從一級彙報發展到兩級彙報，看來你的下屬能量不小。

我們先假定它與上層有一定的關係，那麼你重用他，說明你給上級的面子，上級心裡也會很舒服。重用他的第二個作用就是招安，給一個聽起來很好的職務給他，搞一個關係複雜的職場環境給他，俗話說得好，給你帶個鱉帽兒，你就得學學鱉叫。

你可以把你負責的部門工作捋一捋，看哪些工作風險最大，責任最大，最容易出問題，最容易讓領導不滿意，等你把這些工作最好了，好好打打包，都讓你的這位下級負責。①讓他做擋箭牌。這個時候你就讓你這位下屬彙報去吧。他肯定會彙報，他現在的工作風險很大，責任很大。那麼不等於說你的領導責任也很大，領導風險也很大嗎？能扛責任能穩定也是很大的功勞啊。

②他做出氣筒。上級說你的問題，你可以先找他的責任，拉上他為你墊背。領導對你的工作不滿意，你可以對他發脾氣。領導對你施壓，你就對他施壓。領導懟你，你就懟他。

你還可以看情況，給你的這位下屬派個奸細，給他配個下級或者助理。一是以其人之道還治其人之身，讓他也嚐嚐下屬向上越級彙報的滋味。二是你可以讓你派的奸細隨時監視他的動向，讓他的一舉一動盡在你的掌握中。三是讓你派的奸細把你的那位下屬的職場多挖點小坑。

【蝸牛觀點】總結起來，以上使用的辦法就是職務上拉他、責任上壓他、懸崖邊打他，相信只要你使用了這些辦法不出半年，他一定變得服服帖帖的，你叫他幹啥他就幹啥。

下屬越級彙報，是職場大忌，要果斷地作出處理，不然會給你或是你這個團體帶來了不可估量的損害，如果誰都可以這麼做了，那還要你這個垂直領導做什麼，你這個團體也可以解散了。

但是得明確兩點：

1、有過溝通

如果已經與你溝通過了，只是說在你們的溝通中產生不同意見的分歧，而你又保留了意見並未向上級彙報裁決，繼而他越級上報了，但也得就事論事。這樣的話我想你得反省一下自己，作為垂直領導你是否稱職，是否屬於民心所向的好領導。

2、完全沒有溝通

如果是這種，那他完全就是一刺頭。越級上報，職場大忌。果斷地調離、內部調換或是辭退。有句話說：有人帶頭，後面加油。你不作出處理，如果其他人紛紛效仿，那你這個團體可就亂了套了，上級會認為你的工作能力不夠，駕馭不了手下的人，不能形成一個團結向上的集體，為單位的發展做不出硬核的貢獻，那你和你的團隊存在的意義也就沒有多大了。

其實從另外一方面來說，也有可能你們中間產生了一些誤會，繼而導致他超級上報，但這不能成為理由，就算有什麼誤會，他作為下級也應主動來找你這個垂直領導進行溝通，得以問題的解決。他的做法只會讓誤會加深，讓問題放大。

還有就是他從心底就已經輕視了你，這就更沒什麼好說的了，果斷出手就是了。

下屬從越一級彙報到越兩級彙報，作為直接領導，可以先與該下屬好好的溝通，瞭解其行為背後的本質原因，然後對症下藥解決問題。

接下來，從越一級彙報到越兩級彙報的原因做逐一分析，然後給出處理的辦法。

越級彙報是職場上的大忌，這是大部分職場人都應該有的基本覺悟。可是下屬還是觸犯了這條禁忌，甚至讓直接領導知道在越級彙報，以我的經驗，可能有以下幾種原因。

1、下屬不清楚你是直接領導

這種情況一般發生在剛入職不久的新人身上，他們對直接領導是誰沒有清晰的認識。入職的時候人力資源部沒有對他做這方面的介紹，或者有過說明你是他的直接領導但是被他忘記了都是有可能的。在需要彙報工作的時候不好意思向身邊同事詢問，就自作主張的走向比你高一級的領導。

我剛入職的時候就遇到過類似的情況，當時人事專員告訴我了部門總監和部門經理，隨後部門經理讓一位老員工帶著我熟悉工作，我就理所應當的認為我的直接領導是部門經理。每次做完工作都向部門經理彙報，這讓帶我的那位老員工心裡很不舒服。後來我察覺到帶我的老員工看我的眼神不對，才意識到自己的錯誤。

