一、管理制度是根本

日本二戰後學習美國的生產管理方式，但是做了自己的創新，

1、品質管理方面：

把美國的精英主義品質管理改造成了大眾主義質量管理，也就是從SQC（statistical quality control）變成了TQC（total quality control）強調了全員參加。推廣了ZD運動，也就是零缺陷運動。歸功於美國的Deming和石川馨。然後著名的大野耐一創立了豐田生產模式TPS（Toyota production system），也就是精益生產方式，要點就是在生產過程中透過合理規劃減少時間人力和材料浪費，對產品品質實施徹底的管理。

在製造中，做到無餘量採購和加工，消除了二次加工，大大縮短了裝配時間。（這當然增加了犯錯成本，後面會解釋）精密控制，比如安全係數（=1時產品正好能承受計算的應力，壽命等其他屬性），通常會定的比較小，大大節約了材料成本等等；對擔當的細緻劃分，各環節的責任劃分到個人和小組，造成了明確的任責制度。以及嚴謹的態度（只有德國人能與之媲美），完善的法律條款。

2、組織創新方面：

形成了主力銀行和交叉持股的金融體制，銀行與企業一榮俱榮一損俱損。與英美的stock-holder不同，日本是stake-holder，這樣給日本企業創造出極端穩定的環境，只要一心一意拓展市場份額，推出新產品就好了，不需要為了投資收益率進行裁員。企業與企業之間也注重長期交易，日語中有個詞語叫“下請け”，就是大工廠把生產製造轉包給小工廠，這種轉包關係十分穩固。

企業內部也注重bottom-up，就是注重“現場”工人的知識和經驗，充分發揮他們個人的能力，注重培養現場工人的技術水平。我覺得這點非常重要，對比美國的福特生產模式可以發現，福特主要是靠高度的標準化，是對物的管理，但是日本的製造業更多的是靠對人的管理實現的。

3、日本製造業的關鍵還是靠上述列舉的制度的變革，是這些制度塑造了戰後的日本社會風氣，即“在一個穩定的生產條件下兢兢業業生產優良品質的產品”，然後是這種風氣塑造了日本人的嚴謹刻板的品格，是這些人在企業、或製造業第一線，改變並塑造了日本製造業的性格。 這些制度建設是發生在二戰後的，雖然新鮮了點，也算是“歷史淵源”吧。

4、這並不是因為日本人天生就很勤勉，就有某種認真的民族性格。相反在很多明治時期的在日外國人的記敘中，說日本人懶散，無紀律的記錄大量存在。民族性格是個捉摸不定的東西，但是可以被制度所改變。 如果一個制度是尊重每個人，追求社會穩定，並提倡在生產上一絲不苟，就很少有人會去偷工減料，會做出曇花一現用了就扔，且粗陋難用的產品。 相反如果一個制度推崇弱肉強食，追求不擇手段地發財賺錢，就會有人無視社會基本道德，不斷重新整理下限。一言蔽之，不是我們的製造業行不行的問題，而是要不要好的制度的問題。

二、以豐田為例，它的成功源於它的精益生產

日本人的認真是無法想象的，或許可以說是執著甚至是執念了，看過一個新聞說幾個日本駕車在澳洲開車，導航儀出了錯誤，將他們引向了海灘，而那幾個日本依舊相信導航儀，直到車身被淹沒過半還不肯回頭，這聽起來是笑話，但是卻從另外一個方面看出日本人的執著和認真。

幾乎人人都知道豐田生產模式很牛逼，大家都去研究，早研究透了，為什麼不能移植到別的國家，例如美國？另外，日本企業的6西格瑪與6S都搞的很好，而別的國家企業幾乎都學不來，這些日本產生的技術離開了日本的土壤就無法生存了。

