【汪Sir觀點】先衡量企業的經營水平，調整組織結構，再確定管理型別，然後按公司制度、崗位職責、工作流程、薪酬模式、工作績效的順序來製作。但是時間久了，你會發現這條直線一直在迴圈往復，成了一個圈，似乎從任何一點都開始做。

下面我來說明下原因

【審題】企業要做標準化管理，說明企業已經存在，有自己的商業模式，有自己的規模，而且是有一段時間的無序管理，所以需要進行標準化改革。

衡量企業的經營水平

陳春花教授曾說過這麼一句話“當管理水平超過經營水平，企業就離虧損不遠了”，換一句通俗的話講就是“管理為經營服務”。

比如很多企業起家的時候，都是靠著薄利多銷，這個時候要的是成本控制管理，這是企業活下來的關鍵。這個時候做標準化管理，就會畫蛇添足，反而造成管理成本上漲。所以對企業當下及未來的經營水平一定要有比較清晰的認識。才能明白什麼樣的管理水平可以與之匹配。

調整組織結構

按題主的問題，企業應該經營一些時候了，肯定已有組織結構，那現在的組織結構是否適合目前的經營情況，就需要再重新衡量經營水平後作出調整。組織結構有很多，比如直線制、職能制、事業部制、委員會制等。每種組織結構都對應著不同的經營水平。

一般剛剛起步的初創公司，一般都是創始人眉毛鬍子一把抓，這個時候是直線制。後來業務做大了，員工多了，開始管不過來了，就開始轉為職能制。再後來公司業務向其他城市擴充套件，建立子公司，就可以採用事業部制。在後面上市了，可以採用委員會制。

確定管理型別

管理型別也可以說是管理風格。比如創新化管理，所有的制度、流程、績效等等都會鼓勵創新、獎勵創新；標準化管理，旨在強調執行力、服從性；願景化管理，這種管理我不用多解釋了，現在很流行的管理風格，其中最著名的企業當屬阿里巴巴了。

制定公司制度

公司制度是什麼？公司制度是告訴全體員工，可以做什麼，不可以做什麼。起到約束員工行為，工作的有序。公司制度是按管理型別來制定的。如創新化管理，會告訴員工如果有新想法可以不上報，自己先獨自實驗，或者可以直接向CEO提建議等等。標準化管理，會告訴員工必須在規定時間內做什麼，做到獎勵什麼，做不到懲罰什麼。

設計崗位職責

公司制度是告訴全體員工的，崗位職責則是告訴對應員工，具體要做什麼，不要做什麼。讓其他崗位的員工在跨部門配合時，明白怎麼找到“對的人”。越是標準化管理，這個地方越是要用下功夫，這是標準化的起步。一步錯，步步錯，千萬注意。

制定工作流程

工作流程有全崗位流程與崗位流程的區別。全崗位流程是告訴所有人為完成“產、供、銷”，公司所有崗位，如何配合。崗位流程是告訴對應人員，要怎麼做。這兩者有著“總分關係”。標準化最最核心就在這個地方，標準是什麼，怎麼標準，這是核心。

制定薪酬制度、

如果崗位職責是告訴員工權利與責任，那薪酬模式就是告訴員工利益了。這時就不能僅僅參考公司內部環境，外部環境也非常重要。綜合考慮來制定薪酬制度，比如年薪制、提成獎金制、固定薪資制、固定工資+績效工資制等等。一般高管會採用年薪制，業務部門會採用提成獎金制，生產部門用固定工資+績效工資制，職能部門多采用固定薪資制。

設計績效工資

針對相應崗位，參考崗位職責與流程，確定績效關鍵因素，結合公司業績。設計相對應的績效工資。績效現在越來越重要，因為它起到激勵員工鬥志，激發員工潛能的作用。而好的績效，一定是科學地確定績效關鍵因素，而這個因素正是從崗位職責與工作中提煉出來的。

【總結】這幾年一直在現在的公司裡做戰略規劃、改革管理制度，起先總是發現問題就解決問題，結果是按下葫蘆，浮起瓢。慢慢的，我發現這不是一條直線，而是一個迴圈。因為企業的經營水平在不斷變化，應了那句話，“管理要服務於經營水平”。企業在發展，環境在變化，管理就一直會迭代。