從這個角度來看，下屬誤認為高一級的領導才是他的直接領導是有可能的。

2、你有過讓下屬請示高一級領導的指示

下屬在向你彙報工作的時候，你拿不定主意，讓他去請示高一級的領導。從此以後，下屬在遇到類似的問題時，潛意識認為找你彙報得不到滿意的答覆，還不如省去這個環節直接向比你高一級的領導彙報來得直接省時，因此就越過你去彙報工作。

下屬這樣做甚至還為自己的聰明之舉沾沾自喜，內心認為給你省了不少麻煩，沒有佔用你的工作時間，孰不知已經惹怒了你。

3、下屬對你有意見

工作上的相處，讓下屬認為你的工作能力配不上領導崗位，對你處理問題和工作方式心存不滿，甚至對你的管理不甚服氣，便會做出越級彙報的行為，以此來顯示自己能力不比你差，至少和你處在同一水平。

我在公司就遇到過這樣的情況，兩個同時進入公司的員工，年齡相仿，在同一個部門做著同樣的工作。一年後一個升職做了領導，當上了部門經理，另一個對她不服氣，事事都是直接跟部門總監彙報。部門總監也確實看重她的工作能力，對此也沒有多說什麼。

4、下屬彙報的內容對你不利

在下屬的工作彙報中，直接或者間接的指出你在工作上的問題，不方便直接對你彙報的情況下，只好向比你高一級的領導進行彙報。以此避免直接告訴你工作上不足的尷尬局面，畢竟當著當事人的面指出對方的毛病多少有些不妥。

退一步來講，下屬覺得即便把對你不利的內容彙報給你，你能夠改正和傳達給上級領導的希望也不大。甚至會惱羞成怒對他公報私仇，對下屬在公司的長遠發展不利。

兩方面的考量之下，下屬做出越一級上報的決定。

5、比你高一級的領導直接吩咐的工作

在下屬日常工作內容之外，高一級的領導直接安排的工作，下屬也會本著“誰安排的工作就向誰彙報”的準則進行彙報，這樣的行為落在你的眼中，就成了越級彙報。

甚至有一部分領導安排完工作後會額外交代一句：做好後直接向我彙報。在領導的授意下，下屬只好遵從領導的意思進行工作彙報，畢竟他的職位更高。

小結

越一級彙報的原因主要分為個人層面和公司層面。個人層面的原因有不清楚直屬上級、給直屬上級減少麻煩、對直屬上級有意見、彙報的內容對直屬上級不利。公司層面的原因主要是更高一級的領導直接安排和吩咐，下屬只是照領導的意思行事。

在越一級彙報之後，現在又進行越兩級彙報，標明下屬是在變本加厲，在得罪你這個直屬上級的同時，也得罪了你的上級。具體的原因在我看來有以下四點：

1、越一級的領導沒有滿足下屬的訴求

下屬越級彙報是希望高一級別的領導可以解決自己的問題，滿足自己的訴求。如果沒能達成這個目的，就會尋求得到更高級別領導的支援。

這是一個開弓沒有回頭箭的決定，一旦邁開第一步，任何時候都不能收回這一腳。不過這也從側面反映出下屬遇到的問題比較重要，迫切需要得到領導的重視。

2、越一級的領導讓下屬找更高級別領導解決問題

下屬彙報給高一級別領導的問題，領導也無法做主，往往會建議下屬跟當事人溝通或者找更高的領導協商。而下屬本來就不想與當事人溝通，自然會選擇後者，找更高一級的領導幫忙自己解決問題。

3、更高級別的領導直接安排下屬工作

當然也不能排除是更高階的領導直接給你的下屬安排工作，雖然這種機率非常小。既然是更高級別領導安排的工作，向其彙報也是理所應當的事情。

小結

高一級的領導沒有滿足下屬的訴求，讓下屬找更高級別的領導解決問題，或者是更高級別的領導直接安排工作都是有可能讓下屬轉向同更高級別領導彙報的原因。

作為直接領導，此刻應該放下對下屬的意見，本著解決問題的原則對下屬做好溝通。只有明白下屬的真實想法，才能有針對性的採取行動，應對下屬的越級彙報行為。結合我的經驗，建議直屬上級透過以下六個步驟入手：

