(1)任何資產都可以用現金流量折現模型(DCF)來估價。自由現金流可近似認為是經營現金流與資本支出的差額。因此,資產的價值很大程度上取決於經營現金流量。 (2)從經驗資料看,經營淨流量比率(經營淨流量/營收)趨勢上要領先PE 估值1個季度左右,其相關性比淨利潤增速與PE 估值的相關性要強。

(3)經營淨流量比率有所企穩,但仍未有明顯改善,這意味著往後一個季度或許可以看到估值開始企穩,但也較難出現大幅回升。

資產的價值很大程度上取決於經營現金流量;當淨利潤趨勢與現金流趨勢不一致時,以現金流趨勢為判斷依據;經營淨流量比率(不管是與利潤的比率還是與營收的比率)與PE 估值高度相關,且趨勢上領先於PE 估值1個季度左右。

【賣廢品就上廢品之家 您的問題我來回答】

很多人認為現金流比利潤重要，現金流是空氣，現金流斷了，企業就得死。這話不錯。

但如果你問我經營的核心是什麼?我會肯定的告訴是利潤。原因有兩個：

第一、利潤是企業經營的最終目的。

不管什麼生意，最終的目的一定利潤，否則它就不叫生意。利潤最大化是經營者追求的主要目標。你可以為了長遠利益，放棄眼前的利潤，甚至在一定時期內保持虧損，但你不能從來沒有想過贏利，那一定不是稱職的經營者。企業獲取利潤的能力也在一定程度上體現了經營者的水平。

一個不能賺錢的企業，最後的出路只有兩個，要麼垮掉，要麼賣掉。現在很多創業者沒有想過賺錢，這裡有兩類人：一類是穿著情懷外衣的傻子，他們認為自己是創業公司就不需要考慮賺錢，對於這類創業者，我認為你的想法很傻很天真，你可以不贏 利，但不能沒有收入，投資人的錢是逐利的，而不是給你打水漂的，如果下輪看不到贏利的希望他們就不跟你玩了；一類打著創業旗號的騙子，他們隨便編個專案，四處融資，抬高估值，最後賣掉。這類人，我只能說他們賺錢的邏輯不一樣。

第二、利潤告訴我們做的對不對

在經營過程中，我們最困惑的是，我們做的對不對？值不值？是賺了還是賠了？什麼是對的？我們的舉措對公司的影響是積極的？那就是對的，而最重要也是最常用的指標就是利潤，特別是單項利潤，能具體反應每一個專案的投入與回報。如：我們打一個廣告，這個廣告帶來多少客戶，多少收入。如果最終這個廣告回報大於投入，那就值得，否則就不值得。

就憑這一點，我們就需要把利潤作為我們經營管理的核心。

企業存在的目標是生存、發展和獲利，根本目標是透過生存和發展來獲取利潤。

持續不斷的現金流是是企業賴以存在和發展的前提，現金流斷了，企業就無法生存和發展，更談不上獲利。所以從企業經營的角度來出發，終極目標是獲利，但過程中要重視現金流，現金流是手段，獲利是終極目標。

所以生意的命脈是現金流，目的是獲利，為了獲利，必須重視現金流。

生意的命脈是利潤還是現金流？

首先：利潤是收益情況，現金流是週期長短。簡單來說，就比如一個產品的收益很高，做的也不錯，但是，我們可以試想一下，如果這個時候，沒有了足夠的現金流會怎樣？是不是就算再好再高的收益，因為沒有足夠現金流的支撐，到最後，你也會什麼都得不到？

其次：收益怎麼樣決定現金流的後期表現，選產品不光要利潤高，同時還要結算方便快捷，只有兩者結合，才能不斷壯大。

最後：現金流能夠衡量一個企業經營狀況是否良好，是否有足夠的現金償還債務資產的變現能力等，現金流量是非常重要的指標。企業日常經營業務是影響現金流量的重要因素，但並不是所有的經營業務都影響現金流量，現金流量既--企業的命脈