在中國，從“精益”概念的正式引入至今也大概有了近20餘年的時間，不過，如果從精益的實質出發，運用精益理念的年代可以追溯到更早之前；在歐美及日本，可追溯的歷史則更為久遠。雖然如此，大多數的公司在多年推行精益的過程中卻難以長期維繫，並不斷將精益推向深淵。其重要原因之一在於未能充分理解精益的本質，誤將精益複雜化。本文從四個方面嘗試解密“精益”，以幫助大家釐清對精益的認識。

精益的歷史其實遠早於豐田生產系統（TPS）。

資料統計顯示，透過精益，有2%的公司達到了世界級的水平，24%的公司有了顯著的改善，而另外的74%的公司則進展很小甚至沒有進展。人們對“精益”到底能有什麼樣的認知，與大多數公司實際能達成的結果之間有很大的差異，這種差異一定程度上會帶來大家對於豐田生產系統的誤解。一開始，大家通常會認為豐田生產系統是一整套的工具，包括自働化、看板、節拍、快速換模等，而且其中大部分的名詞都是一些全新的術語。對於這種認知的誤差，最大的原因並非在於無法對豐田進行深入的研究，而在於只是看到的冰山的一角。冰山露出水面的部分只有1/8左右，而真正支撐這1/8的，是冰山在水面下的7/8，諸如豐田喜一郎提出的流動製造（Flow Production）原理，大野耐一及TWI專案中提出的同步化以及結構化、簡單化、穩定化原理。

現在，業界關於豐田的著作不下數百部，但大部分流行的書籍都是來自於之前沒有任何製造經驗的學術機構，我稱這種現象為“業界考古”。之所以這樣說，是因為我們的“考古學家”們所觀察的是一個成熟的系統（注意：認識到豐田生產系統是一個“系統”相當重要），但你在觀察一個成熟的系統時，你所看到的是最終的結果，而非豐田的系統，於是我們所學到的也只會是豐田的工具，是豐田生產系統成熟後的狀態，而不是豐田如何建立TPS的過程。

豐田生產系統的歷史大概可以從20世紀50年代開始計算，而對於豐田生產系統的研究則始於大約20世紀80年代，彼時豐田生產系統已經進入成熟期。真正瞭解豐田生產系統，重要的是瞭解豐田生產系統從20世紀50 年代至20世紀70年代這段時間內豐田生產系統產生併成熟過程中所遵循的“思路及流程的S曲線”，即：產生新的想法或流程→實踐→改進（關於豐田的神話即產生於這一過程）→功能最大化→效率最大化→成本最小化→成熟期。

豐田公司將他們所有的工具稱為“對策”。比如看板是一種被動措施，它是驅動訂單或者物料生產的本地規則，它限制了過量生產，但同時也必須建立一定量的庫存；它解決了通常的生產機制無法觸發需求波動反應的問題；又比如準時制供貨則兼有被動措施和主動措施的作用，它用於限制庫存的水平，當需要返工時，它可以降低庫存的連帶成本，減少風險等。所有這些措施都是一些臨時的解決方案，直到驅動這些臨時措施需求的根本原因被消除。這些工具並非起點，也不是大家開發自身系統以達成目標狀態的方法······

首先是技術。日本的技術偏精緻細膩，環保和節能是主題，發動機的研究一直是重中之重。大發近日宣佈研發成功一項最新的燃料電池技術，可以在排放一氧化碳的催化過程中不使用鉑，它可以減輕由於鉑價格上漲對工業造成的影響。此外，還合作開發了混合燃料的密封裝置以降低燃料溢位的風險，這些技術在日本是首屈一指的。

其次是車型。日本人喜歡造微型車、小型車。這和歐美造小型車的出發點不一樣。歐美是為了浪漫，小型車服務於情侶和單身貴族。但日本人則是為了節約能源。大發旗下的幾款小車，比如說MIRA，都是優秀設計優秀效能的代表，在日本暢銷近30年，只不過尚未引進國內，大部分國人無緣一見。