我非常樂意回答這個問題。我個人認為應該從管理構架入手，然後再做崗位職責、工作流程、績效體系，最後管理制度。為什呢？下面咱們來分析分析是否有道理。管理構架

一個企業要想做標準化管理，必須應該來個由上而下和由下而上的頂層設計。依照企業哲學或企業價值觀來構架企業的骨架，這個骨架就是企業的生命樹。既然是企業的生命樹，那麼，它的觸角就應該生命中的血管觸及到企業的每一個層面，且不留死角。在此我想多說一點，在實際佈置中也會有觸角觸及不到的地方，那就是鑑於部門與部門之間的縫隙，這個縫隙要麼規劃到一個部門；要麼由兩個部門都各自承擔100%的責任，免得部門間踢皮球。如此一來，頂層構架設計初步完成。

崗位職責

構架初步建成後，依照各部門的設定功能，再來進行崗位職責設計。在設計的過程中，所有的職責都要與企業哲學和企業價值觀進行一一對照。對有爭議設定的職責可透過會議探討、辯論與討論，將所有結果進行綜合分析，爭取達成一致意見。在依照一致意見進一步修的崗位職責。避免企業哲學和企業價值觀與設計的崗位職責不一致，變成說是說，做是做，造成管理上的混亂。在此多說一句，崗位職責最好設計成，上級為下級服務；下級對直接上級負責。

工作流程

崗位職責有了，沒有工作流程還不能正常的開展標準化管理的工作，第三步咱們就來設計設計工作流程。工作流程一定是滿足工作所有需要的同時，越細越好，越簡潔越好，可操作性強，便於尋找、追溯、控制、有效以及改進。細到一個螺絲釘都有去處；簡到只有是與否或對與錯。在此還得多說一句，設計工作流程中，下級向上級反饋資訊後，不是該資訊的傳遞終點。上級在規定的時間段應給予回覆或應給予解決而未作出反應時。下級仍然有責任和義務，進行下一輪的資訊反饋流程，直至該資訊得到完美的處理為止。

績效體系

工作流程制訂後，依照工作流程中的三大流特點通進行績效體系的建立。績效體系的建立原則不是簡單的獎與罰，而是著重的審視所有的流通是否都能夠透過績效設定都能夠進入良性迴圈的軌道。依照人性的特點，各流通渠道的特點，結合國家的法律的規定。進行有效的設定，不能使該激勵的反而成了情緒；該處罰的反而成了人情。要做到一切獎與罰都是很自然的現象，大家都願意接受，並還認為公平。這裡還得多說一句，應該設定績效體系中的執行監督工作流程，績效報告也不是終點，最終落實到實處才是終點。

管理制度

上述崗位職責也好，工作流程也好，還是績效體系也好。都得有個保證才能更好地、長久地、有效地實施，這個保證就是管理制度。管理制度的設定不是越嚴越好，而是越簡潔越便於操作越好，越有效。過於嚴厲的制度除了不便於操作外，實施的成本也高；過於寬鬆的制度對相關行為的約束力度又不夠，只有合適最好。制訂管理制度時一定要有人情；執行管理制度時一定要有無情；處理違反管理制度行為時一定要有絕情。這樣才可以保障企業所有工作流程能夠正常的執行。在此仍然還要多說一句，除制度外，一定還要抓好企業的企業文化建設，最終讓企業文化取代一部分管理制度，形成自強、自律，把管理制度逼放到“神案”上供起來，只起到震懾的作用和準則的作用。

本人結合多年體系和標準化工作經驗，談談自己的看法，針對這個問題，沒有嚴格的先後順序之分，應該結合起來同步進行策劃，可按照PDCA原理進行體系建立和執行：

首先，企業應明確組織架構、崗位職責，制定戰略方針目標；其次，企業應運用過程方法和基於風險的思維，組織相關人員對企業執行的各過程及流程要求進行全面梳理，識別每個過程的輸入和輸出及存在的風險，並針對性地編寫管理手冊、程式檔案、制度、作業指導類檔案及記錄表單等標準化檔案，同時制定各過程績效考核指標；最後，企業應開展日常檢查、內外審、管理評審等手段檢查體系執行情況，對體系進行不斷完善，持續改進。

一、管理制度。制度先行！公司的管理制度是以管理理念為核心思想制定的對人的行為的約束條款。公司管理制度像國家的法律法規一樣，告誡員工什麼事情不能做，做了會受到什麼處罰，管理制度是公司組織活動順利進行的有力保障。

二、管理（組織）架構。企業做標準化，是市場對公司的需求，是經營對管理的需求，是全員參與的工作。實施標準化是公司級的管理工作計劃，怎麼實施?前置條件是需要有一個組織並有明確的架構。以成立標準化執行委員會為例，總經理為委員會主任，副總為執行副主任，各部長經理為執行委員，其餘員工為執行者。從組織架構上明確領導和被領導的層級關係。