做生意現金流肯定比利潤重要，只要有現金流，那怕短期沒有利潤，他還是能生存下去，等待合適時機便可贏利，但如果沒有現金流，哪怕利潤再高，也是假的，利潤無法真正兌現。打個比方，有兩個貿易公司都是1000萬元本金做糧食生意，進了同樣的貨，甲進貨回來後觀察到市場不好，他選擇虧50萬元，交易對方支付現金結算，回籠資金950萬元，乙也覺得市場不好，他選擇加價50萬元，一個月後結賬。這就是典型的現金流和利潤的選擇問題，接下來甲可以根據市場情況隨時選擇糧食品種繼續交易贏取利潤，但乙由於沒有資金回籠，只能期待對方到期如數支付應收賬款後方再進行後面的貿易，如果對方到期不能支付，則公司無法繼續經營。這只是一個簡單的比方，實際情況往往比這複雜的多，也就是說，只要你有足夠的現金流，企業就能連續經營下去，如果資金鍊斷裂，企業就面臨無法生存。

從企業的短期生存角度來說，現金流重要。

從企業的長期生存角度來說，利潤更重要。

我們通常將一個企業稱呼為企業法人，那麼如果將企業比做一個人，現金流就是人體中流動的血液。如果現金流出問題，就意味著企業的血液流動不暢，容易導致疾病。

舉個例子，一家企業賣了一批500萬的貨，毛利在50萬左右，由於買家為強勢方，要求較長的賬期，所以約定在6個月後付款。但是，在銷售後3個月，這家企業有一筆300萬的貸款需要歸還，企業賬上沒錢，所以只能去借過橋資金。但是由於各種原因，過橋資金出現了問題，導致貸款沒有歸還，被銀行起訴，查封，最終導致企業破產。

另一種情況，還是上面這個例子，由於企業財務人員預見到後期需要歸還貸款，所以和買家談判要求現金或者縮短賬期，買家提出如果要縮短賬期，那這批貨只能接受440萬的價格，企業虧損10萬。由於沒有其它買家，最終企業只能接受這個報價，但是安全度過了這波危機。

兩個例子，一個雖然是賺錢，但是由於現金流斷鏈，導致破產；另一個雖然虧損，但是現金流安全，仍能夠活下去。

利潤是檢驗企業商業模式及長期生存的基礎。企業設立的目的就是賺錢，如果一個企業短期內虧損，但是現金流管理很好，那麼至少能生存一段時間。但是由於一直持續虧損，可使用的現金流會逐漸減少，最終陷入虧無可虧的境地。

比如還是上面例子的第二種情況。做一筆單子，虧損10萬，那週轉10次就虧損100萬了，自有資金就會持續虧損完畢，這樣企業就無法繼續生存。

不過，在目前的會計政策下，存在認為調整利潤的情況，比如提前確認收入，少計提壞賬準備等等，所以利潤情況也是可以操縱的，吃瓜群眾看看就好，企業經營者還是需要了解企業真實的利潤水平。

綜上，現金流和利潤在企業經營中都重要，利潤是企業長期經營的根本，現金流是企業短期流動性管理的焦點。

　　對一個處在發展的初階段的小企業來說，企業管理者應該更關注利潤還是現金流，換句話說，利潤與現金流哪個更重要?

　　不管怎樣，企業管理者都要在這兩者之間做一個選擇。舉個例子，如果某企業給客戶提供了優惠折扣，如10天內付款就能打九折，那麼這樣操作的結果就是現金進入的很快，但產品的利潤將會降低。

　　如果某企業利潤高，但沒有現金，那麼該企業面臨的首要問題就是現金流。而如果企業給客戶提供了折扣優惠，那麼一個月內就會產生更多交易業務，也給企業帶來了更多的現金流入，這時候對企業來說，現金第一，利潤只能排第二。

　　而如果一個企業有大量現金但卻不能盈利，時間一久，現金狀況就會惡化，企業管理者為了能持現金狀況、改善現金狀況，就要推進貿易或交易。所以說，決定企業盈利能力的有兩個因素，一個是增加收入，另一個是降低成本。不管什麼企業，都應該不斷調整這兩個槓桿，只有這樣才能增加企業的利潤。而企業保持持續業務和交易，才會有現金進入。

