80%的公司，其制度中有一大部分是關在抽屜裡的，但又沒有人想去、敢去淌渾水。於是大家都心知肚明地違規著。這也應驗了題主的觀點。

而“流程管事”與“制度管人”一樣，會遇到同樣的尷尬局面。流程中涉及的要素包含：動作、動作人、動作時間、動作時長、動作標準與規範等。我們隨便舉個關於行政物品採購的例子：確認行政物品需求 - 提交行政物品申請 - 第一稽核人稽核 - 第二稽核人稽核...副總裁批准 - 行政專員墊資採購 - 墊資報銷申請 - 報銷申請稽核（一） - 報銷申請稽核（二） - 報銷申請稽核（三） - 報銷申請副總裁批准 - 報銷領款。這個行政物品採購申請，在小公司還好，在大公司，一個行政專員一個月下來採購的墊資幾千塊是有的。本來一個月工作也才幾千塊，結果墊資就幾千塊。回家讓老公/老婆罵。報銷進度又慢，於是行政專員的工資成了公司的行政採購備用金。公司也許也有備用金，但那點備用金根本不夠用；說把稽核和批准的流程時間縮短，但那些稽核人、批准人忙得腳不沾地，等哪天想起來了，才去稽核、審批那些申請。處罰他們？法不責眾。不處罰？那要流程和制度幹嗎？於是，這個行政專員的崗位總是走人、招人、走人、招人。

以上的兩個例子是很小的一個關於“制度與流程”的縮影，但我相信比這些情況更甚的不在少數。 制度和流程最終能夠運轉、實施起來，真正起到作用，需要持續的修訂和改善，而且要有專人真正關心制度和流程的修訂，要真正能深入下去耐心地做調研、做分析，才能把制度、流程的內容和實用性、適用性真正聯絡起來。而且，還有一個關鍵因素，就是幹部們要以身作則。如果以身作則做不到，制度、流程形同虛設是必然。記得柳傳志曾經因為接待重要客戶而開會遲到，自己按照剛剛頒佈的公司制度罰自己站了十分鐘才落座。也許正是因為這樣的以身作則的行為，才把聯想帶到了今天的這個位置。

我現在的公司就是每天開會離不開這句話（制度管人，流程做事）要有制度沒錯，可還拿70/80年代的思想制度約束員工，以罰款為榮。流程更是迂腐

流程，應當是事務流與角色流的融合，是管人與做事的統一。

對事不對人的事務流程，形成的資料流是孤立的，無意義的。

管人的制度，應當系統全面，結構合理，邏輯清晰，逐項內容及要求，與全事務流中的具體事項，全部有對映對應。這才可形成標準化、覆蓋全業務、可複製推廣應用的流程，成為行業數字化中成型的數字化解決方案。

推流程，屬於資訊化革命時代，由資訊部門與業務部門通力合作推進成型。而制定制度的領導層與人力部門，並沒很好參與其中，從而制度也沒有很好折分對映進入流程。

這種現象，目前仍比比皆是，制度與流程不在同一個閉環中，這也正是題主的困惑所在。

主要原因，一是相關制度還不成體系，結構及表述不滿足標準資料邏輯，條款內容未與事務形成對應關聯對映；二是推制度進流程，必須由領導層牽頭與協調，資訊部門不具備這樣的頂層設計與統調能級。