三、崗位職責→人人有職責。明確了組織架構，必須明確崗位的工作內容、工作職責、工作許可權。以總經理為例，工作內容：1.標準委員會的籌建。2.制定標準化執行方案。3.……工作職責：1.對標準化的執行結果負責。2。對標準化執行的時效性負責.……3.工作許可權：1.委員會工作的領導權。2.直接下屬的指揮權。3.直接下屬的考核權4..……

四、工作流程→事事有程式。有了明確的組織架構及崗位職責，接下來必須對現有流程的合理性、效率性、經濟性等進行梳理檢討，對每個流程節點實施價值及價值流分析，流程是否可取消、是否可最佳化、是否可合併、是否可重排。例如：OA系統的申請-稽核1-稽核2-審批，可簡化成申請-稽核-審批。

五、績效體系→績效有考核。依據量化及非量化的考核指標，對員工的工作進行考核，對績效結果進行分析，透過績效談話，讓員工認識到工作的不足並改進。

標準化是質量管理體系對企業的基礎要求，是精益生產的核心思想，是企業文化沉澱的基石，是提升工作效率，降低成本的利器。做好並進一步做好標準化管理工作，在公司不同的階段需要對制度、組織架構、流程、崗位職責、績效體系等進行檢討及調整，確保公司的良性運營及發展。企業做標準化管理，一定要以市場（客戶端）為核心導向，產品的價值是市場（客戶）決定的，企業做標準化的目的是為滿足客戶需求。企業實施標準化可重點參考以下。

一、商務（服務及售後服務）的標準化。重點：1.商務體系2.服務流程；3.服務規範。

二、管理的標準化。重點：1.管理制度；2.人力資源體系；3.OA系統；4.運作流程。

三、基礎設施/裝置的標準化。重點：5S管理（定置及目視化管理）。

四、研發技術的標準化。重點：1.研發立項及研發計劃；2.技術檔案管理；3.工藝及工藝流程。

五、生產運營的標準化。重點：1.生產組織方案；2.裝置操作規程；3.生產作業標準；4.安全環保；5.職業防護及職業健康；6.品質控制、保證。7.ERP、MES、 SAP。

一、管理架構。

二、崗位職責。

三、流程。

四、制度。

五、績效。

畢業七年來我一直在公司負責標準化管理工作，說說我這些年做標準化走過的彎路和學到的經驗吧。

其實目前大部分公司做標準化都是在公司已經成型之後來做的，也就是已經有了明確的組織架構和職責之後，再由崗位相關人員來做標準化管理工作，所以現在很常見的一個順序是：管理架構-崗位職責-工作流程-管理制度-績效體系。

這樣做顯而易見的好處就是，不改變公司目前的架構，是在已有的框架上梳理流程，形成制度，再透過績效去實現目標，做起來難度比較小。但壞處是有種因人設崗而不是因事設崗的感覺，導致在實際設定流程的過程中，可能不是基於效率來設定的，最終整個運作可能有很多不通暢的地方。

而一個好的標準化管理其實是應該伴隨著公司成長起來的，有點像我們現在地鐵行業來說，在設計階段，建設和運營就應該同時介入，用建設和運營的角度參與到設計中，會更有利於後期移交之後的運營管理，否則就在實際的運營中我們會發現，要麼消防不合理，要麼設施不夠人性化等等。

所以從公司開始籌備之初就應該考慮標準化管理的事情，顧名思義，標準化管理就是要讓管理標準化。如何才能讓管理標準化呢？我們這裡藉助5W1H的思路來梳理：做什麼-怎麼做-誰來做-做到什麼標準-怎麼保證達到標準。

1.做什麼和怎麼做

不管是個人還是公司，首先應該知道自己要做什麼，只有知道自己要做什麼才不會像無頭蒼蠅一樣到處亂竄。

所以找到公司的核心業務過程，然後基於核心業務識別為了確保核心業務達成所需要做的所有輔助業務。

知道了做什麼之後，我們還要知道應該怎麼做，於是工作流程就應運而生了。

2.誰來做

知道了要做什麼，也知道了具體怎麼做，那接下來就是誰來做的問題，所以基於業務流程找到關鍵節點，劃定職能職責形成組織架構。

組織架構繼續拆解最終責任到人，即有了崗位職責。

3.做到什麼標準

知道了做什麼、怎麼做、誰來做，接下來就是建立標準的過程，我們需要制度來把這些內容固化下來行成可執行可參照的標準和規範，確保凡事有標準。

4.怎麼保證達到標準

標準也有了，但這個世界上很多人就是會對規則熟視無睹，所以要確保制度按照策劃的要求落實到位，就需要一定的手段來實現，績效體系就出現了，績效的初衷就是獎勵那些達到標準的人懲罰那些不遵守規則的人，最終才能讓標準真正落實到位。

