OKRs是一個很棒的目標設定過程，可幫助您實現組織目標。

無論是與個人相關的還是與工作相關的，目標都可以幫助激勵和激發我們成為自己最好的自己。但是，許多人努力設定和實現目標的原因之一是因為沒有結構，我們的目標就會失去意義，變得模糊不清或開始使我們不知所措。OKR框架是設定目標的指南，可幫助我們定義和跟蹤進度。

OKRs是Objectives and Key Results的縮寫，是目標設定框架之一，它使公司可以定義戰略和最相關的關鍵績效指標以實現其目標。

“我將按照<>進行<>。”

這裡的第一個空白是您的目標。這可能是鼓舞人心的事情，或者是比較平凡的事情，但應準確描述您想要實現的目標。對於我們的第一個示例，假設我們的目標是“撰寫有關設定目標的出色部落格”。

此處的第二個空白是關鍵結果。沒有第二部分，我們最終可能會得出過於主觀的目標，因此考慮預期的結果並對其進行量化有助於使我們步入正軌。例如，我可能會為“在第一週內獲得100次網頁瀏覽量”這一目標新增關鍵結果。

儘管您最初可能將這些目標視為二進位制目標（例如x = y），但當我們獲得多個關鍵結果時，該框架才真正發揮作用。這可能是向我們的目標新增替代標準或補充標準的一種方式。例如，我可能還想跟蹤該部落格文章的下載次數，因此我會在關鍵結果中新增“前兩週每週有50次下載”。

一旦我們掌握了設定目標的基礎，就應該新增更多關鍵成果來設定延伸目標-多個成就水平，所有這些成就都等同於成功，但會促使我們盡力而為。在這種情況下，我的延伸目標可能是“第一週的頁面瀏覽量為500”和“ 第一週的頁面瀏覽量為1000”。第二個和第三個關鍵結果可能很難實現，這就是重點！而不是設定僅100％完成的二元目標，否則我們會認為失敗，而延伸目標使我們在無法完成所有任務的前提下達到目標。首先假設70％是令人敬畏的結果 -在完全完成關鍵結果2和3之間的某個地方。我們可能無法完全預測我們真正可以達到的水平，那麼為什麼在比賽開始時就限制自己呢？

這種方法之所以如此簡單的原因是因為方程式的兩側像蹺蹺板一樣相互平衡。為我們的願望增加量化有助於我們選擇可以實現的目標，但也可以為我們爭取一些東西。儘管某些目標可能很簡單，並且只有很少的實現方式，但其他目標可能需要創造力和更多的計劃才能獲得所需的結果。

現在，您擁有了開始考慮OKRs框架中的目標所需的所有資訊。但是瞭解方法論的歷史並瞭解大型和小型公司如何使用它可以將我們的目標提高到一個新的水平。

如何建立組織範圍的OKR流程

根據組織的規模和組成，建立OKR協調流程可能需要花費大量的精力。在本節中，我們將介紹計劃成功時需要考慮的基礎知識。在查看了以下6個設定過程的注意事項之後，您可以在最後使用示例OKR迴圈來計劃如何立即開始。

1.時間安排

設定過程中要考慮的重要一件事是時間安排。我們不僅需要以時間限制的方式設定目標，而且還應該以一種可以在仍然可以應用它的同時為我們提供反饋的方式進行評估。基本原則是應該經常設定目標並對其進行連續監控。許多組織使用一個季度流程，但至關重要的是要有計劃，執行和評估的時間。

在向團隊推廣之前，至少要準備接下來六個月的時間表，以便就何時應該設定目標以及何時測量目標進行溝通。就像建立任何其他組織計劃一樣，將需要預先設定一些期望，並確定嚴格的截止日期將有助於從一開始就制定計劃。

2.可見性和一致性

問責制也是框架的重要組成部分，而實現此目標的方法之一就是透過提供對我們所做工作的可見性。通常，讓他人瞭解我們的目標可以幫助我們激勵他們更加努力地實現目標。像其他任何成功的組織工作一樣，此過程需要從頭開始。

雖然您當然可以在第4節中共享示例OKR的列表，但為什麼不採用公司目標和KPI或將高層管理人員的目標轉換為框架。這些將具體提醒您，每個人都有責任併為共同的目標做出貢獻。提供給個人的透明性是領導層必須做出的決定，但是一定數量的向上可見性對於完全買入至關重要。