進入數字化革命時代，硬核技術推進，都需領導層牽頭。

人、事、時、地、規全關聯的流程，形成標準格式資料流入資料庫，是數字化第一步。

按行業原則、規則、準則、守則，對入庫資料加工分析、商業智慧，生成更高質量的指標資料，入資料倉庫，是數字化第二步。

建立綜合資料決策系統，基於原始資料、高質指標資料，在統調大屏前，對當前變化發展狀態，及時判斷決策預警控制，才是數字化成型標誌。

這事看法太偏狹了。

相容幷蓄才行。

這個安卓比蘋果好在相容。windows也是。

世界在複雜性交織上是越多事情越圓融。要是顧此失彼就是偏狹觀。非要死一個活一個是悲劇思維。這種劇作式思維在人群中很普遍，大約抑鬱症是本質上的人類病。

現代人馬虎做事。不曉得廟裡供神像，這個神像一動不動。確是核心。

這就是豐富性原則。我給你們說諸有，但你們只想洩憤。那有什麼辦法呢！

所以乾脆不要做領導。

做軟體才是王道。

這個人想出人頭地，無非是為了生物遺傳極端性。

這玩意匯仁腎寶吃的起嗎？吃不起招惹極端，可是要撿肥皂的。你在絕對是強姦幹群意志。

根據我的管理經驗建議如下：

一、把制度當老闆。有這樣一句話“團隊管理最大的老闆是制度”，不是誰說了算，是制度說了算，根據實際制定適合團隊的規章制度，不要照抄照搬別人的，必須適合自己的發展需要。有針對性，有可操作性，並一視同仁。

二、落實執行是關鍵。制度建立了，讓誰去監督執行？這是關鍵環節，要組織一個督察小組，專一負責各項制度的落實工作，並且要給予這個小組信任、權利、職責、待遇，讓他們放手去幹，落實執行情況要定時對老闆進行彙報。

三、恩威並施，人性管理。按照規章制度進行落實了，有些人受到了處理，肯定有意見，鬧情緒，怎麼辦？這樣會影響工作的，我認為要以不同形式的做思想教育工作，透過一些會議、一些活動讓大家都明白規章制度的重要性，如三國曹操的“割發代首”、宋朝包公的“打龍袍”等歷史典故都是落實制度的典範案例，動之以情，曉之以理，讓大家都明白制度的重要性，制度面前人人平等。同時，要定期開展遵章守紀先進模範評選活動，大力宣傳表揚，鼓勵獎勵先進。讓大家逐步形成遵章守紀光榮，違法違紀可恥的理念，堅持下去，這個團隊將無往而不勝。

“制度管人、，流程做事”，這種做法本身沒有錯，錯就錯在“制度”、“流程”制定過程是否科學？制定結果是否實事求是、接地氣，？是否得到了廣大幹部職工的認可和擁護？

那些憑藉腦洞突開、想當然制定出的制度和流程，就是漂浮在天上的浮塵和雜草，也許神仙能用得到，反正腳踏實地的凡人用不到。沒人認可和擁護的制度和流程在制定之日起就是殭屍一句具，除了噁心人外，啥用沒有！

制度做出來是給兩類人看，一是給上級和檢查團看；二是給投資人或客戶看；其次，制度是做出來叫員工牢記，僅僅牢記而已。制度的另一作用是追責時的參考依據。

　　一個凡事按制度做事的人，永遠不可能有有出頭的機會，一個相信制度就能管理企業或評價一個企業的人，要麼庸俗得很，要麼愚蠢至極。

　　一個制度好不好，有沒有可執行的功能，完全在決策與管理人環節，一個有約束力的制度前提是決策者或管理者必須關於表率，關於約束自己的言行。

　　列寧說過：榜樣的力量是無窮的。

　　無論在是資本主義社會或共產主義社會下的所有企業經營，社會組織管理或社會團體活動，都需要制度化與規範（流程）化管理，大到憲法，小到考勤都是一種制度與流程，毫無例外。

　　但是，現實環境條件下，權力說了算的現象比比皆是，在這種狀況下一切制度和流程都毫無意義，反而那些遵守制度與遵守流程和人反倒成了不守規矩的人，從而不被讚賞，倘或還受到排斥與打擊。

　　一句話概括：制度和流程的優越性是否能發揮其作用，決定於最高管理者個人素質，與其它條件無關。

制度也好，流程也罷，首先誰不遵守？往往是單位一把手！有各種各樣的理由讓制度不落地、流程省略。久而久之，制度與流程成了文稿擺設。

制度管人，流程做事。這個應該是對的呀！實際上你的提問是針對領導帶頭不按制度和流程辦事，或者說只需要員工按制度和流程辦事，有了想法。其實有了這個想法你很正常，說明你有規範職場的訴請，是個有責任感的員工。