所以總結下來，我個人認為做標準化管理最優的思路應該是：工作流程-管理架構-崗位職責-管理制度-績效體系。

大公司呢應該先梳理戰略，把戰略搞明白了，然後再用平衡計分卡什麼的工具進行分解，分解後再建立流程框架，然後再進行流程的建立和最佳化，流程任務完成後，篩選出關鍵節點的指標進行考核，重要環節進行控制。

小公司呢戰略都在老闆腦子裡呢，好老闆都跟夥計們稱兄道弟的，有的是家族企業，但是有時候會沒有重點，鬍子眉毛一把抓，什麼都一個人說了算，小公司主要把事梳理明白就好了，然後建立起規範的流程，該分權的分權就好了。

謝題主！簡單說說吧。1.是組織架構（不是您問題中的管理架構）。按企業專案經營要求，設：生產、銷售、財務、人力資源、辦公室等等。配置總經理，部門負責人，以此類推。2.崗位職責，按工作流程之需、各崗位應該承擔的職位責任。（注意，工作流程是動態的，無法預先設定，只能是操作流程。）3.規章制度，分兩種，A、考勤制度，勞動紀律制度適用於全企業。文明用語、作裝、禮儀等要根據部門工作性質而定。4.績效考核。分解一下，第一點，組織架構是首先明確誰是‘連長、營長以此類推’。第二點崗位職責，明確‘連長、營長等’的職位和責任。這樣是：人有了、位置也明確了。那麼第三點，管理制度，旨在明確的告訴你，什麼‘事’不能作，作了有什麼後果。規範了企業行為。第四點，績效考核。人有了，位置明確了。什麼事不能做也告知了。就進入了‘主題’！即針對工作的完成情況進行考核！獎勤罰懶，多勞多得等等！

流程，制度，崗位職責，績效。在企業管理中如何處理好先後順序，這是很多管理層的領導比較困惑的問題。其實，作為現代的企業管理，是有比較明確分工的。只是在現實的企業運作中，很容易忽視這些概念，以及如何處理先後順序的問題。

01

標準化管理的確立

我們在很多的生產製造型企業去分析，是否進行標準化管理，是一個企業的最關鍵的定位。很多的企業是摸著石頭過河的。但真正去做現代企業管理的，是一定要有標準化管理的定位。就是我們是自己根據自己的情況制定管理，還是要按照標準化企業去執行。

也就是先要做標準化的確立。管理的定位是首要的，也就是企業對自己的要求。

為什麼很多的企業沒有做標準化的定位，是因為很多的企業認知，只要大企業，具有一定規模的企業才需要進行標準化管理的定位。

02

流程的設計是第二步

我們企業確立好管理的定位，也就是標準化管理的定位後，就是要確立標準化管理的流程。也就是什麼是標準化管理，無論是商貿企業，還是製造企業。標準化管理的具體落地流程，牽扯到企業的每一個部門。特別是生產製造型企業，無論hi國際化的管理標準，還是國內的掛補錄標準，比如一些4s，6S等，都有一定的比較嚴謹的流程。

03

流程確立後，必須進行崗位職責的分工

標準化管理的流程確立後，就需要崗位職責的分工。也就是誰去做每個流程的事情。流程會細分為很多的細節管理，每一個細節都需要崗位的設立，並且明確分工誰去做這件事情。崗位職責的分工是標準化的確立。流程設計確立後的第三步，也就是具體的執行人的問題。

04

制度會成是否能夠執行標準化的保障

只要將崗位責任制落實好後，最主要的工作就是要做好制度的設計。也就是執行標準化的保障。沒有制度，標準化流程的設計，雖然有有人去執行，但是沒有制度的設立，最終不會實現管理的標準化。

05

績效是標準化管理的指揮棒

最終只要有人參與的運作工作，就必須要有績效考核。也就是最終是否能夠出色的完成標準化管理。不是靠流程，不是靠制度，是靠人。而如何能夠靠人出色的完成任務。就是要有合理的績效考核。績效考核是真正的指揮棒，指揮人去如何完成標準化管理的問題。

總結:

我們對於企業管理來說，無論企業的規模如何，標準化管理是企業必須要確立的管理定位，然後去結合企業的實際，進行流程設計，去進行崗位職責的分工，制定制度，制定績效考核。這是一個企業執行標準化管理的必須要按順序走的幾項步驟。

（完）

什麼叫企業？為什麼要辦企業？辦什麼樣的企業？企業是幹什麼吃的？弄清楚了以上的關係，就可以成立這樣公司和那樣公司，有做服裝公司的，發電公司，蔬菜公司，養豬的，製造的，種植的等等企業，他們各有各的優勢才能，這個優勢才能公司轉換為企業制度，企業管理，企業優勢人才就位就形成了共同利益的發展。企業人才就位就是關健，配位了嗎？人事安排的就位配位是否恰當？由哪些人去指導就位配位的技求技能，藝術管理方式，信任與警惕並進，不是信任與懷疑督導執行，交出去要放心，規劃，計劃的時間，時期到了，你得把目標，任務，指標兌現拿出來，白信任了，白乾，拿不出兌現資料和實在的東西，對不起！警惕著你亂幹，錯誤缺陷企業承擔，你得混蛋或換位，企業不缺你，但你缺了企業。企業要做標準化管理就是就布安邦，必須懂得本崗位的技術，藝術可操作性，可以不斷解決問題的升級，本崗位的責任範圍與許可權，必備的應知應會，不是外行人佔據陌生崗位，無從下手，一直在外行學習內行的徘徊中，大不了向其他崗位要吃要喝，這樣還是企業人嗎？守己有責的服務態勢是分工明確，就崗就位，不給別人的崗位添亂，也不要給自己的崗位添亂和製造麻煩。管理不是制度，流程，崗位，職責，績效，而是創造制度，流程，崗位，職責，績效，創造出來的成果提取制度規定，流程走向，崗位明確，職責宣誓，績效得失的留存與支出，企業支配與消耗支配已就合理進了私人腰包。企業是企業人的共同糧倉，取糧送糧分配糧有財經紀律，財經紀律是顆粒歸倉，用好每一分錢的道理，但不是多分得一粒糧，少得了一分錢的計較。企業辦理以人為本，這個本的心源如何？是宣誓就職還是另請高明？德不配位，位不配德都會造成企業有損。企業的遵守法律制度和相約制度形成完備標準，首先軍訓吧！軍訓好了坐下來協商，溝通，敲定，分工穩舵。財經紀律是企業內部的商業運營機密，各企業，家庭，個人的財經紀律都有所不同，操作運作方式都有所不同，相同相等洩密了就有可能失去優勢效果，就沒有存在的可能或已合併他人或合併其他企業。企業管理要做標準化管理靠自己學識涵養得力，否則讓位，讓賢於有賢有德有才之士。

關於問題核心點是圍繞著企業管理。標準制度的建立以及系統化制度的完善。

我們在建立企業基礎管理體系的過程當中，一定要把握住一個原則：

定人，定崗，定責，定薪

先根據人員的進行部門編制，我們把相關人員定下來

然後根據人員編制對組織體系崗位進行人員填充和完善

根據每一個崗位的工作性質。對於相關崗位的工作職責，工作流程以及工作標準，草擬相關標準制定並執行。

最後根據每個崗位的工種級別等級的不同，制定相關的薪酬標準。

希望以上能解決你的問題。

題主，你好！

進入標準化管理階段的企業，通常都是具備一定規模.公司業務，人事，收入趨於穩定。是時候進行內控管理調整，加強組織的協同作戰能力，為業務的發展、增長，擴張提供強有力的後勤保障能力。

作為領導，思考的首要問題是未來的業務發展方向和業務模式。也是企業未來3年的戰略發展目標和戰略計劃。

在企業中短期的戰略方向和核心業務確定的前提下，針對以上問題推盟結合自己幾年的創業經歷，得出以下觀點為。

第一是確定新的組織管理架構，原因是新的組織架構調整是企業治理中難度最高，障礙最多的一個環節。新的人事調動和任免，必然產生新的領導權力，新的資源分配。作為企業負責人要保證組織穩定性，同時確保新的組織架構能誕生新的戰鬥力。一個人的領導力主要就是看架構設計，人事調整和人才發揮。