三、日本汽車與時間賽跑，花了50年超過美國

日系汽車發展的“速度”正在悄然改寫世界汽車市場的格局。日本汽車產業到底有多強？有一大堆令人驚歎的數字可以回答這個問題：從國內市場來看，20 世紀 80~90 年代的日本汽車產業在生產總額上約佔日本製造業的 10%~15%，裝置投資額和研發費用約佔全部產業的 10%，汽車出口額約佔出口總額的 20%；而從國際市場來看，在 20 世紀的最後 25 年裡，日本汽車企業就確立了其世界性地位，日本車甚至佔據世界汽車產業 30% 的市場份額。據美國汽車新聞資料中心公佈的數字，豐田汽車生產量增長了40%，但人員僅增加了3%，技術密集型成都已超過世界頭號汽車製造商寶座76年的通用汽車。儘管這種超越可能是暫時的，但豐田“速度”足以讓很多人驚訝，畢竟在幾年前，豐田汽車的銷量還只是通用汽車的一半。

一位官員指出：如果日本把未來寄託在勞動密集型產業上，將永遠無法擺脫亞洲貧窮與停滯的模式。因此，日本日後重點發展資本和技術密集型產業，如鋼鐵、石油、汽車、電子、化工、機械等。 戰後，日本宣佈無條件投降，當時的日本已經是一片廢墟，日本不可能再搞軍事工業，要發展工業只能寄託於民用工業。但是由於日本的自然資源貧乏，不可能像美國和蘇聯那樣建立一個獨立的國內市場，必須走“貿易立國”的道路。可要想在狹小的國土上養活1億多日本人，只有靠高技術，高附加價值的產品才能實現。日本政府在這個時刻發揮了關鍵作用，他們把賭注下到小轎車這個代表民用技術最高水平的商品上。小轎車是鋼鐵、橡膠、機電的綜合工業，可以成為整個日本經濟發展的原動力。1945年8月28日，距日本宣佈投降僅僅13天后，日本通產省的官員就召集豐田、日產等當時日本汽車公司的首腦，商討日本的工業再建問題。通產省的官員向汽車公司的首腦們說明了政府準備以小轎車產業為今後工業發展龍頭的計劃。這樣，汽車產業就被放到了日本經濟發展的主導位置上。

借石油危機打響反擊戰

日本的汽車工業起步比歐美國家晚約 30 年左右，當豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎開始研製汽車時， 美國的通用和福特早已成為舉世聞名的大企業了。 在生產技術和市場運作方面，兩家公司的實力讓世界其他的所有汽車生產廠家望塵莫及。 而豐田第一輛小型轎車的樣車直到 1947 年 1 月才試製成功。豐田汽車公司於 1957 年首次進入美國市場，並推出了Toyopets 汽車，只是這款汽車就如同它的名字一樣， 成為人們嘲笑的物件。 這也是由於豐田的奇怪設計、瘦小體積和低劣品質，它的表現可謂極差：馬力不夠，最高時速太低，無法上高速公路；油耗大；發動機過熱；修理費過高。 不久，豐田便退出了美國市場。當豐田重回美國之時， 是借石油危機打響了反擊戰。 美國的汽車公司為滿足美國人的這種偏好， 主要生產各種系列的大型轎車， 這些舒適的大型轎車被稱為“汽油狂飲者”。 而日本汽車市場主要以小型省油轎車為主。美國汽車巨頭們的這種盲目自大給了日本汽車可乘之機。豐田一方面投入巨資在美國展開鋪天蓋地的廣告攻勢，另一方面以極優惠的價格吸引美國消費者。 當年，豐田汽車就在美國颳起了銷售旋風，上百萬輛各種型號的豐田汽車被瘋狂的美國消費者搶購一空。日產、本田、五十鈴急忙跟進，群起仿效。 其中尤以本田攻勢兇猛，1970 年本田在美國的銷售量僅 1300 輛，利用第一次石油危機， 本田汽車在美銷售量躍升到近 10 萬輛。