1、與下屬溝通，瞭解其訴求

先和下屬來一次推心置腹的溝通，聊聊最近下屬的工作情況，出於關心的本意和下屬溝通。瞭解他對工作的滿意程度，對工作的意見和建議，對同事的看法等等。

瞭解真實的想法，有助於推測下屬在工作上遇到的問題。下屬在跟直接上級溝通的時候可能會隱瞞一部分真實的想法，要注重在溝透過程中對方語言表達的邏輯是否嚴謹。

畢竟沒有在第一時間主動找你，說明在下屬心中對你有所忌諱，在溝通的時候也免不了會口是心非，讓你抓不到他的真實意圖。

2、盡力接受並滿足下屬的需求

對於下屬提出的一些理所應當的需求，盡力透過自己的渠道和權力給予滿足。在下屬心中樹立領導的威信力，讓下屬對自己的領導地位有一定的認可。

對於無法直接滿足的需求，對下屬進行心理上的安撫。說明公司的難處，現階段可能無法滿足，當時機成熟的時候公司會予以考慮。

不管結果如何，這個環節要展示作為領導是能夠認真聽取下屬反饋的意見，並且是能夠給予準確而合理的答覆。不會對下屬敷衍應付了事，讓下屬在心理上不排斥自己。

3、告訴下屬正確的彙報途徑

接下來需要告訴下屬正確的彙報途徑，在工作上遇到任何問題都可以先和直屬上級領導進行溝通處理。一方面可以提升工作效率，另一方面能夠讓直屬上級及時瞭解下屬工作上遇到的問題，最快做出應對措施。

向更高級別的領導彙報也可以，但是他們工作相對較忙，一些細小的問題會佔用他們大量的工作時間，從而耽誤他們的工作進度。

4、免除下屬彙報工作過程中的顧慮

最後要表明所有彙報的內容自己都會保密，不會把下屬彙報的事情洩露給任何人，讓下屬不會有後顧之憂。即便是彙報領導的問題，自己也會有則改之無則加勉，不會因為下屬說了自己的不是就心懷不滿。

如果在工作上有對下屬不公平的地方或者冤枉下屬的時候，先跟下屬說聲對不起。然後再去詳細瞭解事情的前因後果，從而解決下屬心中的不滿。

拿出為下屬負責的態度，取得下屬的新人，下屬才願意遇到問題主動向你彙報。

5、平時多關心下屬的工作內容和困難

與下屬溝通完之後，要引以為戒，把功夫下在平時。而不是等問題出現了採取解決，在日常工作中主動關心下屬在工作上遇到的困難，工作內容上是否有不合理的地方。

只有把問題化解在日常，才能從根本上有效的解決下屬越級彙報的情況。在日常關心下屬工作的同時，不僅解決了下屬工作上遇到的難題，也強化了自己對下屬的絕對領導地位。每一次解決下屬工作上的問題，都能樹立在下屬心中的威信力，一點一滴的積累起來，就能讓下屬絕對服從自己的領導，遇事優先向自己彙報。

遇到上級領導越級安排工作的時候，要做到心中有數。這也是上級領導對自己不信任的一種體現，因為安排你的下屬去工作，按照流程是要經過直接上級這一關的。沒有經過你的同意直接借用你的下屬去工作，說明領導對你也有一定的看法。

6、主動與下屬彙報工作的上級領導和更高階領導溝通了解情況

在解決完下屬這方的問題之後，要主動的與下屬先前彙報過的領導和更高級別的領導溝通。瞭解自己下屬跟他們的彙報內容，同時主動承擔責任。畢竟手底下有越級彙報的下屬，領導本身就有很大的問題。

在瞭解完情況後，主動將自己與下屬溝通的結果向領導做彙報。讓領導知道事情的前因後果，以免給領導留下自己帶領團隊五方的印象，影響自己日後職場上的晉升發展。

結語

職場上發生越級彙報的情況，下屬有問題，領導的問題也很大。需要儘快與下屬進行溝通，瞭解後背的根本原因，有針對性的解決下屬遇到的難題。不僅要在下屬心中樹立自己的領導地位，也要讓上級領導認可自己的領導能力。

問題不是出在你的下級身上，而是出在你的上級身上！

如果你的上級是一個優秀的管理者，當出現你的下級越級向他彙報時，他應該有兩個反應：

1、直接告訴你的下級，這件事情需要先向你彙報，不能越級彙報，下不為例。然後可以聽完你的下級的彙報，但不做任何變態和指示；

2、找到你，側面印證你的下級反映的事情是否屬實，如果屬於你的問題，就要直接指出來，但不要點破說是你的下級向他反饋的情況！

如果偶爾出現緊急情況越級彙報尚可理解和原諒，長此以往說明在內部管理和雙方信任上都出現了問題，需要引起高度重視並及時予以解決。

常理情況下，員工發生越級彙報的情況，主要有三個方面的原因：情況緊急、缺乏信任、謀求利益。其實無論情況緊急與否，歸根結底還是主觀上的原因，有意而為之，情況真的就緊急到差那麼幾分鐘彙報時間嗎？除非無法聯絡到直接領導或是主要領導直接安排的任務，否則還是應該按照層級彙報。