制度和流程放在企業的神案上，這就是規矩，沒有規矩就不成方圓。企業有了規矩，首先應該是咱們的領導甚至老闆帶頭執行，為員工作出表率。因為怎樣？因為在一個企業裡，是企業的制度最大，而不是企業的老闆或領導最大。不明白這一點，老闆就將不是一個合格的老闆，領導也就將不是一個合格的領導，而企業也不會走得太遠。

只要不說假話、只要我們是人，我們都不願意把自己的手腳綁著，綁著感覺真的是不舒服。即使綁了人們也都會有想辦法去掙脫慾望。企業制度是什麼？企業制度就是繩索，就是用來捆綁企業內每一個人的。你創辦了企業，你走進了職場就說明你願意把自己的手和腳用企業裡這根索捆綁起來，不可以亂說亂動，嚴格的在制度和流程範圍內活動。老闆或領導，因為手中有權利，於是就利用權力這把刀，把綁在自己身上的繩索有意識的割斷，自己放了自己的鴿子，享受著自認為的特權給帶來的自由。

那麼，員工呢？員工怎麼辦？員工雖沒權力這把刀，員工也會自覺不自覺的想掙脫繩索捆綁之苦獲得自由慾望，以突顯出公平。那麼員工就只有效仿老闆與領導了，或者是作出消極抵抗行為來滿足心裡上的平衡。這叫什麼？這叫“上樑不正下樑歪”。一旦上樑不正了，也就等於一個不規範的管理企業產生了，這就讓我們看到了許多企業管理的混亂現象，你著急也沒有用。

即使是老闆你也不能說我是老闆我說了算，我的企業我就有特權，這些思想是不對。這些思想正是造成上樑不正下樑歪、企業管理混亂的真正原因。企業是你的不假，這隻能說明企業的所有權是你的，企業的經營權可能就不見得是你的了。實際上，企業的經營權是你和全體員工共同所有的。從這個意義上來說，你老闆還能說企業完完全全是你老闆一個人的嗎？企業也應該是企業全體員工共有的。只有這樣一延伸，才會有員工把企業當成家一樣去付出。但是最終員工是不是家裡人，還得要看企業把不把員工當成家的人去對待、去關心、去愛護、去幫助每一個員工解決實際困難。當然，這些可能都是奢望，員工不會去多想，員工的願望只想著在企業內部能夠獲得一點可憐的公平而已。

綜上所述，一個企業有制度，就是不按制度執行，就是不安工作流程去工作。這絕對是老闆或領導有問題。其中包括他們的價值觀、道德觀、法律意識、工作能力、工作態度以及自身修養出了問題。作為員工，是沒有一點辦法的。要麼只有做好自己的本質工作，不斷的積累知識與經驗；要麼直接走人。你說呢？

晨曦——上班路口一角

照片來自於手機自拍

制度管人，流程做事。

國人最擅長的就是變通。有很多事真的按流程做事，估計你怎麼死都不知道。向閻王告狀都找不到主。

說起來容易，做起來難，自古以來，從來都是如此。

在我看來，發生這種現象，不外乎存在下面這樣的問題：

很多公司，在還沒有想明白自己想要透過規章制度達到什麼樣的目的的時候，就將制度給依葫蘆畫瓢給拋了出來，不僅會起不到期待的作用，最大的可能就是將公司給搞得一團糟。

制度和人，是需要相互之間契合的。制度管的是員工，領導管的是制度。如果員工執行不到位，領導不管不問，或者是選擇性的管管問問，那麼制度就變得毫無權威性，等到時間長了就變成了標準的形式。

員工上班的最直接的目的是幹嘛的，那就是苦錢養家餬口的，很多網際網路大廠敢於996.為啥，就是因為有豐厚的工資，這也是人性關懷的一種，就怕是想要用華為的狼性文化管人，拿的卻是保潔員的工資，那不是扯淡呢。

