知人善任，用人之長，避人之短，這是用人之道。

領導者和管理者的區別在於：

管理者要帶領大家把火車開好，這是很具體的工作。

而領導者只需要讓大家有開火車的嚮往，這是不具體的藝術工作。

兩者的區別很大。

當然，在現實中，因為各種組織結構不同，資源需求的協作不同，領導者的身份可以是管理者也可以是純領導者。分領導者面對什麼樣的組織和事件。領導者服務的組織是誰？

領導就是帶領指導，帶頭指引方向。關健時刻勇於擔當，以身作則，令行禁止。親賢才/遠小人，抓大放小/獎罰分明。

這個觀點是片面的。作為領導首先要是實幹家，事事做的有條理，能夠出色完成各項任務，才能有資格當領導。除非是透過阿諛奉承，花錢買來的官，這種領導，自己不會幹，光會巧使喚別人，到了關鍵時刻自己出洋相掉鏈子，隨時坐在火山口上，有可能因為混不下去而下臺。

負責執行的領導者究竟應該做些什麼呢？他應該如何避免成為一名微觀管理者，如何避免過於陷入企業日常管理的細節當中呢？拉姆·查蘭在《執行：如何完成任務的學問》一書中，提出了領導者的七條基本行為的建議。

1. 瞭解你的企業和你的員工

2. 堅持以事實為基礎

3. 確立明確的目標和實現目標的先後順序

4. 跟進

5. 對執行者進行獎勵

6. 提高員工的能力和素質

7. 瞭解你自己

瞭解你的企業和你的員工

領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業。

在那些沒有建立執行文化的企業裡，領導者們通常都不瞭解自己的企業每天在幹些什麼。他們只是透過下屬的彙報來獲得一些間接性的資訊，但這些資訊都是經過過濾的——在很大程度上受到資訊收集人員的個人因素，以及領導者自身的日程安排，個人喜好等因素的影響。

領導者並沒有參與到戰略計劃的實施當中，所以他們也無法從整體上對自己的企業產生全面綜合的瞭解，而企業的員工們對這些領導者也並不真正瞭解。

作為一名領導者，你必須親自參與到實際的企業運營當中去，而絕對不能以一種若即若離的態度來經營自己的企業。

當你親自參與一個專案的時候，員工們可能認為你有點過於干涉他們的工作，但他們會說：“至少老闆對我們的工作表示出了足夠的關注。他已經在這裡呆了四個小時，提出了一連串我們沒有考慮到的問題。”

優秀的員工總是很喜歡這樣的老闆。這會讓他們感到自己受到了重視，從而產生一種尊重感。而且這也是領導者對員工工作表示欣賞的一種方式，同時也是對他們辛苦工作的一種回報。

領導者的個人參與、理解和承諾還是克服員工消極（在很多情況下甚至是積極的）牴觸情緒的必要條件。

因為啟動一個專案之前，領導者不僅會對該專案的美妙前景大肆渲染，同時還會清楚地定義其對於本組織的重要意義，並清楚地知道該專案可能帶來的收益時，他才會做出這種表現。

此後，他會對整個專案的進展情況進行跟進，確保每個人都採取了積極的態度——當然，前提是他對實施過程中可能出現的問題已經有了清醒的認識。在跟進的過程中，他需要和從事實際工作的人們進行交流，並一次又一次地申明自己對該專案的信心和態度。

堅持以事實為基礎

實事求是是執行文化的核心。但對於大多陣列織來說，裡面的員工都是在儘量避免或掩蓋現實，為什麼呢？因為實事求是的態度有時會使得生活變得非常殘酷。

企業的領導者也是如此。當我們要求領導者們描述自己企業的強處與弱處的時候，對方總是對自己的強處誇誇其談，而對於自己的弱處，卻總是諱莫如深。

當我們問對方準備採取什麼措施來改進自己弱處的時候，答案總是含糊其辭。他們會說：“我們必須實現目標。”當然，你應該儘量達到自己制定的目標，但問題是你準備採取什麼具體的措施。