四、政府扶持創汽車奇蹟

儘管從身份上來說並非“國有企業”，但是很多世界知名企業在創辦和成長的過程中，都深受政府產業政策直接或者間接干預的影響，尤其以亞洲企業為甚。日本政府為復興產業，實現經濟自立、提高勞動生產率，出臺了一系列產業振興政策，對於汽車產業發展採用了多種措施。

政府直接投資於某些基礎設施

二次大戰後初期，日產、豐田、五十鈴等企業都因為戰爭背上了巨大的債務。如果沒有政府的支援已難以危機。以通產省委代表的派別認為汽車工業的振興將帶動一些列經濟部門特別是經濟、機械和鋼鐵工業的發展，必須予以重點保護。政府開始鼓勵本國企業透過與外國企業的合作進口散件組裝生產外國品牌，加速掌握技術。但只允許技術合作，不允許外資介入。

政府提請議會制定具體的法規

日本汽車工業發展早期頒佈的《汽車製造事業法》規定，“凡是在本國一年間生產汽車3O00輛以上者，都必須事先經過政府許可”，“這種汽車公司半數以上的持股人必須是日本國民。”20世紀50年代，為了保護國內汽車工業，日本政府實行了高關稅保護和嚴格的外匯管制，制定了《企業合理化促進法》、《機械工業振興臨時措施法》，意在促進汽車工業的產業合作。1963年l1月，日本國內召開了產業結構審議會，最終把轎車工業確立為日本的戰略產業，以後再也沒有過動搖過。

政府給予汽車企業發展以實物或金融獎勵和補貼

日本企業選擇進人汽車產業的方法有一個共同的特徵，就是以小型車為跳板。因為日本政府規定排氣71量在sooCC以下的小型車，可享受稅收優惠政策，也包括轎車、卡車。因此，日本許多汽車廠家，都是以小型車為切人點進人日本汽車市場的，這就意味著，日本汽車產業競爭的一個根本原因是這種小型車在法律上的差別。對進口汽車徵收高達40%的關稅(本項關稅於1978年才廢止，其後日本對進口汽車全免關稅)，同時嚴格禁止外國資本滲透國產汽車工業。後來條件逐漸成熟，才允許一些難以生存的汽車廠家，與國外企業連手搞“事業合作”或“技術合作”。

五、引進技術——消化吸收——自主創新

政府的扶持政策不可能無限期地持續下去，實行自由化的投資體制是今後的發展趨勢。

日本汽車企業在發展的初期，世界汽車市場的爭奪戰就已經全面展開，面對歐美等汽車強國的擠壓他們清楚地知道，作為後起的汽車工業國家，他們在汽車的技術、管理、營銷等方面都是處在一個低階階段對於已有的先進的東西根本沒有必要再浪費時間去探索和研究，應該直接向外國學習，學習和引進他們已有的先進成果直接應用到汽車工業中。1950年，為了學習美國的經驗，公司總裁豐田英二專程到美國的汽車城底特律，考察了福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。1951至1969年,日本先後從美、英及義大利等國引進了405項先進技術。 1952—1960年，日本大多數汽車公司都與外國汽車公司建立了合作關係，先後有日產與奧斯汀(英國)，五十鈴與魯斯特(英國)，日野與雷諾(法國)，新三菱重工與雪佛蘭(美國)等公司的合作。日產汽車公司於1952年9月與奧斯汀公司合作，購買了製造奧斯汀轎車的專利，合作的內容是日產公司CKD凡是每年組裝2000輛A40型轎車，在日本市場上銷售，為了實現組裝和國產化，奧斯汀公司對日產公司提供技術援助。A40的零部件可以用於日產公司生產的其他轎車上。日產公司引進奧斯汀轎車的目的在於將其技術應用到自己生產的轎車上，因此，在建設奧斯汀裝配線時，就考慮了日產公司達特桑，尼桑轎車的平行生產。