　　還有一種比較特殊的情況，當利潤和現金都供不應求的時候，兩者當然都是非常重要的，如果非要做一個選擇，那應該是利潤更重要。

　　企業的發展的確需要現金，但利潤並不等於現金流，現金流表示企業當下運營能力，利潤代表了企業發展趨勢，那些看似利潤很高的企業也可能發生財務困境。

生意的命脈是現金流。因為現金流是一門生意經營持續的關鍵，利潤是經營生意過程中資金進出的差額。沒有現金流就不存在利潤。一門生意開始一定要有投資，然後產出產品賣掉，投入是構成產品成本的關鍵項，賣出產品獲得的現金流是銷售收入。因此，生意的命脈是現金流，現金流斷了就等於一切經營活動停止，利潤就成了無源之水。

生意的命脈當然是現金流，沒有現金流，企業就死了，當然利潤也就無從談起。企業有了現金流，慢慢培育企業的競爭力，提升利潤率，擴大規模，利潤就會有了。

利潤和現金流都很重要，都是企業生存和發展的命脈，二者不是矛盾體。

首先，我們先來說一說利潤的重要性。利潤的計算公式為收入-成本-費用，企業經營的目的是為了賺錢，是為了的盈利，否則企業沒有存在意義。

企業如果長期沒有經營利潤，難以持續發展，或是死掉或是賣掉，你說利潤重要不重要。有些網際網路企業出現虧損，靠機構投資者投入的資金生存，也不是長期行為。

利潤的實現有兩點需要關注：

1、生產經營企業的利潤主要來源於兩個方面，一是收入的增加，二是成本費用的降低，那麼企業的生產經營需要圍繞這兩個方面展開，如收入如何增加（市場、營銷、研發產品、價格、品牌和渠道等），成本費用如何降低（供應鏈、生產環節、產品結構、市場運營模式、流程控制等），同時還要確保銷售出去的產品，貨款可以及時收回來。

2、利潤的實現一定是真實的，否則就是自欺欺人。利潤可以造假是不爭的事實，上海國家會計學院的校訓就是“不做假賬”。

其次，現金流的重要性。現金是企業生產經營的命脈，相當於人身體裡的血液一樣。

利潤可以造假，而現金流卻無法造假，即便是有的企業“自做現金流”實現的虛假流水，但企業運營需要的現金流是真實存在的，沒有了現金或出現資金流斷裂，企業必定會垮掉。

現金流充足的關鍵點：

1、貨款及時收回，不要將更多的資金滯留在應收賬款環節。

2、採購資金的支付儘量延後，想辦法佔用客戶的資金，用他人的資金做生意。

3、直接和間接融資渠道的通路開啟。

4、企業管理到位，避免出現各類資產和資金的損失。

其實，不是傳統企業不行了，而是傳統做法沒效了！

過去的企業靠的賺差價為主，目的是做到利潤最大化！

但是隨著市場競爭越來越激烈，出現了很多競爭對手，於是價格越拼越低，最後直接進入沒有利潤的階段！

所以，很多傳統企業的老闆就糾結於此：賣的高了沒人買，賣的低了不賺錢！

那麼到底今天我們應該如何換一種思維方式來做傳統行業呢？

其實，任何行業都會經歷同樣的三個階段：暴利期，微利期，無利期！

也就是說，過去生意好做，是因為你的行業處於暴利期，競爭不激烈，利潤也很高！

但是今天的生意不好做，就是因為競爭，價格戰，導致了行業進入和微利和無利期！

那麼在暴利期，我們有資格去追求利潤最大化，但是在微利期以後，我們應該追求現金流最大化！

所以，根據三個不同的行業週期，現在商業社會當中也存在三個對應的公司型別：

1、傳統公司

以產品為中心，追求利潤最大化，研究營銷、管理。透過營銷提高收入，透過管理降低成本，最後收入減成本獲得利潤。

2、新型公司

以模式為中心，追求現金流最大化，研究如何聚人和如何賺錢。如國美、漢庭酒店。沒有利潤的公司不會倒閉，沒有現金的公司隨時倒閉。

3、未來公司

所以，當你發現你的盈利產品被別人拿來無利潤的獲取使用者的時候，你就應該考慮一下自己的生存環境了：預期等著別人這麼做，還不如現在就按照周導《逆向盈利》的思維自己開始做！領先別人一步，就可能領先同行一路