當AT&T兼併一些自己根本無法經營的光纖企業的時候，所採取的是一種實事求是的態度嗎？顯然不是。理查德·託曼在沒有足夠人力的情況下在施樂公司同時發起兩個大規模改造的時候，他採取的是一種實事求是的態度嗎？也不是。

如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求是的態度放在首位呢？

首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。

確立明確的目標和實現目標的先後順序

執行型的領導者們通常更為關注一些每個人都能把握的目標，為什麼只有“一些”呢？

首先，所有懂得商業邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三到四個目標上面是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因為這正是一個組織得以正常執行的關鍵。

在傳統等級分明的公司裡，這並不是一個問題——這些公司的人們一般都知道自己的任務，因為各種命令會透過一條清晰的鏈條直接傳達到每個人身上。

而當決策過程被分散的時候，比如說在矩陣型組織當中，各級相關人員就要進行一定的取捨和選擇。

因為在這種情況下，部門之間將存在著對資源的競爭，同時決策權和工作關係不清晰的問題也在很大程度上增加了人們進行選擇的難度。在這種組織當中，如果沒有事先設定清晰的目標順序，各級部門之間在進行決策時很可能就會陷入無休止的爭論之中。

有些領導者宣稱“我已經設定了十個順序清晰的目標”。這些人其實並不知道自己在說什麼——他自己根本不知道什麼是最重要的事情。

作為一名領導者，你必須為自己的組織設定一些順序清晰，而又比較能實現的目標——這將對你公司的總體績效產生非常重要的影響。

確立清晰的目標之後，你的下一個任務就是簡化。那些執行型領導者們的講話總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執行，並最終使這些想法成為組織內部的共識。

跟進

如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義。很多公司都是由於沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會，同時這也是執行不力的一個主要原因。

每個人都對你的提議表示同意，但由於沒人願意承擔執行的任務，你的提議最終還是沒有產生任何實際的結果。

出現這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家認為你的提議並不好（也可能甚至是他們在會議當時就這麼認為，只是沒有說出來罷了）。

對執行者進行獎勵

如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。

這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一點——在這些組織當中，員工們得到的獎勵似乎和他們的表現並沒有任何關係。無論是從獎金數額還是從股票期權的角度來說，都沒有在那些完成任務和沒有完成任務的員工之間做出明確的區分。

經過長期觀察，我發現那些不具備執行型文化的公司根本沒有采取任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。

就薪酬增幅而言，那些表現優異的員工和表現不佳的員工之間並沒有太大差別。在這些公司當中，領導者們甚至都無法向那些表現優異的員工解釋為什麼他們的薪酬沒有達到自己的預期水平。

一位優秀的領導者應該能夠做到獎罰分明，並把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力來為公司做出更大的貢獻，而這樣的公司是無法真正建立起一種執行型文化的。

你必須確保每個人都清楚地理解這一點：每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業績上的。

提高員工的能力和素質

作為一名領導者，你的成長過程實際上就是一個不斷吸取知識和經驗，乃至智慧的過程，所以你工作的一個重要組成部分就應當是把這些知識和經驗傳遞給下一代領導者，而且你也正是透過這種方式來不斷提高組織當中個人和集體的能力。

不斷學習並把自己的知識和經驗傳給下一代領導者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以為榮的資本。

對其進行指導是提高別人能力的一個重要組成部分，我相信你肯定聽說過這樣一句話：“授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。”這就是培訓的意義所在，發號施令者和循循善誘者之間的區別也就在於此。優秀的領導者總是把自己與下屬的每一次會面看成是一次指導的好機會。

最有效的指導方式就是：首先仔細觀察一個人的行為，然後向其提供具體而有用的反饋。在進行指導的時候，你首先需要指出對方行為當中的不足，這時你需要給出具體的例子，告訴對方哪些表現是正確的，哪些是需要改進的。