但僅僅學習是不夠的舊本人是”聰明的模仿者”他們之所以能夠奮起一個非常重要的原因就是他們能夠在學習的基礎上創新，世界第一的目標激勵和要求自己，找出歐美汽車的弱點所在找出汽車市場的空白所在，創新自己的技術創造具有自主智慧財產權的產品和拳頭技術，最終叫板歐美汽車強國，實現“青出於藍而勝於藍。豐田公司原本想與福特汽車公司進行技術合作,結果發現福特公司僅僅想把豐田變成自己的子公司。豐田公司便轉向引進關鍵技術和裝置,綜合消化吸收,走獨立開發轎車的道路。豐田根據自己的裝置現代化五年計劃,從1951-1955年進口了173億日元的機械裝置,在國內購買了363億元的裝置,迅速建立了轎車生產體制。豐田、日產等公司在消化吸收國外新近技術的同時,極其重視工藝技術的革新。

六、規劃思路決定出路

產業叢集化

產業叢集化發展與產業內高效的協作分工體系日本汽車產業存在著明顯的區域性特徵：主要集中在日本東海沿岸以橫濱為東北端、以名古屋為東南端的區域。日本汽車產業的區域內集聚發展，有利於產業鏈上下游企業的技術、資源、資訊、人才的共享，能夠節約交易成本，提高效率。實踐證明：主機廠與配套廠之間距離越近，產品的庫存量就越低，交易成本也就越低。日本的整車製造廠的零部件自制率僅在 30%左右，其餘的 70%的零部件從協作配套廠採購。主機廠與配套廠的關係為多層次的垂直與協作關係。

以內需為槓桿促進了產業培育

日本政府提出了國民收入倍增計劃，促進了經濟發展。日本政府提出了“國民收入倍增計劃”，促進了經濟發展。20世紀60年代中期，政府開始推動轎車普及化。汽車市場容量大是廠家進行規模經營的前提。日本政府很早就認識到，擴大道路等基礎設施建設是汽車工業發展的先決條件。政府對公路建設進行大規模投資。投資的經費來源主要依靠稅收，包括增值稅、購置稅、燃油稅和養路費。同時，日本汽車市場由高成本向低成本轉換速度快。當時日本轎車的“現實市場”與“潛在市場”之間存在的“反差”小。為什麼潛在市場很快轉變為現實市場?重要原因是日本始終以私家車為主流，私家車對汽車價格敏感，要靠自己掏腰包。日本政府從1950年開始徵收汽車稅，1955年引入汽車保險制度。從1949年到1974年，日本汽車市場需求量增加了180倍。

領先新能源產業

1973和1979年兩次石油危機後，日本政府不得不針對石油危機制定了石油緊急對策綱要，減少對企業供應，要求國民自動節省石油和電力，在全國範圍內掀起大規模的節能運動。從此，日本被迫走上了最大限度減少現有依賴度，確保資源能源安全、穩定、長期和高效供給的新能源戰略思路。在日本，車輛購置稅是5%，重量稅是每3年徵收一次，標準是每500公斤收6000日元。但如果車輛被列為公認的下一代汽車，比如電動汽車、插電式混合動力汽車、清潔動力車、混合汽車、天然動力車，上述費用統統全免。而其他的車輛根據排放標準、燃油經濟性標準，可以對車輛的重量稅或者購置稅進行75%乃至50%的減免。值得一提的是，這一政策不僅適用於乘用車，重量超過3.5噸的柴油客車和火車也作為措施惠及的物件。

七、日本製造的深層競爭力：成功的企業管理和文化

豐田汽車公司以其汽車產品的高質量、低成本和低油耗打進美國及其他一些發達國家的市場，形成了相當大的競爭優勢，不僅在於它採用的生產製造技術。在生產組織和管理上進行了一系列改革和創新，創立了包括一系列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及企業文化等在內的豐田生產方式，並且隨著時間的推移和市場環境的變化，使之不斷地得到充實和完善。