同樣，一致性的程度可能取決於對頂級目標的瞭解程度。軟體可以使個人將他們的目標直接附加到相關的公司目標，但是即使不可能，您仍然可以為建立階段提供指導以確保目標是一致的。編寫問題清單，以確保OKR與個人和公司相關，例如“我想為團隊/公司的持續成功做出貢獻的結果嗎？”或“該目標是否符合？組織的願景和價值觀？”

3.部署

如果您還沒有準備好向所有員工/團隊成員全面推廣，請嘗試讓飛行員來衡量接待情況。或從年度目標設定過程開始，然後移至季度。如上面的調整部分所述，重要的是首先設定更高級別的KPI或目標，以清楚地瞭解應該與哪些部門或團隊進行調整。由於OKR通常被設計為具有協作性和可見性，因此請嘗試設定專門的時間來集思廣益，在小組或團隊中共同制定目標並獲得反饋。您甚至可以考慮基於目標的團隊建設活動，在這些活動中，OKR冠軍可以提供量身定製的，基於小組的目標設定研討會，這些研討會還可以提高道德水平並幫助團隊成員建立聯絡。

考慮允許對目標進行快速輸入，跟蹤和儀表板級檢視的線上系統。諸如PeopleGoal之類的平臺還提供新聞，時間表和提醒功能，這些功能甚至可以幫助最繁忙的員工隨時瞭解並準備開始OKR方法。與包含核心人力資源功能的服務整合或選擇該服務可以簡化終端使用者的過渡，並消除任何擔心該計劃只是另一個可擔心的績效指標的感覺。

4.與績效/獎勵的聯絡

因為我們的OKR應該擴大我們的感知極限，所以重要的是設定成功的閾值並將這些閾值與績效評估流程脫鉤。

例如，Google和其他公司使用70％作為衡量成功的標準。如果我們一直都達到100％，那麼我們根本就沒有達到很高的目標。但是，如果由於我們沒有達到OKR的最高水平而似乎沒有盡最大的努力，這可能會令人沮喪和令人生畏。

如果您的員工或團隊成員僅在年底或季度末將OKR與績效評估相關聯，他們就會被激勵去選擇自己容易實現的目標。雖然量化可以幫助我們確定基準並找到需要改進的地方，但我們的整體表現不只是幾個資料點。您可以在我們的績效考核基本指南中閱讀更多有關如何進行成功的績效考核的資訊，但可以說，儘管目標絕對是我們所做工作的一部分，但OKR在不被視為簡單的情況下才能發揮最佳作用在年底將員工排名的另一個指標。

同樣，雖然可能會在OKR中新增獎勵系統，並且在某些情況下這可能是有益的，但重要的是要考慮成就背後的動機。成功當然值得慶祝，而獎勵是認可辛勤工作的一種方式，但是直接與OKR聯絡可以導致不健康的競爭，並且以包容性和團隊整體成功為代價來關注個人成就。

5.文化

與上述效能密切相關，某些環境因素會影響或破壞OKRs系統。OKR旨在使我們努力做到最好，真正為星星拍攝，但仍然可以安全地落在雲上。雖然有些壓力會激發動力，但太多的壓力會分散我們的注意力，並形成一種文化，在這種文化中，每個人都可以嘗試開箱即用，偶爾會失敗，但要從錯誤中吸取教訓，這要與成功的OKRs系統緊密結合。

公司文化不是一朝一夕就能改變的，但是可以透過OKR之類的計劃來鞏固和定位您的文化。考慮設定志向高遠的目標如何適合作為公司或團隊的“您是誰”。如果您將核心價值觀或使命宣言轉化為高層目標，那麼在部門或團隊層面調整關鍵成果將變得更加容易。專家推薦的目標是建立目標，提供含義並促進社會聯絡，以培養積極的文化，而透過成功的OKR計劃，這些都是可以實現的。

6.溝通

最後，但最重要的是，溝通是關鍵。您需要計劃與小組的交流，以說明設定OKR的好處，實施OKR的原因以及對軟體和/或操作程式的更改的期望。從管理的角度來看，一旦設定了初始OKR，這種溝通就不會停止。全年應不時提醒和更新高水平目標，從而加快團隊和個人目標的步伐。