第二是制定崗位職責，在保障組織戰鬥力其他各個環節中推盟較重視崗位職責。通常要求貫串上中下三層，高層決策的權力分配，中層的核心職責，基層的執行細節。

第四是梳理工作流程，新工作流程的再造主要是最佳化前期的工作方式，提高效益。通常遵循以提高個人作業效益為出發點，確保商品或服務生產的質量更高為原則。整體設計上有三個維度作參考個人操作上最簡化，時間成本最少；個人與個人之間，個人與組織之間的協同和傳遞距離最短；個人完成作業的物資成本最低。

組織架構設計與最佳化，制定崗位職責，制定績效考核標準，再造工作流程都是屬於企業管理制度的組成部分。作為企業領導在明確以上問題的主次優先後，所需處理的動作是完善，制定企業管理的其他制度如保密，財務，文化等，讓企業的整個管理形成閉環，形成企業有章可循的法律約束力。用制度驅動組織作戰，從而達成企業的戰略目標。

推盟讓分享更有價值！

一切的根源應該來自於企業的願景與使命，繼而是企業階段性發展戰略規劃，沒有方向性的指導，一切都如沒有根基的空中樓閣，虛幻而縹緲！

只有具備了方向，有了階段性的目標，再運作標準化管理才能真正有價值。

說到標準化管理，首先應該梳理組織架構與部門及崗位職責了，只有與發展規劃匹配的組織設計，才能發揮其組織績效，達成組織效益。換句話說，只有明確了組織架構、各部門職能、部門下的崗位設計、以及各崗位的工作職責，才能建立制度、設計流程、定薪定酬、實施績效考核方案！

設計好組織體系，那麼接下來就要有憲法了！企業的憲法就是一系列的管理制度，沒有規矩不成方圓，憲法是根本大法，各項規定、規範、流程、程式都要以此為根本展開。

憲法有了，還必須有實施細則，這就是流程或程式檔案了！將公司所有業務精細化，將可能的管控措施深入到流程節點之中。不僅形成完善的工作指導檔案，也是協調上下游業務的橋樑！

組織與職能明確了，制度與流程流程清晰了，再做績效考核就有法可依，將過程控制與結果導向組合起來，形成全方位的管理機制！相應地可以增加更具激勵性的措施，比如股權激勵、合夥人制度、承包制等！

以上，來自於菲利伯格諮詢首席顧問陳飛先生的個人觀點，僅供參考！

其實現在90後的員工心思比較簡單，不喜歡辦公室的爾虞我詐、勾心鬥角的烏煙瘴氣氛圍。

企業首先要有一套能容得下人才發展的制度。

如果管理制度明確，各項規章制度完善執行力好，其實能讓有能力的員工感覺踏實安全，少被傷害被利用被算計，更加能夠全身心的投入工作。

在管理制度明確的公司，大家只要努力工作就好了，沒有太多花花腸子彎彎繞。簡單高效，整體執行力都會很強大！

一切以公司制度為最高準則，每個員工恪盡職守，清晰明確何所為何所不為，邊界清楚，秋毫不犯。可惜的是太多的公司做不到這樣，管理不善，公私不分，是非不明，獎懲不力。如果能夠在一個管理制度完善的公司工作，那是很幸運的一件事。

中小公司，由於自身侷限，沒法做出完善的管理體系，只能從關鍵員工行為中抽取作為制度化管理的標準依據，他們會匯入計分管理的模式：

（如下工具：民網計分管理）

這種計分管理是用分數(獎分和扣分)對人的能力和綜合表現進行全方位量化考核，並用軟體

（如下工具：民網計分管理）記錄和永久性使用。

在一個企業，以分數來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，分數高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。

當然計分規則設立的前提是和員工經過溝通的，進行思想意見收集統一的。（如下工具：民網計分管理）

一套標準化管理制度對於中小企業留存人才起著重要作用，企業不能因為規模小就不去注重設立、不去執行。

這個問題可以分開看，制度、流程一直以來都是人力資源部的職責之一，但好像又不隸屬於任一模組，我更習慣於將制度流程理解為運營管理的內容；而你提到的崗位職責、績效則屬於傳統的人力資源範疇，屬於組織發展模組。界定清楚這幾個概念，進入正題。

我認為應該先崗位職責，再製度流程、再績效，接著說說每一塊分別應該怎麼做，以及它們內部的邏輯關係。

1、崗位職責

目前的市場環境瞬息萬變，企業戰略也要動態調整，組織架構調整與最佳化也會比較頻繁。有了組織架構，再整並部門、崗位，透過工作分析，輸出崗位JD，明確崗位職責。

2、制度流程

任何一個崗位都不可能孤立存在，它必然與其它部門和崗位發生工作聯絡，如何規範這種聯絡，確保權責清晰、責任到崗？此時，制度、流程粉墨登場。流程就是將同一價值鏈上的崗位串聯起來，透過明確流程牽頭人，規範各個流程節點的許可權，來推動工作成果的輸出。而制度呢，則是作為流程有效執行的一個權威性保障，主要目的在於規範流程中各個部門、崗位的權責，表單內容及配套的獎懲機制等。所謂“制度以流程為體現，流程以制度為依託”。