超產被視為最嚴重的浪費

豐田公司的這種“大眾化革新”，引人注目的是沒有采取外國裝配式生產，主要由即時與自動化兩個要素構成，說其即時是指“看板”方式，即少量、標準化生產、零庫存、避免生產過剩的一種管理。超產被視為一種最嚴重的浪費形式。說其自動化，是指發現問題、解決問題，杜絕再次發生，具有使生產體系的內在問題表面化，並透過解決問題而推動生產體系科學化。作為企業家創新的大眾化革新其重要價值就是自動化。

精益求精

二戰以來，日本汽車工業透過引進歐美技術，在美國的汽車技術專家和管理專家的指導下，很快掌握了先進的汽車生產和管理技術，並加以完善提高。今天，日本汽車工業在生產和管理方面創造了很多全球領先的理念，比如“全面質量管理”，“及時生產體系”和著名的“精益生產”等，成為全球效仿的楷模。1984年美國麻省理工學院集中了一批來自各國的專家，研究日本的做法，稱豐田生產方式為精益生產方式，並提出世界將進入日本所創造的精益生產時代，標誌著企業管理的發展由科學管理階段進入現代管理階段。專家們認為精益生產方式是適用於現代製造企業的組織管理方法，其核心思想是以整體最佳化的觀點合理地配置和利用企業擁有的生產要素，消除生產過程中一切不產生附加價值的勞動和資源，追求“盡善盡美”，達到增強企業適應市場多種需求的應變能力，獲得更高的生產效率和更大的經濟效益。

企業經營中的國家邏輯

三菱前社長巖崎小彌表示，“我們這個團體絕非單純地為了牟利的團體。不用說，我們的職業是合理地利用勞力、資本和組織三要素進行生產活動，這種生產是構成國家社會生活最重要的活動之一，這種生產的消長，關係到國家的盛衰，並影響到社會文化的進退……”，“……為社會和國家完成生產任務是我們職務的第一要義，為獲取正當利益而努力，是我們職業的第二要義，但是，為了第二要義而犧牲第一要義，是絕對不允許的”。巖崎小彌太領導下的三菱公司在經營業務擴張上也緊跟日本產業，保持與日本產業的發展節奏密切同步，從而將三菱自身的發展牢牢地嵌在了日本工業崛起的程序之中。

簡單幾句話說說，任何企業效率高利潤高附加值，投入研發資金大，員工福利好待遇高，員工就會工作敬業認真，發達國家幾十年的良性迴圈。反之中國很多企業，附加值低利潤低，投入研發比例更小，待遇一般，員工就一般，這是一種發展很慢的模式。

日本技術的發達是總體的發達，而並非侷限在造車。就像一個人基礎知識紮實的話，學什麼東西都會相對容易並很快掌握。而好高騖遠，老是想什麼“彎道超車”，其結果最多也是跟在他人後面亦步亦趨。

認真，責任心，工作態度！我工作都很認真，因為自己要避免意外，免受傷害！責任心，我是做到工具不要給別人拿去打人，做出傷害人的事，自己沒事！工作態度，老闆怎麼樣態度，我就做多少態度，明明不是自己做的，不關自己事不要做，反正做多錯多，錯是自己，對是別人！我相信起碼有很多人都是我想法，要知道不是我們天生就這態度，是工作上某些規則，態度逼使我們這樣做！就是有天分都沒用！等到伯樂來，人到老了！