我們不僅應該就OKR進行交流，而且還應該使用OKR進行交流。當每個人的目標與其他所有人都有共同目標時，我們可以使用該框架來討論我們需要幫助的地方，慶祝成功並更新優先事項。增加以目標為中心的交流的一種簡單方法是使用可促進甚至鼓勵協作的業務工具。Slack和Notion之類的服務是透過集中工作文件，組和重要連結來促進交流的好方法。

特別是如果您能夠在整個組織中全面瞭解OKR，請考慮使用易於檢視，更新和評論目標的工具。雖然您可能會從紙質/線上文件開始跟蹤OKR，但是一旦開始有許多目標的迴圈和迭代，擁有一個可以對資料進行組織並提供進一步見解的線上系統會很有幫助。如果您可以自己給團隊OKR迅速發表評論，就可以加分！這樣的快速溝通可以彌合每週和每月值機之間的時間間隔，以便在演出結束前恢復到正常狀態。

如何設定OKR週期？

公司層面

在季度開始前5周 -頭腦風暴公司級別的OKR

在季度開始前2周 -溝通並最終確定公司級別的OKR

本季度開始前1周 -開發團隊級別的OKR

季度開始 -溝通並最終確定團隊級別的OKR，開始

個人頭腦風暴

每季度1周 -完成並共享個人OKR

整個季度不斷 -跟蹤進度，提供反饋並

辦理登機手續

季度中期正式入住

每月團隊/部門會議並進行更新

業主每週更新

季度末前1周-關閉並記下OKR，反映並重復該過程

如何執行成功的OKR流程？

現在我們有一些要遵循的原則和流程的結構，讓我們回到OKR的4個驅動因素著重強調一些有關成功執行流程的實用建議：

專注於優先事項

為了真正地專注和承諾，我們需要正確數量的優先順序（3-5）和正確的節奏來設定它們（每季度）。

承諾始於最高層，要成功實施OKR，就需要領導層的支援和跟進。這是整個過程中最重要的因素。

當優先順序切換時，通訊是關鍵。在需要幫助時將目標上移可證明最需要注意的是什麼。

保持團隊合作並保持聯絡

儘管某些目標需要從上方實現，但重要的是要鼓勵有很多貢獻者就此領域提供反饋。將目標保持在組織的視野之內，但透過包括那些將要執行的人來獲得認同。

包括並鼓勵跨團隊的OKR。它們不僅有助於促進積極的對話，還可以發掘尚未利用的組織之間的戰略優勢。

強調目標在所有團隊溝通中的重要性。

追究責任

就像承諾一樣，問責制從頭開始。建立一種我們可以承認自己的錯誤並從中汲取教訓的文化需要付出努力，但從長遠來看是值得的。

基於雲的協作式實時目標跟蹤系統是推動問責制的關鍵。公開OKR並顯示持續更新會推動每個人做出貢獻。

不要等到本季度末審查您的OKR。每週簽到（尤其是針對高優先順序目標）可能是達到目標與未達到目標之間的區別。

延伸目標

可以100％完成一些目標是可以的，但是延伸目標應該是所有級別策略的一部分。不要只是跳出框框思考，以指數方式思考。

在設定雄心勃勃且不切實際的雄心勃勃的目標之間可能存在細微的界限。在設定具有較高目標的OKR時，重要的是設定最低標準或成功百分比，並且不要忘記將成就放在適當的背景下（即使總體百分比很低）並慶祝！

唯一真正的失敗是放棄。重要的是要建立一個環境，使所有人都覺得自己會失敗（至少是暫時失敗），只要他們做出了適當的努力並朝著共同的目標努力。當我們不懼怕結果時，我們可以全力以赴，全力以赴。

如何更新OKR

為了產生真實的結果，我們的OKR需要在整個執行過程中予以關注。無論用於設定OKR的時間軸是什麼，重要的是至少要有一箇中點檢查來評估目標是否正在執行計劃或需要採取糾正措施。目標所有者當然應該更加頻繁地進行評估，在進展發生時或在每週結束時輸入進度。

儘管更改您的OKR可能感覺有些失落，但是有時這對於繼續朝著您的目標努力是最有意義的。如果我們發現關鍵結果不再可以達到或已經在週期的中途實現，那就沒關係-更新很重要。意外事件，外界壓力和新資訊將始終是工作環境的一部分，但是OKR框架的優點在於我們可以將目標用作溝通機制來解釋生活中這些不可預測的部分。只要我們記錄並討論目標變更，這並不是失敗。實際上，它在適應，綜合新資訊和堅持不懈追求目標方面不斷增長。