我不是領導，我就斗膽“當一回領導”談談自己的看法：

確實“制度管人，流程做事”這句話說起來非常容易，把公司比喻一臺機器，制度就是這臺機器的主體框架，就是單位的規矩“無規矩不成方圓”，沒有規矩就會亂套。流程就是這臺機器主體裡面的各種部件，是公司正常左轉的核心。

正常情況下相信只要公司按照相應制度、流程來辦事運轉，只要零部件不掉鏈子，都能會很好的運轉！

可是需要注意的一點就是，人不是機器的零部件，不能完全按照冰冷的規矩和流程辦事。處理不好，就是麻煩事，所以作為領導一定要會作用規矩和流程。

你好，我是樹樹小五，很高興能夠跟你探討這個問題。我們現在假設一下，把你們單位所有的制度和流程全都暫停，不執行了，你理智的想一想，結果會怎樣？這就跟我們的社會一樣，所有的規章制度都不要了，所有的辦事流程都不執行了，大家沒有約束了，結果呢？不用多說。所以，制度和流程的重要性，就不用再討論了。

你的問題出現在以下兩種情況：

第一：公司管理一把手的問題

公司的戰略定下來了，大方向決定了，剩下的就是日常的執行運營。公司的管理一把手，必須是個執行力很強的人。否則，所有的制度、流程一層層的向下執行，效果會層層遞減，到了最基層，制度和流程往往就流於形式了。給員工的感覺，就是制度和流程沒用。

而執行力強的管理者，會緊盯自己的下屬，會緊盯每個環節，配合相應的考核和檢查，確保制度和流程會執行到位，不會流於形式。

另一個方面，制度和流程在執行的過程中，會發現有不合理或欠缺的地方，這其實沒問題，只要一把手在緊盯著，這個資訊很快會反饋回來，做相應的調整就可以了。所有的制度和流程，本來就是會在執行的過程中，不斷的完善的。而如果管理者沒有在緊盯，這種反饋就接收不到，下面的員工就會制度和流程不合理。本來員工是可以參與到制度和流程的迴圈改善當中去的，可以提出許多改善和合理化的建議，結果錯失了這種機會，員工也失望。

所以在執行的層面上，管理一把手，要有很強的執行力，會緊盯每個人和每個環節、每件事，會實事求是的解決問題。制度和流程的執行效果，管理一把手是第一責任人。

第二：員工自己的問題

無論哪個層級的員工，都是制度和流程的執行者。會被制度和流程約束。有些員工，只要是制度和流程讓自己不爽了，就會抱怨。比如制度都是沒人性的，流程把人變成機器，制度和流程把人管得太死，約束了員工的創造性，等等。總之，都是負面情緒。

我們都是成年人，要對自己的言行負責，要對自己做事的結果負責。任何事情，都應該多思考，多觀察，多問幾個為什麼，培養自己思考問題的角度和深度，提高自己解決問題的能力。像題主提出的問題，能提出問題，就應該接著思考下去呀？想明白了，就去執行。想不明白的，有問題的，就跟自己的上司去溝通。有更好的主意，就提出合理化的建議。這樣對自己和企業都是有積極意義的。

總之，企業的發展，跟我們每個人都是息息相關的。認為企業有問題時，不要置身事外，參與進去，多思考，多做事兒。

好了，今天就到這兒。

無規矩不成方圓，家有家規，單位有單位制度，必然形成制度管人機制，制度管人，流程做事是現代企業規範管理的一種典範，也是現代企業的高效管理方式。然而，真正說起來容易，做起來卻很難，但再難也要堅持做下去，只有堅持制度管人，流程做事，一個單位，一個團隊才有活力，才能換髮出新的生機，才有凝聚力。

說到底，制度是人定的，關鍵在於人的思想意識，建國前30年也沒有那麼多的制度，規定等，華人的思想意識，愛國情懷，社會環境等各方面超級好！