一、情況緊急

事發突然且涉及單位重大利益，急需主要領導定奪，如果不快速請示處理可能會嚴重損害公司利益，考慮到層層上報週期較長，直接越級上報“一把手”，由一把手定給出意見，以挽回損失或及時止損。主觀上來講，這種做法大多來說是出於公心，按理說應該鼓勵和支援，說明員工有責任心，但是如果不是緊急到火燒眉毛，慢一分鐘都可能釀成重大損失的情況，還是要逐級上報。

二、缺乏信任

有四方面原因：能力不足、沒有決策權、人品問題或與事項與領導相關、站隊問題。

1.不認可領導工作能力

認為領導工作能力一般甚至不如自己，彙報了也說不出來什麼意見，或者領導長期以來擔當精神不強，習慣把決策推給上級、把責任推給下級，面對領導的不作為只好越級彙報。工作中這樣的領導也有很多，尤其即將退休或升職無望人員，對工作不聞、不問、不管，下級有事請示，直接推給上級表態。

2.認為領導沒有決策權

缺乏對層級管理制度的敬畏心理，缺乏對直接領導、分管領導的尊重態度，簡單認為決策權在誰手裡就向誰彙報，沒有規矩意識，將直接領導和主要領導置於尷尬境地，一個不掌握情況，一個不好直接表態。

3.彙報事項與直接領導相關或對領導人品持懷疑態度

認為領導人品有問題，或者認為領導牽涉所彙報事項中，層級彙報反而會引發不必要的矛盾和糾紛，也容易讓自己陷入被動境地，直接越級呈報。

4.站隊問題

雖然國家從上到下都在反對團團夥夥和各種小圈子的行為，但是體制內外各級單位中確實存在小團體的情況，誰是主要領導線下的，誰是副職線下的，各找各主、出謀劃策、尋求支援。

三、謀求利益

急於獲得上級領導的認可和賞識，有點小成績就想表現出來，利用各種機會向上級領導展示自己的責任心、積極性、工作能力，以求獲得關注。

一、破壞層級管理制度

身處金字塔結構的層級管理制度之中，必須找準自己的位置，一級對一級負責，否則就會造成資訊傳輸渠道的中斷，造成資訊斷層，破壞了資訊交流體系的完整性，進而損壞層級管理制度的權威性。試想一下，如果一個單位越級管理、越級指揮、越級彙報蔚然成風？會是什麼情景，必然是信任缺失、雜亂無章、混亂不堪的。

二、破壞與直接領導的關係

層級管理中，下級理應對上級負責，且只對一個上級負責，越級彙報一方面侵害了直接領導的知情權，上級詢問起來，一問三不知，容易使工作陷入被動，另一方面無視直接領導的存在，是對領導極大的不尊重，必然會造成雙方關係的惡化。

三、降低領導的威信

把領導當做空氣，不拿領導當回事，動不動越級彙報、請示，甚至用上級領導來壓制直接領導，長此以往，勢必影響領導在同事心目中的威信。

四、加大主要領導的決策難度

層級管理是為了緩解高層管理的壓力，提高管理的效率，越級上報首先就違背了這個初衷。面對越級上報的事項，主要領導的決策要考慮很多方面，既要顧及可能產生的風險和後果，比如涉及政策、財務或者保密等方面的規定，輕易表態可能違反紀律，這時需要分管副職把關並提出傾向性意見或直接指示副職處理，既能體現副職價值和對副職的尊重，也能為自己規避責任，同時還要考慮是否侵犯分管副職的管理許可權，以免影響副職的工作積極性。

1.作為主要領導，必須有明確的態度，決不能助長越級彙報的風氣。一是看彙報的事情性質，如果是反映單位內部發現的問題，提出好的意見建議，不批評不鼓勵，可以安排相關部門適時組織召開座談會或調研活動，深入徵求基層意見建議，聽取基層真實聲音。二是堅決制止這種風氣，尤其是越級請示彙報工作成效或決策性事項，從上層把好關口、做好表率，從源頭上予以制止，讓員工按照職務層級或者條線層級彙報工作。