好的OKR看起來像什麼

我們已經介紹了設定OKR的基本知識，但概括地說，它們應該簡單但可描述，靈活但可量化，易於設定但難以實現。您的過程可能會有所不同，但是您也可以使用3的規則：一次每人最多3個OKR，每個目標大約3個關鍵結果。儘管有些人將兩者視為競爭性方法，但不要害怕使您的目標變得明智關鍵結果涵蓋了度量方面（M）時，這些原則可以幫助您充實並磨練您的目標：將其設定為針對目標團隊或個人的特定（S）；透過包括至少一個非常有可能實現的關鍵結果，使其達到（A）；使它與現有的角色/部門或專案相關（R）；在定期設定，評估和獲取您的OKR方面，要及時（T）。將所有這些放在一起將產生使您達到目標的目標：

以本季度XX /本季度YY的NPS衡量，提高了客戶滿意度。

以每月100萬次下載為衡量標準，在App Store上開發最佳的計算器應用程式。

透過編寫3000/4000/500個單詞，同時保持高質量的內容來編寫最全面的OKR指南。

不好的OKR是什麼樣的

好的目標，無論採用哪種框架，都需要時間來制定。您可能會認為糟糕的OKR是不適當的事情，與公司目標無關或無法實現，但是比您將看到的那種糟糕目標更可能。從簡歷中考慮目標-不一定是作為新職位推銷自己的手段，而是更多地反映自己和所做的事情。專家建議您的簡歷包含成就，而不僅僅是對您所做工作的死記硬背。很多人都有能力執行日常任務，但是讓您與眾不同的是您在此之上和之外所做的事情。嘗試避免OKR只是任務列表中的一行，例如：

透過每天致電新客戶來增加銷售量。

透過參加培訓來發展銷售技能。

Nurture透過及時回覆電子郵件來領導。

如果您在制定自己的OKR時遇到麻煩，請嘗試拿這三個例子，將它們變成更好的，可衡量的目標。然後，將相同的思想應用於您想要實現的目標。

OKR在工作環境中的含義

現在我們已經開始執行OKR，讓我們為該系統在工作環境中的工作方式設定一些願望：

對員工意味著什麼？

作為組織中任何級別的員工，您都可以清楚地瞭解貴公司的績效以及他們未來的定位。您需要為自己和團隊設定有意義的目標，並讓您靈活地實現目標。您在團隊和經理的支援下實現了這些目標，並且您感到每個人，不僅是平時與之共事的人，都將全力以赴，朝著同一個方向努力。管理層和同事的定期反饋都具有建設性，併為您提供有用的資訊以幫助您實現目標。

對經理來說意味著什麼？

作為經理，您可以輕鬆檢視直接報告所涉及的內容，而不必記住全部內容或在每次入住時都詢問。此外，這意味著您可以進行干預，並在必要時提供幫助，即使您不是每天與單個團隊成員直接合作也是如此。您的領導層有明確的指示，因此可以傳播和解釋某些任務，專案和計劃背後的“原因”。團隊，專案和部門之間的溝通是輕鬆，自然和一致的。

對公司意味著什麼？

正如高管領導層所表明的那樣，該公司在成功與失敗中都有著全部份額，可以用來識別需要改進的地方和慶祝辛勤工作。強烈鼓勵個人成長和發展，因為它與績效和公司整體成長息息相關。對個人責任的高度信任意味著問責制並不是值得擔心的事情，而是一個閃耀的機會。鼓勵在定義的範圍之外進行思考，並提供結構和支援會導致工作環境中似乎有抱負。

聽起來像是您要工作的地方？如果理想的環境是您的目標，則可以透過實施基於OKR的持續改進和增長，支援性反饋和透明度的文化來衡量關鍵結果。

10個OKRs示例可幫助您入門

最後，這是OKR的更多示例，可幫助您頭腦風暴自己的目標。他們不必看起來完全像這樣，但要記住要超越任務，思考一下您真正想要實現的目標，您會很自豪地告訴您的朋友和同事。無論團隊規模，行業或競爭者，OKR都能幫助您實現目標。