生意的命脈是利潤還是現金流？這要從多方面考慮，做小生意的三瓜兩棗，當然看重利潤，但要把生意做大，現金流比利潤重要多了。利潤只是某單生意的最終結果，現金流是事物持續成長的過程。

現金流又叫現金流量，是現代理財學中的一個重要概念。現金流量管理主要體現的是企業在一定會計期間按照現金收付實現制，透過一定的經濟活動而產生的現金流入、現金流岀及其總量情況的總稱，是企業一定時期的現金和現金等價物的流入和流出的數量。如果現金流在企業執行中總是能良性迴圈，既便短期內流出大於流入，融資成本也不會很高，並且很容易獲得融資。比如現在銀行在貸款發放中，已經把現金流作為重要的考核內容，而在天使融資中，現金流是必然的量化指標，像美團在成長過程中，前期一直是流岀大大地大於流入，現在到了收穫期，流入的現金流已經大於流岀的現金流。

不注重利潤的企業活不下去，太注重利潤而忽視現金流的企業，成長不成大型企業，其實二者是相輔相成的，缺一不可，只有靈活地用好二者，企業才能健康長壽。

你好朋友，

關於你這個問題利潤重要還是現金流重要，我的觀點是現金流比利潤更重要。

利潤和現金流統統都重要，但是我想分兩點跟你介紹一下不同的行業，不同規模的企業可能利潤和現金流的，重要性在不同的時期不同的階段會有所不同。

第1點，比如說行業，對於那些實體經濟，房地產啦，建築啦，等這些行業的。

現金流會比利潤更重要，也就是說你看有些很大的集團，它可以有一些利潤可以正常運轉，但是為什麼它倒閉了或者破產了呢？

就是因為它沒有了現金流，它一但沒有現金流就無法實現企業正常的運轉，就無法實現這種良性的從貨幣資金，原材料，到產品再到貨幣資金這個過程。

企業是因為沒有現金流它倒閉了，它並不是因為這個企業沒有利潤而倒閉，大集團可能利潤相對薄，但是如果它有現金流支撐企業是完全可以正常運作的，所以說對於這些大的實體行業現金流比利潤更重要。

第2點，我認為主要看規模，對於那些新型行業，比如那些網路公司，像這種網路平臺公司，可能它的這個利潤，也並不是最重要的，主要還是現金流。

因為它有現金流，它就能不斷的發展它的客戶，你比如像一些網路平臺公司，他規模其實已經很大了，但是他仍然在虧損。

但是他為什麼能執行下去呢？他其實沒有利潤，但是他有現金流，你可以查一查，有很多這種網際網路上市公司，雖然平臺做的非常大，品牌非常非常響亮，但是其實它沒有利潤。

但是它為什麼能不倒，為什麼能做下去，就是說現金流比利潤更重要，血是人生存的命脈，現金流是企業存活的命脈。

利潤和現金流是浮在表面的表象！生意的命脈是人脈，這個脈指組織的健康程度和可成長性。老闆要成大事，不在於能駕馭多少君子和聖人，而在於能駕馭多少小人。很多老闆做不大事業的一個可能的原因，就是身邊沒有小人——小人，讓老闆長大。小人是幹嘛的？小人是陪老闆練的。老闆的胸懷是跟小人練出來的。管理企業的核心是——如何駕馭人。

現代經濟社會市場環境真的不算差，只有人駕馭好了，利潤上去，現金流不會差的！很多問題就迎刃而解！所以，利潤和現金流背後人脈就是核心。

生意的命脈當然是利潤了。

企業的經營目的就是為了獲取利潤。當然利潤有多有少，有時也有虧損。但是，企業要想長期存在下去，必須有盈餘。否則將會吃掉本錢，企業離倒閉就不遠了。

當然，現金流也很重要，他就像一輛出門後給企業拉來財富的幸運馬車，出去再回來，週而復始，每次若都能帶來利潤的財富，那麼企業必然會經營得紅紅火火。現金流就像讓企業充滿活力的血液。因此也很重要。

現金流和企業信譽也有關係，盈利的企業信譽度更高，透過貸款等也可以補充現金流。

但長期沒有利潤，不盈利的企業，在行業前景、經營管理、人才留用等方面都將出現問題，即便現金流充裕，現金週轉之下產生的都是負的利潤，最後現金流也會被吃掉，不得不用變賣資產的方式補充，這樣的企業離倒閉不就不遠了嗎？

反過來說，有很多現金，不能盈利的投資你還敢投嗎?