領導者一定需要掌握提問的藝術，透過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進行更為深入的思考和探索。

這個原則也適用於私下的個人指導，無論你的個人風格是溫和還是直爽，你的目標都是要提出一些針對現實的問題，並在適當的時候給予人們一些必要的幫助以解決其所面對的問題。

瞭解你自己

每個人都至少在口頭上認為一個組織的領導者必須具有強韌的性格，作為一名執行型領導者尤其如此。

如果沒有我們所謂的情感強度的話，你根本就不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業務和組織現實，或者對人們做出正確的評價。你將無法容忍與自己相左的觀點，而這一點對於一個組織的健康發展其實是非常必要的。

如果不能做到這一點，你就不可能建立起一種執行型文化。情感強度來自於自我發現和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎。

優秀的領導者總是能夠清楚地瞭解自己下屬的優勢與弱項，並能夠最大限度地幫助其發揮自己的長處，改正自己的缺點。

一個能夠長期成為領導者的人一般都有一套自己的倫理標準，這正是他們擁有足夠的力量來完成甚至是最艱難任務的源泉所在。這樣的人絕對不會放棄自己的信念。這種性格已經遠遠超越了我們通常所說的以誠待人的道德範疇，已經昇華成為一種商業領導者所共有的倫理規範。

當今組織中的領導者們或許能夠暫時地克服自己情感上的弱點，但這絕對不意味著他們已經解決了情感強度的問題，因為他們終究無法長時間地掩蓋自己固有的缺點——而這些人又不得不時刻面對情感方面的挑戰，所以問題最終還是無法避免的。無法戰勝這些挑戰就意味著他們將無法達到自己預期的目標。

因為落實任務需要執行者具有一系列行為方面的特點，而如果一個人缺乏情感方面的強度，他將很難形成這些行為習慣。

無論是對自己還是對別人而言，如果大家都不能實事求是地面對組織中存在的問題，你的組織怎麼可能會制定出符合實際情況的戰略計劃呢？

如果領導者們沒有勇氣和自信解決組織中的衝突，或者是提出善意的批評，整個組織怎麼可能建立一種實事求是的文化呢？如果一個小組的成員都不能坦率地承認自己對很多問題都沒有答案，這個小組就根本無法改正自己的錯誤，更談不上進行任何改進了。

要做到量才適用，領導者必須具有一定的情感強度。對錶現不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，而這在大多數情況下都是領導者缺乏情感強度的結果。

而且，如果沒有一定的情感強度的話，你將很難聘請到真正優秀的人。通常情況下，一位缺乏情感強度的經理很難聘請到優秀人才，因為他們不希望有一位更加強幹的下屬來威脅自己的權力。

為了保護自己脆弱的權威性，這種經理通常會請一些他自認為會比較忠誠的人，而排斥那些敢於提出新創意，對其形成挑戰的人。但實際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領導者的前途和整個組織的命運毀於一旦。

火車跑的快，全靠車頭帶。領導是團隊的領路人、決策者、是三軍統帥。因此，領導肯定要發揮火車頭作用。

但是，領導是否要向牛一樣，事必躬親、親力親為呢？應該要視團隊處於什麼階段、團隊成員的成熟度而定。

初創期團隊

如果是初創團隊，即便是領導，要也把很多精力放在具體的事務上。比如馬雲初創阿里巴巴時候，整個團隊也就只有18多人，作為領導者的馬雲，就不可能只定戰略，而是承擔了培訓、人力資源等具體的事務性工作。

成長期團隊

團隊處於成長期，作為團隊領導者就不必要事必躬親了，可以將50%以上的精力用在定戰略、定方向、自我提升上面，而用50%的精力用在培養中層等具體事務上。

成熟期團隊

處在成熟期的團隊，團隊架構、人才、經營套路已經比較固定了。這時，領導者的精力就不能投入到具體事務上了。而是應該用少部分精力提點中層、用大部分的精力提升自己，用大部分的精力思考戰略。