營業額

目標：增加第三季度的合格線索數量

關鍵結果：每月接收500個入站

關鍵結果：24小時內響應100％的請求

關鍵結果：每月聯絡500個新的潛在客戶

市場行銷

目標：提高品牌知名度

關鍵成果：透過釋出質量和相關內容獲得100個品牌提及或反向連結。

關鍵結果：200個品牌提及或反向連結來自發布質量和相關內容。

關鍵結果：釋出質量和相關內容中有300個品牌提及或反向連結。

公司層面

目標：改善客戶獲取流程

關鍵結果：接下來3個月的30天平均轉化率

關鍵結果：少於50位使用者的客戶15天平均轉化

關鍵結果：將推薦客戶數增加到每月50名

團隊等級

目標：改善上個月的出站線索數量。

關鍵結果：分別與100個潛在客戶聯絡。

關鍵結果：200個潛在客戶。

關鍵結果：300個潛在客戶。

個人水平

目標：學習一種新的程式語言

關鍵結果：本月完成3門課程。

關鍵結果：向開發團隊提交3條詳細的改進建議

關鍵結果：每週完成10個Bug請求

客戶支援

目標：改善客戶體驗

關鍵結果：將八月份的平均等待時間減少到10分鐘或更短。

關鍵結果：將NPS提高到+50

關鍵結果：在App Store上平均獲得5星

設計

目標：提高團隊產出的質量

關鍵結果：按90％的客戶滿意度評級。

關鍵結果：平均要求客戶進行1次重新設計。

關鍵結果：所有客戶的淨正成本/收入。

管理

目標：成為香水銷售行業的領導者

主要業績：每月收入達到500,000美元

關鍵結果：到本季度末，銷售數量增長25％

關鍵結果：到年底開設3個新地點

人力資源

目標：收集質量績效資訊以進行分析

關鍵結果：今年獲得了100％的按時績效評估。

關鍵結果：24小時內完成審查的行政審批

關鍵結果：為所有評分低於60％的人安排後續會議

它

目標：保持高質量的客戶體驗

關鍵結果：確保99.9％的系統正常執行時間。

關鍵結果：將客戶票減少到每個客戶每月10張平均票

關鍵結果：所有新門票的平均完成時間為12 

績效考核在一定程度上會將企業和員工束縛在一個在能力範圍內可以打成的指標上，但是OKR就可以打破這種效果。

OKR是具有挑戰性的，設立的是超出自己100%可達成的指標的挑戰，透過實現挑戰來得到比績效考核所要求的的更多的內容。並且OKR不直接和績效掛鉤，這樣也可以減少薪水給員工帶來的壓力。

比較好的方式有，設立OKR，根據OKR的難易程度、完成度為參考來進行評分，並且將其中一些重要的事情設成考核項，這些事情的完成與否可以給員工加分或者減分。如此既可以保障核心工作的完成，又能實現用OKR提升大家工作積極性和效率的目的。

OKR是一種目標管理的工具和方法，目前在網際網路公司中被廣泛應用。

接下來，我就從以下 6 方面對OKR進行拆解：

OKR是什麼？OKR起源OKR五大特點如何制定OKR？OKR如何在團隊中推動？OKR激勵措施有哪些？

01 OKR是什麼？

OKR，全程Objectives and Key Results，即目標（我們像是實現什麼）與關鍵成果（我們如何實現），是一種用於明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

02 OKR起源

OKR是歷經多位行業大佬的錘鍊出來的“管理利器”。

1954 年，現代管理學之父彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中首次提出目標管理（Management by Objectives，簡稱MBO）的概念。

1976年，英特爾前 CEO 安迪·格魯夫將 MBO 引入了英特爾，並在原有的目標管理模型上做出調整，構建起我們今天所熟知的 OKR。

1999年，約翰·道爾將 OKR 引入到谷歌使用，並在谷歌發揚光大。

而後更是在創業企業、科技網際網路企業中被廣泛應用，比如我們熟知的華為、位元組跳動、知乎等企業，都陸續落地了OKR。

03 OKR五大特點

目標思維、聚焦思維、協同思維、敏捷思維、成長型思維，是OKR的五大特點。

目標思維

OKR是結構化的目標設定系統，它的實施流程是自上而下，目標（O）的設立順序依次是公司、部門、組、個人。

聚焦思維

目標（O）設定要做到少而精，太多了就導致年度無法有效的聚焦。牢牢抓住優先順序最高的、最關鍵的目標（O）。

協同思維

它是目標思維的延伸。目標（O）確定首先是讓基本員工討論自己的目標（O）、部門目標（O）再彙總公司目標（O），這是一個自下而上的過程；隨後再進行自上而下的目標（O）的分解。還可以根據不同部門、團隊合作緊密程度，進行橫向協同分析補充目標（O）。