3、績效

如果說績效屬於標準化管理的內容，那你要做的績效應該是在崗位職責、制度流程明確後，以崗位職責為內容來源，以流程處理為資料來源，提煉諸如準確率、及時率、達標率、計劃完成率等“標準”、“規範”的KPI考核指標來嚴格執行。

然而，需要提醒你注意的是，與其將績效停留在這些可人為設定且無太大事實價值的指標上，不如多從財務、客戶、乃至經營的維度上做一些引導，KPI需要聚焦，別在純職能的過程性工作上糾結太多。

綜上，做標準化管理，應該先崗位職責，再製度流程，最後才是績效。

你想免費問到這套流程，我覺得比較難。首先，這不是一句兩句說得清楚的事；第二，這是專業領域的問題；第三，你想比較透徹的瞭解，還是需要學習和匯入的。而且這些框架也和行業有關，不是一個框架就是萬能的。

在我看來，我認為是先定目標→定組織架構→定崗位→定職責→定薪資→定提成→定績效等等。制度的話可以在最初就制定。

按照我所理解的順序，我認為制定的標準為：制度→崗位→職責→流程→績效。

僅供參考。

題主提問的關於企業標準化管理制度流程架構等先後著手問題。這個問題具有一定普遍性，但是，沒有標準答案，因為不清楚您所在的企業所從事的具體業務、公司的性質和規模（集團型、民營、國企、上市企業等）、公司發展所處的階段、公司的屬性（貿易型、生產型、銷售型還是綜合型等）、公司現在的情況等。所有這些因素都會影響標準化管理的設計，而且這些關鍵要素不是分散的，是一個體系。所以針對不同的公司情況，這些管理要素先後順序是不同的，題主不要糾結於先後問題，而是要把重點放在建立的標準化管理方案能否解決企業面臨的問題？管理方案是否適合企業？不必跟風。至於順序戰略需至於管理指引之首，其餘一般的操作:首先明確您公司的戰略規劃（方向性及能否獲取競爭優勢）>組織管控（管控模式、組織結構、權責系統）>流程管理（一級流程、二級流程、三級流程）>資源保障及績效驅動（組織績效、流程績效、員工績效、人力資源、It系統貫穿等），從而使整個企業管理有責、有序、有效。

您的問題實際上可以理解為標準化管理，包括制度、流程、崗位職責等和績效哪個先做哪個後做。

標準化管理，我們也分出制度、流程、崗位職責三個基本方向，不過我們的設計更詳細一些，如下圖：

標準化管理裡面的這些版塊，一般是先梳公司憲法文化體系，包含公司使命、願景、價值觀等，決定了公司哪些事要做，哪些事不做；然後管理制度，規定了員工哪些事能做哪些事不能做。有了管理手冊的原則性指引，才好開展接下來的操作手冊和崗位說明手冊的工作。

操作手冊包含標準、流程和作業指導書，基本上把幹到什麼程度、怎麼幹都包含了。而崗位說明手冊呢包含了崗位職責、任職資格、崗位技能素養清單、關鍵績效指標及說明，把一個崗位說得清清楚楚，人資部招聘、培訓以及用人部門帶團隊都有了清晰的指導指引，員工也更清晰自己在哪，要去哪。

操作手冊和崗位說明手冊的內容基本上可以同步進行，當然工作時間安排上可以根據實際情況分先後。

績效管理是一個普遍意義的難題，很多公司的績效管理最後做成了打分扣工資，員工怨聲載道。最好的績效管理應該是公司利潤增長，員工增收。要實現這個目標，絕不僅僅是設計一個打分表，跟公司掛上鉤就行了的。要系統性地從目標、措施、評估、激勵四個方面發力，公司上下形成一個績效整體，才能最終實現企業與員工雙贏。

績效這塊一般來講如果能建立在標準化管理執行良好的基礎上會更好，但商業機會稍縱即逝，我們也不能等什麼都規範了才去做績效，那樣會錯失良機。

所以，標準化管理和績效管理誰先誰後是要看公司當前什麼最緊急最重要。如果公司處於生死關頭，當然是績效管理更出成績，如果公司處於穩定期，當然是要把標準化管理做好的，因為標準化管理雖說不緊急，但重要，它決定了公司是否能穩定發展及自我複製。