領導只是一個統籌，有大小、有階段、有層級之分，不應該籠統而談，而應該因時制宜、因勢制宜。

領導者，並不是所有事情都是事必躬親了，因此，他需要得到大家的協助，只有依靠團隊的力量才能辦成更多的事情，得到個人的價值更大化了，有一句話不是這麼講嗎？一個人再強，也只是一隻羊，一群人強，是群狼。因此，團隊領導者需要去尋找火車頭了。那麼，如何去尋找呢？

一、練就火眼精金，善於識人

善於發現人才，善於利用人才的優點，這是作為領導者必須具備的條件之一。平時在團隊內部，公司內部，總有一些人適合你需要協助的崗位，經過你的觀察以及團隊的評價，這部分可以作為你的頂樑柱，得力助手，這需要你不斷髮現，不斷觀察，加以利用。為自己團隊補充新的能量。

二、利用資源，人脈，從其它地方挖人

作為領導者，無論是前任東家還是前幾任東家，總有一些是適合你下面的崗位的，你可以藉助自己的人脈或者資源，可以從別處挖來你需要的人才，這就需要你不斷維繫自己的過往人脈和資源。到了高層玩的就是資本與資源，沒有自己的資源，很多事情一個人是玩轉不過來的，我們需要更多的人力來協助，也需要更多技術過硬，業務能力強的人來穩定局面，只有人才具備，我們才能更好的打好攻堅戰，取得勝利。

三、依靠人力資源部，招人

利用HR的專業和渠道，你可以釋出人才招聘需求，羅列好條件，讓他們層層篩選、步步面試，給你招來適合的人，讓自己不再事必躬親。市場上有很多優秀的人才，假如你能找到幾個優秀並適合你的人，你將事半功倍，可以讓他們放手一搏，讓自己更輕鬆，也更放鬆，不再是壓力重重。

作為領導者，你需要藉助團隊的力量來達成你的目標，然而，達成目標，我們需要的是優秀的人才，只有具備德才兼備的人才，作為你領導者才能騰出空思考和執行戰略性的任務和計劃，我們才能各盡其才，各顯其能，把事情做成功，讓團隊價值擴大化，才能獲取更多的利益。因此，作為領導者，發現、吸引人才是自己必須具備的條件，否則，只有累垮自己。

領導是什麼呀？領導應該是過河的橋樑，屹立在河中兩岸永不自倒自敗自腐自退自卻，時刻準備著與大自然中的暴風雨和狂風展開搏擊，確保政令的暢通和老百姓們的過路安全，領導更應該是支撐建設國家事業的建設任務，保衛祖國安全的棟樑，努力學習馬列主義和毛主席思想，鑽研提升科學文化知識和熟悉自己負責本專項的業務能力，帶領手下員工幹好政跡，做出一番事業中的成績來，安幫自己所管轄區內老百姓生活中的一些幸福指數，要有智慧能力，精明強幹，統領全域性，身先士卒，做出貢獻來，這樣的好領導幹部走到了那裡都是受到老百姓們歡迎的！

作為一個領導者關鍵並不在於自己去做牛而是善於尋找，利用火車頭？是這道理嗎？

先聽我講一個故事：

我在一個電力國企上班，因工作需要企業與地方公安局共同成立了一個公安派出機構合署辦公，人員由公安局和企業分別派駐。這裡的工作量小，比較清閒，雙方單位老同志都想來這裡。正式掛牌後，我發現來上班的都是過去單位有資歷老同志，管理起來很困難。因此，我就自己一個人挑起了所有工作，壓力非常大，其他人每天無所事事。