2.作為直接領導，必須有明確的制度，絕不縱容越級上報的行為。一要思考原因，問題出在哪裡，是個人原因還是職工原因？是訴求渠道受阻還是問題長期沒有得到合理解決？找到原因對症下藥，最大限度減少越級彙報的情況。二要要制定詳細、完善的資訊報送制度，既不打擊員工的積極性，又確保彙報工作的秩序，明確報送時限、流程、範圍、渠道，讓每名員工知曉報送要求，違反紀律的嚴格按規定處理，用制度來管人，更有說服力。

1.逐級彙報。找準自己的定位，清楚自己處在哪一個環節，只對直接領導負責，只向直接領導彙報，做到上級領導面前不爭功、不搶功、不打小報告，確實有意見及時向直接領導反饋。

2.做好溝通。日常要加強與直接領導、分管領導的溝通，把誤會和矛盾化解在本部門、本科室，不上交矛盾、不激化矛盾，互相搭臺、互相補臺，尤其對越級彙報的情況要做好解釋，以免引起誤會。

3.把握尺度。如果直接領導的決策或行為確實存在錯誤，已經或可能危害公司或個人利益，向直接領導反映且拒不採納的，可以向越級向上級領導或者分管部門反映實際情況，但是要注意方式方法，避免引起不必要的誤會和矛盾。

4.堅決執行。如果直接領導、上級領導均未採納建議的，迅速調整自己的思維，保留原有意見，堅決執行上級決策部署。

越級彙報是職場難免的尷尬，原因就在於上級有這樣的隱性需求，並且能夠時時自省的上級不多，同時，對於很多下屬，這是一種機會，風險不大，收益可能很大。

從越1級到越2級，基本判斷：

（1）這件事曾經找過你，你或者沒理、或者推了；

（2）這件事可大可小；

（3）下屬不信任你，或者覺得你處理不了，或者涉及到你；

（4）你與上級領導至少個別是有嫌隙的。

不知道他具體反映的什麼問題，處理首先是從具體的問題入手，先解決問題。

下屬可以說是一而再再而三的越級，這個裡面有沒有你的問題，如果有是哪方面的問題，有沒有從自身改善的可能，至少杜絕或者避免以後類似的越級再次發生。

如果是因為你不理睬，那就是不作為，屬於懶

如果是因為你處理不了，那應該積極推進，否則就是怠

如果是因為你們的人際關係，那從領導角度小氣了

......

這個涉及幾方面的內容：

（1）與這名下屬的相處

如果直接開掉，太小氣，不容人的印象就基本形成了，是否會對你個人有影響？

如果是冷處理，當作沒發生，沒有人相信，而且會讓很多蠢蠢欲動者覺得你也不能怎麼樣，那以後的越級可能就多了。

如果是主動緩和關係，那你就有了怕的嫌疑，以後想怎麼樣的人都會越級。

敲打是必須的、公開的、嚴厲的，斷掉大家的念頭，同時也要適當的壓擔子給機會，能做好是你慧眼識人，做不好那就怪不了別人了。

（2）與上級領導的相處

這是溝通的機會，主動說明情況，並就反映的問題提出解決方案，徵求下領導的意見，說不定可以趁機獲得一些資源。

同時，向領導道歉，因為管理不善，給領導添麻煩了。

根據領導的傾向來判斷後續的處理手法。

（3）與整個公司的相處

兩次越級，公司裡肯定會有傳言、起風浪，還是要情緒飽滿的投入工作，甚至可以高調一點，越級也沒能把我怎麼樣嘛。

同時，著手後續的處理，完善事件本身的處理，注重人員的溝通，比如採取批評與自我批評，鼓勵大家把問題擺到桌面上來，很多問題的出現，屬於冰凍三尺非一日之寒，及早發現苗頭，及早處理。

一般情況下，下屬都不會這麼做的，如果做了說明了管理或者本人一定是有問題的，反思的意義恰在如此，當然，也不排除這個人正好就是個刺兒頭或者一根筋的人。

如果是這樣的人，其實也可以好好開發一下，說不定有大用處，關鍵是你得能掌控得了。

所有越級彙報的情況主要問題都出在領導身上。

你要做的就是鼓勵他越級彙報，這樣的人無論結果如何，你都不會損失太大。

越級彙報是非常態下的做法，而不能允許成為常態做法。所以必須要查清原因。到底是這兩級有啥問題還是彙報者政治投機。

如果確實是工作能力強人，重用他；

如果確實背景很強的人，還是重用他；

如果是浮誇的人，忽略他