因此，事關企業存亡的頭等大事就是如何盈利為上上策啊！

然而，有人舉例說有企業負債累累，但仍然能在不斷注入資金的情況下維持現金流轉。請不要被假象矇蔽，實質這是有盈利預期做支撐的擴大在生產的進行時，擴產的速度吃掉盈利不說，還要透過貸款等方式維持經營，實際也是經營性盈利的，且到了一定的壟斷規模，不再需要繼續投資了，利潤回報就會到來。但說實話風險不小。但歸根到底企業存亡得靠利潤的不斷攫取來維持，利潤前景看淡誰也不幹。最近上映的電影為家而戰，裡面就有生意經啊。

中國有很多失敗的創業者都是如此，他們長期依靠貸款或小額信貸維持現金流。

有的創業者甚至會為了借5000塊或8000塊錢發工資，讓員工們再撐一口氣，去承擔超高的利息。

突然有一天，銀行說貸款到期了，不能再批新的貸款了，他們就會被最後一根稻草壓垮。

直到此時，他們才會發現，原本被寄予厚望的土地和廠房，在二次拍賣時根本不值那麼多錢。

中國有很多失敗的創業者都是如此，他們長期依靠貸款或小額信貸維持現金流。

現金流能夠衡量一個企業經營狀況是否良好，是否有足夠的現金償還債務，資產的變現能力等，現金流量是非常重要的指標。

企業日常經營業務是影響現金流量的重要因素，但並不是所有的經營業務都影響現金流量。

在以前，現金流不如利潤率重要。

而未來，現金流遠比利潤率重要！

利潤表是反映企業一定會計期間（如月度、季度、半年度或年度）生產經營成果的會計報表。它全面揭示了企業在某一特定時期實現的各種收入、發生的各種費用、成本或支出，以及企業實現的利潤或發生的虧損情況。利潤表計算公式如下：