後來我發現一個叫賈峰的老同志工作熱情很高，我就在會上多次表揚他，並且有案件就讓他負責領導，並單獨對他給予獎金鼓勵，慢慢的其他人也開始主動工作了，我抓住機會對其他幾位也發了獎金，現在大家工作都非常認真。去年因我們突出，集團公司專門在我們這裡開了全系統電力公安現場經驗交流會，還號召集團全體向我們學習呢。

這個故事說明，僅憑一個人能力再怎麼賣力也不會出成績，透過發現賈峰的高度工作熱情，我及時給予了表揚和獎勵，並專門把案件讓他負責，肯定了他的能力，把他樹為典型。其他同志都像他學，才取得了好的成績。

下面是如何利用“火車頭”來獲得成功的經驗，與你分享：

作為一個領導，如果只當一個老黃牛，埋頭苦幹，不會管理，對團體的管理不聞不問，沒有組織領導能力，那麼這個團隊就不能發揮最大能力，團隊發展必然受到制約。要善於發現和尋找火車頭式先進員工和典型，樹立團隊“火車頭”精神，這種“火車頭”對於團隊來說是標杆、是旗幟、是力量，他不僅能夠透過這種精神為單位創造財富，更重要的他是團隊本質精神價值。

一、什麼是老黃牛和火車頭，怎樣認識“火車頭”精神？

1、老黃牛

“老黃牛”不是特定意義上的體力勞動者，只會默默無聞機械性幹活的員工，他們是懂專業、懂技術、懂科技，在本職崗位無私奉獻的，老實人，受人尊重。老黃牛勤勞樸實，吃苦耐勞，默默無聞，踏實肯幹，不計得失，苦髒累險衝在前，是團隊的基礎和“螺絲釘”。團隊需要這樣的老黃牛群體。

2、火車頭式員工

“火車頭”是團隊“老黃牛”中典型的和“排頭兵”，火車頭更是一種精神，是團隊的基礎和寶貴財富。從實際價值講，能夠得到火車頭這份榮譽，是對普通勞動者的高度讚美，更是對平凡崗位工作者的充分肯定。火車頭即是老黃牛中的“領頭牛”。也是單位不可或缺的精神，具備這種精神的人，其特點主要體現在勞動生產能力和創新能力上，火車頭是埋頭苦幹、辛勤勞動者的典型，更是求實奮進的模範。

3、“火車頭”精神

要在團隊中及時發現和尋找火車頭式的先進，積極培養這些典型員工，樹立火車頭式員工先進精神，發揮他們先鋒模範帶頭作用。要從思想上認識到這種精神的重要性和必要信，把具有這種精神的人才作為團隊的典型，大力弘揚。這樣，才能管理好一個團隊。

二、“火車頭”精神的作用

當前，隨著社會的不斷髮展，科學技術的不斷進步，生產一線技術人才短缺，單一技術人才多，複合性技術人才少，沒有嫻熟的技術不可能產生優良產品，更不會有一流的產業，產品不好就制約單位的發展，火車頭式員工精神是團隊必不可少的動力和基礎。“要想火車快，必須車頭帶”，樹立起來的火車頭式員工要起到模範帶頭作用，影響和帶領團體向前衝。這種火車頭式員工不是樹立起來就一沉不變的，而是要在團隊中堅持和發揚，能吃苦、有本領、能奉獻、有技能，這樣才有說服力、有影響和帶動力，才能在團隊中發揚和傳承。

1、“火車頭”精神推動實現團體價值

要弘揚“火車頭”精神。“火車頭”精神可帶領普通勞動者從一般技術向科技創新的轉變。要讓火車頭式員工在團隊中火起來，熱起來。調動和發揮這種精神，使廣大員工從普通技術人員向科技領先人才的提高。有了這種精神的支撐，才能使團隊技術人員熟練掌握技能，成為創造經濟效益的強大洪流，有效推動社會經濟效益。透過“火車頭”精神的價值導向，員工才能真正意義上實現團體價值。要讓“火車頭”精神樹的起來、站的住腳、起到作用。