一、冷戰紅利，當年美蘇冷戰，美國在東亞主要扶持日本，給予相當多優惠政策甚至訂單。二、日本畢競是亞洲第一個工業化的國家，雖然二戰戰敗，但一些工業基礎如裝置、技工、工程師、教育水平等還在，且戰後美國分拆了日本大壟斷財閥，客觀上使其市場競爭合理。三、日本在戰後有過一個工資倍增計劃，使勞工所得佔比提高，消費升級，形成一定規模的汽車市場。四、戰後日本抓住了一次全球產業轉移的機會。五、日本國土雖小，但仍具備發展汽車業所必須的人口數。

一切問題離不開世界歷史唄。二戰打完了日本在和美國解決用錢的問題，而人口大國中國花了五十多年在解決溫飽問題，當時吃穿住是最重要的，哪有錢玩車呀自然車文化小、中國市場也小，都是些進口車就像現在中國賣汽車給非洲，中國工業化都落後50年了都，而中國用了十幾年解決國產化實屬不易呀！

因為日本是偷竊的德國技術， 汽車技術最早是德國發明的， 因為二戰前全世界法律制度不完善， 歐洲國家沒有專利維權意識， 很多技術都是德國或歐洲發明的， 最終卻被無恥的日本人搶先註冊， 如果當初德國人把汽車技術註冊專利， 當今的汽車生產商就沒有日本什麼事兒了， 日本洗洗睡了

小小的日本為什麼能夠製造出世界上最出色的汽車，日本的汽車為什麼能和美國甚至歐洲的一些廠商媲美，成為全世界汽車市場的暢銷品，豐田、本田、馬自達等我們耳熟能詳的汽車品牌，以自己皮實、省油的特點贏得了全世界人民的喜愛，而同樣在高階汽車市場日本的謳歌、雷克薩斯、英菲尼迪等也足以和賓士寶馬等一線汽車廠商叫板。

首先，日本汽車公司的管理制度在學習歐美先進經驗的基礎上進行創新，大規模普及精益生產，所有環節精益求精，而這種精益求精的精神一直延續和蔓延到了日本的各行各業，以致於我們對日本人的印象都是嚴謹謹慎的形象。

再一點就是日本人對於造車技術的不斷創新和研究，因為是島國，節能環保就是其造車的基本出發點，同時對於汽車發動機的研究也處於世界領先地位，在新能源逐漸成為主流之後，日本車企也加緊研發相關產品，積極佔領領先位置。

最後任何產業都離不開政府的扶持，日本的汽車產業同樣如此，日本政府為了解決就業問題，實現經濟發展，出臺了一系列的汽車振興的政策，鼓勵日本車企和外國汽車企業合作，使日本車企迅速學習相關核心技術。同時透過立法的形式，將汽車產業確定的日本的國家支柱產業。

除了上面這些，日本車企的企業文化、學習並且加以創新的學習精神，積極探索未來汽車發展趨勢的憂患意識都是他們成功的秘訣。

汽車工業的產業鏈很長，還可以帶動鋼鐵、橡膠和交通設施建設等一系列關聯行業，對國家經濟發展有很強的拉動作用。二戰後德國和日本經濟的重振主要靠汽車工業。南韓經濟發展也和汽車工業有密切關係。

把一個產品當性命……其實不需要這樣做的……中國不需要這樣做一樣成功一樣更好……而且比你們做得更好一樣能做到……

以前為什麼國家必須合資才能在華辦廠？因為國家當時一沒資金二沒技術支援，所以自己造的車質量很差，拿當時紅旗舉例子，外國領導人參觀香山，誰知道車子打不著火，靠一群人推，可見當時國家造的車什麼樣，國家初衷是利用合資廠的優勢本土車廠有錢了就可以研發自己的東西，來提升中國產車子質量，誰知道本土車廠有錢後覺得躺著就能賺錢，何必用那麼多錢搞自己的技術，一汽500億造的紅旗h7大家想必都聽說了，最後還是用的別人的底盤，一年賣幾千輛，車廠現在還在用三菱的發動機，自動變速器被外國壟斷，電控系統用的德爾福，博世，esp安全氣囊都是外國的東西，本土生產的質量不穩定，採購量很小。