敏捷思維

總結來說，就是20字方針：客戶導向、資料導向、開放資訊、持續跟進、快速迭代。

成長性思維

目標（O）的設定一般會設定承諾值和挑戰值，承諾值是100%完成，而挑戰值則比較具有挑戰性，這樣你才會不斷為你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。

04 如何制定OKR？

根據前面提到的五大特點，我們制定公司、部門或者個人的OKR也就不難了：

如何制定目標（O）？

在確定公司年度目標，季度目標後，我們需要引導各職能部門對這些“源頭目標（O）”進行逐步分解。其中部門和員工目標的制定需遵循三個原則：

上級的OKR由下級全部承接上級的KR成為下級的O下級的O對上級的KR有支撐作用如何拆解關鍵成果（KRs）?

所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼，它必須具備以下特點：

必須是能直接實現目標的；必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯絡的。

05 OKR如何在團隊中推動？

有兩種實用方法，分別是團隊共創法、沙盤演練法。

兩者共同遵循“自下而上再自上而下”的程式：首先要“群策群力”，充分聽取底層員工對目標（O）的意見，再滾動修訂戰略並確定年度目標（O），季度目標（O）。

06 OKR激勵措施有哪些？

正所謂“無利不起早”，如果想要順利推動一項新制度的落地，員工激勵可以說是最簡單的方法了。那麼具體怎麼做呢？

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01什麼是OKR

OKR（objective and key results）即目標與關鍵結果法，它透過設定企業不同層級的目標和關鍵結果，幫助企業內部上下級之間、團隊同事之間保持良好的溝通和協作，使得個人目標與團隊目標，與公司整體的戰略目標能夠緊密聯絡，是一個有效的管理思維框架。

其思想來源於德魯克，德魯克在 1954 年出版的 《管理的實踐》 中，第一次提出了目標管理的概念，後來被定義為目標管理法 (MBO:Management by Objects)。德魯克認為，企業績效要求的是企業每一項工作必須以達到企業整體目標為目標，企業上下員工必須明確個人工作與企業整體目標的關係，才不至於使企業的方向偏離正常軌道，這也成為了 OKR的核心思想。

02如何運用OKR

要用好OKR，必須遵循以下基本原則：

1.目標設定要有野心，超出一點能力範圍最好，要體現目標的價值及影響力

2.目標數量一般不超過5個，每個目標對應的Key Result應該在4-6個

3.Key Result 要有截止時間並且可以量化

4.公司範圍內爭取做到60%以上的目標是自下而上提出

5.所有敲定的目標應該是員工和管理層共同接受的，不能獨裁

6.每個員工對公司及團隊目標是非常認同的

7.確定後的OKR應該在全公司公開透明

8.依託資訊系統推廣OKR

03可能存在的問題

儘管有大量的資料介紹 OKR 及實施過程，但企業在具體實施的過程中，卻依然遇到很多問題，例如：

1.員工設目標的積極性不高

2.中高層對 OKR 理解不夠透徹，只是教條化的執行

3.員工設出來的目標與上級目標關聯性不大

4.Key Result 與目標之間沒有因果關係

5.OKR 寫的太像 KPI

04失敗的原因與對策

•管理層對OKR的理解不到位。OKR實施必須得到管理層認可支援，並需要進行培訓。讓管理者理解OKR的價值，熟悉目標拆分方式，關鍵結果制定方法和打分機制，並重點推進，如果管理層決心不強，公司很難推行成功

•缺乏資訊系統支援。有效的資訊系統支撐是 OKR 實施成功的重要要素。OKR 涉及個人、團隊、公司和不同週期的管理，很難用傳統郵件 + 表格形式進行統計，資訊系統是必要的基礎建設。

•缺乏跟蹤輔導機制。任何一項方法或制度的推行，必須有一套內在的驅動機制，否則會引起員工的負面情緒。OKR 也是如此。企業要想推行成功，必須有一套跟蹤輔導機制去驅動員工，透過系統跟蹤資料分析員工的行為，並形成對應的解決方案，不斷的驅動和激勵員工。

OKR通俗的理解是領導和上級溝通績效時進行有效互動，領導最後說：OK不？OK就給我結果！OKR的核心思想是讓員工有效對接公司戰略，並有參與感和決策感！這樣就可以有效激發員工工作效果！