我是聊哥，

資深人力資源產品經理。

在這裡說一個簡單的邏輯：

績效是考核人和事的，制度是管人的，人是做事的。

在企業管理中，

一定是先有事，再有人，再有約束人的制度，然後才有對人事的考核。

根據以上邏輯，我的建議是：一、先規範流程：

流程針對的是“事”，包括了內部管理和對外經營的所有事，

把所有事的流程進行梳理，規範每一個流程要點、標準，以及每個事情對應的角色。

流程相當於把每件事作了拆解，將不同崗位的人對號入座，

每個流程環節都是一個點，像珍珠一樣，

整個流程就是串起珍珠的線。

二、再梳理架構和崗位職責：

根據流程中界定的事情，和對應的人，

進行職能的梳理，就是把事情“合併同類項”，

一個類別，就是一個崗位的職責，

如果類別過多，那就分大類，再細分小類，

大類就是部門，小類就是崗位。

這樣，一個公司的架構就形成了。

三、然後建設制度和機制：

制度是各個職能針對各自負責的領域，

制定的管理規範，

是約束員工行為，保證組織執行的基礎。

機制是流程正常執行的保障。

如：各項管理規定是制度，例會、計劃、總結等是機制。

四、最後制定績效考核機制：

根據企業的目標、公司流程標準、崗位職責等，

制定各崗位的績效目標和考核機制。

作為一個企業，管理制度、工作流程、崗位職責、管理架構、績效體系都是必不可少的，但管理體系的建設，需要按照各個系統之間的關係，有序推進，不可本末倒置。

以上僅代表個人觀點，供參考。

我是聊哥，

16年職場經驗的資深人力資源產品經理。

更多職場乾貨等你來拿！

【我保證】

每一篇文章，每一份問答，

都是誠心之作。

對於一個小微企業，生存是第一位的。再完善的制度、流程都是服務於當下拿到更高的業績，公司創造更好的利潤。

1先做崗位職責

基於公司目標，明確每個崗位要的目標，以此來倒推崗位核心職責。

說白了，就是來一個人，知道幹什麼，怎麼幹能拿結果。

在前期，還可能出現一人多崗的情況，崗位職責最重要的不是分工明確，而是崗位職能和結果的明確。

2、再做績效

做績效，也是基於公司業績的設計，讓在上班幹活兒的人對於工作成果的標準更清晰。

說白了，就是清楚怎麼幹，幹得更好能掙得更多，進而有更大動力幹得好。

好得績效能讓員工動力足，公司創收，員工的薪酬也有增加空間。

特別注意：績效通常和薪酬在一起，單純是為了考核的目的而做的績效，通常都會有反作用力。基於薪酬動力的績效最佳。

3、做制度

員工正常工作拿到結果，基於績效主動做得更好，帶來收益穩定的情況下，才是制度文化流程開設運轉的前提。

要理解，一開始過分強調製度，或設計嚴苛的制度，不能吸引人來和留下，不能創造好的工作氛圍，都不利於拿業績的狀態。活著，和創造利潤一直都是主線。

做制度，是一步一步來的。前期的制度就是簡單，滿足日常運轉需要的就行。後期制度的完善，最好的是基於企業運轉過程中出現的一次次事件，一次次需要明確的情況，逐步新增。

特別不建議的是照網上或大企業拿來主義的直接改。

如果制度的每一條都是基於企業發展，融合老闆的處事風格，符合實際情況訂立的。會無形中成為公司文化和行為準則的基石。執行實施起來非常紮實有底氣。

4、最後是流程

為什麼，流程是讓一切運轉起來更順暢和高效，減少內耗。經過無數次崗位成果的實踐運轉，才能總結出最優的流程，最適用實際工作的流程。

流程的梳理，往往都是發現公司運轉中的不順暢的問題而倒推思考怎麼去調整的。也基於資料。所以，流程放在了最後。

5、總結，調整，變化

這點最重要，因為以上四步初步形成後，都只適用於當下的一個階段，市場是變化的，人是變化的，企業的發展目標和規劃也是不斷變化的。不管是管理人員，還是老闆，接納變化，專注目標不斷總結、調整、變化。一定能形成適合自己企業的標準化流程。

依此而來的標準化管理，會特別紮實，根植於心的東西更有力量。

僅個人觀點，僅針對小微企業的建議。