造車技術是個縮影。

團結，不懈努力，精益求精，不搞窩裡鬥，學習強者，鄙視懦夫。

這些性格當中，哪個民族佔據的越多，哪個民族越是容易成功。

日本造汽車歷史悠久，戰後又有美國技術界入。所以質量好。相反中國建國後大多是蘇聯技術。改革開放後才吸引外資造汽車，質量還不錯了，還需進步

日本汽車製造業為什麼發達？我認為有以下幾種原因：一是日本戰敗後，反省極深，認識到要想富強，必須改革，必須走工業革命之路。他們加快了企業，製造業工業革命的步伐。因認識到位，改革起步早，工業化革命達到了前所未有的歷史性高潮。很快站穩了腳步，成就了日本在國際上的工業製造業地位而永立不衰。二是製造業管理上有層次，有品質，講認真，論發展。三是組織創新，它有一流的科研師資隊伍，二有先進的裝置與能源的監管。再就是企業與金融掛鉤，有銀行做後盾，資金不斷鏈，並講究一損俱損，一榮俱榮的思想理念。企業無後顧之憂，大膽研發，大膽創新，大膽投資，形成了規模鏈。四是質量是生命，信譽講第一。他們敬業，認真，負責，人人有使命感，企業有生命力。幾十年來，他們堅守信譽與質量並行，並後續服務管理緊踉，一環扣一環，很難落下後遺症。所以它們的質量，信譽，影響力在國際上基本獨豎一幟。

沒有為什麼，這就是日本人從小嚴謹的性格，國家對技術的渴求和對工匠的尊重產生的結果，！同樣的泥瓦匠再日本叫大工，受到很多人的尊重還有國家津貼！在中國叫農民工，是髒亂差，影響城市形象的代名詞，走到哪都不會被尊重，這就是差別，不管多高深的技術都是以人為本，如果工匠都得不到尊重，不管你怎麼追，怎麼學，都不會得到真正的精髓！編不下去了，就這麼多吧！

豐田是從張學良時候日本撿來的技術，後改名豐田，是從當時遼寧迫擊炮廠組裝的產民生75型卡車撿來改造而來發展的加以技術提升，你們還以為小日本是自己造出來的呢！！開玩笑沒什麼牛逼的!

一說日本的造成技術很多人就會拿它和中國做比較，這顯然是錯誤的在不同的歷史背景下兩個國家所要解決的關鍵性問題是不一樣的，日本需要迅速發展工業，提升自己的核心競爭力。而中國需要解決人口的溫飽問題，國家的安定團結。所以在不同歷史背景下我們所面對的挑戰和機遇是不同的。

日本造車技術之所以發達主要有以下幾個原因

1.國家戰略目標，二戰後日本認識到要想提升核心競爭力必須大力發展工業，不然沒有第二條路可選。

2.制度明確，只要你大力發展工業製造就不存在違規現象政府還會大力支援，汽車產業更是如此。

3.看重質量，重視產品質量如生命一樣絕對一絲不苟，精益求精。

4.研發能力，企業清楚的認識到研發對企業的重要性。

透過現象看本質明確的戰略目標，寬鬆的制度環境，視產品如生命的態度，強勁有力的研發能力造不出好的汽車才怪呢。所以特定的歷史背景加上精益求精的工作態度造就了日本造車技術的發達。

一個人，一個民族，如果有危機感，和很強的自遵，就一定有凝聚力，而更能產生更多工匠。日本戰後幾十年的發展，無一不體現這些精神！我不是精曰，深感自己的不足！他們幾十年能做到，我們差在哪？必需看到現實，而必需加倍努力，但也學習他們的精神！低調前行，趕超世界所有高科才是目地，只要努力短時間一定能達到，而刻苦，不僅科技人員努力，更能在各行業產出更多的工匠！才能趕超世界先進水平！