如何運用OKR績效管理全面提升做事效果？

一、首先，要知道什麼是OKR

OKR，即目標和關鍵成果，TA解決兩個問題“要實現什麼”和“如何實現”；

OKR，是一個目標設定系統，源自目標管理理論；

在公司層面上，OKR能讓企業更好地聚焦戰略目標，集中優勢資源，幫助企業實現目標；

在人員層面上，OKR能幫助員工有效完成工作，同時激勵員工創造性；

如下簡單示例：

二、其次，為什麼要用OKR，OKR為何能提升效率

每個人都在朝一個方向努力，集中力量，促進協調合作；

所有的工作都與支撐公司發展的目標和節奏點緊密聯絡；

保持組織結構運作的協調和順暢；

激發員工的創造力，讓工作變得有趣；

三、再者，OKR如何實施

願景：OKR的源頭，時刻不忘初心；

戰略：企業謀求長遠發展的目標、方向、方針和謀劃；

年度目標：戰略逐級細化為年度目標；

季度目標：為支撐年度目標的實現，設定季度目標和關鍵成果，將這些成果細化為一個個的任務，透過完成任務來實現目標；

評估：總結經驗，吸取教訓，擴大戰果；

考核：集體評估、同事間評價；

制定OKR的主要遵循以下原則：

戰略性、精簡化、自我驅動、協商行和SMART原則；

OKR透過自上而下的順序細分OKR， 公司OKR --> 部門OKR --> 團隊OKR --> 個人OKR；

謝邀。很早之前，超兔就寫過一篇關於OKR與KPI的較量——《KPI已死 OKR永生》。現在我援引文章的觀點來回答這個問題。一、什麼是OKR體系？

OKR體系的全稱是Objectives & Key Results，即目標與關鍵成果。所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施”。OKR最初由Intel發明，隨後被包括Google和Zynga在內的大公司廣泛應用。

OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標任務。

首先，OKR要求目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。公司、團隊、個人都要制定OKR，這三者各自獨立完成自己設定的OKR，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關係，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。

其次，必須要進行可量化的目標制定，就像用keep健身落實到具體的步驟。如果只是定義成「我們要努力練就六塊腹肌」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量要達成目標需要付出的具體的時間、能量，好的OKR應該是「明天多做五個俯臥撐」。

最後，OKR目標是要有野心的，需要具備一些挑戰。一般來說，“最佳”的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他訂的OKR目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應透過看他工作上的資料，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

二、KPI已死，OKR永生

KPI已死 OKR永生，並不是空談。對比OKR和KPI，過於刻板的 KPI 限制了企業團隊的靈活性，OKR規範思維，核心目標突出；透過建立可量化的指標，幫助我們時刻了解距離目標還有多遠；最終讓企業更有效的完成盈利的共同目標。

另外，需要強調的是，OKR並不是績效評估的工具。以網際網路企業為例，KPI可能是月回款多少錢，月簽單多少；OKR則應該是：

市場部月引流數量（帶來多少有效線索）；

銷售部月回訪客戶量、簽單量；

實施人員月部署軟體客戶數；

客服人員月回訪維護老客戶數；

……

這些指標體現了OKR的實施原則，多部門協同來實現最終企業盈利、品牌擴大影響的指標。對於企業來說要執行OKR並不難，可以充分藉助現在的智慧管理工具來實現，比如CRM軟體，跟單純的HR軟體相比可以綜合全公司的所有部門，效果更好。

例如在快目標APP的“快協作”功能，在團隊協同中可以跨越傳統的上下級限制，一個專案/客戶的推進目標隨時定位到相關負責人，技術上更是可以丟擲了微信群聊幾條街，不用翻記錄、隨時可以檢視待辦和任務，最主要的是可以關聯到CRM裡的客戶和業務資訊。

這主要是由於快目標的客戶檢視。每次業務推進和跟客戶的接觸都可以在系統裡生成時間線的記錄，銷售、主管、售後、財務，以及涉及到產品的庫管和發貨人員都可以隨時參與進來，不用切換多個標籤來做資料的檢視，進行到哪個節點自動推送業務訊息更是足夠智慧。

總之，OKR的運用過程依託更為細緻的可量化的目標資料，很多CRM工具都能直接幫企業統計出這些資料：線索量、客戶量、簽單量……而另一個關鍵的點是要落實到團隊協作。