1、營業利潤=主營業務收入-主營業務成本-主營業務稅金及附加＋其他業務收入-其他業務支出-營業費用-管理費用-財務費用

2、利潤總額=營業利潤+補貼收入＋營業外收入-營業外支出

3、淨利潤=利潤總額-所得稅

4、主營業務收入-主營業務成本-主營業務稅金及附加=主營業務利潤

主營業務利潤+其他業務利潤-銷售費用-管理費用-財務費用=營業利潤

營業利潤+投資收益+補貼收入+營業外收入-營業外支出=利潤總額

利潤總額-所得稅費用=淨利潤

5、如果。以上有虧損的為“-”。

淨利潤=總賬的本年利潤，

累計淨利潤+年初未分配利潤=資產負債表中所有者權益的未分配利潤數。

6、營業收入

減：營業成本 營業稅金及附加　營業費用　管理費用　財務費用 資產減值損失

加：公允價值變動收益（損失以“—”號填列）投資收益（損失以“—”號填列）

7、營業利潤（虧損以“—”號填列）

加：營業外收入

減：營業外支出

8、利潤總額（虧損以“—”號填列）

減：所得稅

淨利潤（虧損以“—”號填列）

現金流量

現金流量表記錄公司賬上真實的現金流入和流出，公司涉及現金的活動分為三大類：經營活動、投資活動和籌資活動。

這三者的變化可以反映出一個企業的發展階段及狀況。

經營活動現金流量淨額

+：公司日常經營活動流入的現金可以支援流出的現金，如果經營活動的現金流的佔比比較大，那麼說明公司依靠主營業務獲取現金。

-：公司日常經營活動流入的現金無法支援流出的現金，必須透過融資或變賣資產、投資收益等支援日常經營。

投資活動現金流量淨額

+：公司在投資活動中獲得的現金流量淨額是正的，一種可能是公司獲取的股利和利息還不錯，另一種可能是公司變賣了資產。

-：說明公司在不斷向外投資，用於擴大生產規模或進入新的業務領域，未來的收入利潤可能會有所增長。

籌資活動現金流量淨額

+：公司透過籌資活動，有淨現金流流入公司

-：一般是公司進入成熟期，開始不斷歸還借款或發放股利。

將三者放在一起比較發現

重視現金流

現金是公司的血液，只有流動起來，才能產生利益，才會推動公司的發展，如果一個公司沒有充足的現金便無法正常運轉，這種局面如果一直得不到改善的話，必然危及公司生存！

資金不但要流動，並且在流動中獲取利益，凡是不盈利的商業活動也是在失血，古語道：千做萬做，虧本不做！當然，現代經濟領域裡，有些商業模式可以暫時性的不盈利，但是一定要清楚什麼時候可以盈利，不然就會造成持續的“失血”現象，後果很嚴重！

一個公司經營的好壞不能僅僅看損益表（利潤表），國外很多大型公司都是在公司贏利的階段突然崩潰的，原因就是公司經營“失血嚴重”，流動資金匱乏導致資金鍊斷裂後陣亡，很可惜的是，這些都不是被競爭對手擊敗的！

生意少做一點，公司不會致命，但是資金都被流通環節佔用了的話，如果不能在財務安全期內讓資金流動起來，公司的命運就岌岌可危!

淨資產=你的財富， 現金流=你的生活方式。淨資產的價值如果不能在現金流上反應出來， 這樣的淨資產是什麼呢？是看不見摸不著的財富，很可能是你活著的時候享受不到，等你死後你的子女對簿公堂爭個你死我活的東西。從這個意義上說， 淨資產， 像你的支票一樣， 如果兌不出現金的話， 只不過是廢紙一張。

現在市場傾向“現金為王”，有現金可以換資產，可是有資產不一定能換現金。許多人認為資產在手一切盡有，坐等資產升值，可經濟現象往往就是，當面臨資金壓力時，資產著急出售以換取現金流時，大部分有錢人不願意出錢或者底價抄底。

這兩點在生意中都很重要，如果偏要選一個的話，我認為現金流比利潤重要，現金流可以讓你的生意繼續生存下去，利潤是在你活下去的前提下能讓你過的更好，所以我認為現金流比利潤更重要。

很多企業資金鍊斷裂導致了破產，這是最常見的生意失敗原因了，為什麼說現金流重要，你做生意如果現金流比較好，回款速度就會快，資金週轉就比較好，負債就會低一些。

如果你沒有現金流，就必須要借錢去支撐日常的運營，這裡面如果有一個環節的錢收不回來，你只能再去借錢還利息和維持日常運營，有很多企業都是這樣，後面壞賬多了，負債也多了，只能宣告破產，或者賣資產來還債了。

尤其一些壓錢比較嚴重的行業，回款週期和時間都比較長，只能貸款來維持日常運營和投資新專案，長此以往的話，貸款的利息都很高了，把企業盈利都拉低了。

現金流絕對是企業的命脈，但是利潤也是很重要的，如果你想把生意做大，利潤必須要合理，如果不合理的話，企業發展會受到限制。

我剛畢業的時候去到一家醫療器械的代理商工作，公司比較小，因為主要的客戶就是醫院，醫院的結款週期是半年，也就是一年結兩次，我們賣一臺裝置最便宜的幾萬，最貴的100多萬，都是老闆前期自己付的。

老闆比較信任我，和我說了些心裡話，但是最讓老闆頭疼的就是現金流不行，把能抵押的都抵押了，才不至於資金鍊鍛鍊，我老闆經常和我說的一句話就是，我現在隨時都可以把公司關了，醫院還有我幾千萬的錢，但是你們怎麼辦？

所以說現金流真的是生意的命脈，利潤是企業能不能做大根基，沒有現金流企業生存不下去，沒有利潤只能維持生存了。

我認為：

企業老闆：現金流第一重要

管理者：創利止損即利潤第一重要

角度不同，重點不同