2、“火車頭”精神引領團體創造巨大經濟效益

在高質量經濟發展新形勢下，正是憑藉“火車頭”精神引領，才有行業進步和科技創新，推動社會高效發展，這種精神是加快經濟高質量發展方向的重要支撐。要學習和大力弘揚“火車頭”精神，在這種精神的影響和帶動下，團隊才能勇於開拓，奮勇向前。這種精神是單位發展的寶貴資源，可以促使廣大員工在本職崗位上創造更大財富，火車頭員工能夠用他們自身形象影響員工創造團隊巨大經濟效益，無論社會如何變化，團隊中這種“火車頭”精神始終不能改變。

3、火車頭式員工是牛中的“領頭牛”

“火車頭”精神在新時代有著新的特徵，這種精神能起到凝心聚力、鼓舞士氣、強化團隊、創造價值的引領作用，在這種精神的作用下，使團隊進一步發展壯大，促進員工在平凡的崗位上做出不平凡的業績。“老黃牛”始終是團隊中的主力軍，火車頭式員工是團隊老黃牛的“領頭牛，是引領這支隊伍的“火車頭”。團隊中弘揚“火車頭”精神，對創造經濟效益起著決定性作用。擁有“一群”紮實的老黃牛做基礎，充分發揮火車頭式員工作用，大力弘揚“火車頭”精神，這支隊伍才能有“戰鬥力”，才能為團體、為社會創造巨大經濟效益和精神財富。

三、怎樣發揮“火車頭”精神？

就是要把團隊中的先進、尖子、模範員工挖掘出來。發現典型、尋找先進，樹立模範，打造火車頭式的員工精神，讓火車頭員工精神在團隊中無處不在，模範就在我們的身邊，掀起轟轟烈烈趕學先進，爭做模範的團隊良好精神風尚。引導廣大員工向他們看齊，學本領、練技術、強素質，建設一支有理想，守信念、會創新、敢擔當的團隊。

1、發現“火車頭”式員工

具有這種精神的人是從平凡崗位上突顯出來的，要從思想上認識培養和樹立“火車頭”精神的極端重要性，關心他們學習和生活，尊重他們、為他們排憂解難，鼓勵他們，支援他們，讓他們感覺到自己在單位有一種獨特的身份和作用，知道自己應該具備的條件和素質，意識到自己是一個先進，時刻不忘對單位、對社會應盡的的責任和義務。

2、培養“火車頭”式員工

首先，要為團隊中的典型和模範創造成長空間和條件，把他們從普通崗位能手培養成技術尖子，從技術尖子培養成崗位標兵，從崗位標兵培養成團隊中的員工模範，從員工模範樹立成具有“火車頭”精神的優秀員工。讓火車頭精神影響普通崗位勞動者，帶領普通崗位技術人員向科技領先人才快速提升。火車頭精神不僅僅是個榮譽，他更是團體精神的真實表現。火車頭員工不是領導任命的，是在實幹中塑造起來的。

3、樹立“火車頭”員工精神

大力弘揚“火車頭”精神，發揮火車頭式員工的引領作用。“火車頭”精神能夠激勵全體員工立足本職崗位，無私奉獻，養成良好的職業品德，增強大局意識，提高團隊形象，樹立正氣，愛崗敬業。利用火車頭式員工的影響激發員工趕先進，學先進的勁頭，使員工奮發進取、頑強平博，推動員工在平凡的崗位上，綻放自己的人生光彩，喚醒員工的價值追求和社會責任。單位要大力弘揚這種精神，展開大討論，大學習活動，形成人人爭當爭做火車頭的良好氛圍。

綜上所述。領導幹部不能只當老黃牛，要學會科學管理團隊。“火車頭”精神的力量是無窮的，要善於發現和尋找火車頭式先進員工和典型，樹立團隊“火車頭”精神，凝聚人心、鼓舞鬥志、引導團隊積極發展，創造更大價值。