主要圍繞競爭對手的優勢和劣勢來寫，找到對方的劣勢我們可以放大自己的優勢來攻破，規避對方的優勢放小自己的劣勢

競爭分析是寫營銷策劃案的重要組成部分，但很多人以為策劃案中的這部分是個過場和形式，可有可無但不得不寫。其實這部分是策劃案策略推導的關鍵，我這裡就詳細分享下怎麼分析競爭對手以及需要注意的要點有哪些。

所謂分析競爭，就是分析企業的競爭態勢，就是根據市場環境和競爭對手動作，透過定性定量分析，掌握企業在市場中所處的狀態，釐清競爭對手尤其是核心競爭對手的舉措和背後的營銷策略，洞察企業存在的機會點，進而為自己的營銷動作提供有益支撐。

分析競爭，我這裡總結位一句話，就是一個點、兩個面、三條看不見的線！且聽我細細道來：

1.一個點如上面所說，分析競爭的根本目的是為了給營銷動作提供有益支撐，這當然就要求你透過分析把這個支撐找出來，單純就從你寫方案的角度來說，你需要透過分析得出結論，換言之，你需要透過分析得出你的核心觀點。一個點就是這個核心觀點。注意，小僧這裡說的一個點是說你有明確的核心觀點或結論，並不是說你只有一個觀點或是一個結論。

這是在寫策劃方案的競爭對手分析這部分首先要明白的道理，難道還有人不明白這個道理？還真有。很多小夥伴常犯的盲目堆砌資料症、無腦迷信模型症很大程度上就是因為對這個心裡沒點數。

不明白競爭對手分析需要得出一定的結論，所以你會漫無目的堆砌資料充數。

不是說不可以用資料，而是你要明白需要哪些資料，什麼樣的資料能助你找到結論。也不是說兩三年前的資料就一定過時了（營銷禪修院：MandCX），而是在這個萬物湧現、資訊倍增速的時代下，你找的資料要保證有效性，拿著舊地圖找不到新大陸，懂？

不明白競爭對手分析需要得出一定的結論，所以你會自欺欺人迷信分析模型。

任何分析模型都是有適用性的，也就是說有侷限性，哪個模型都不是萬精油。PESTEL是分析宏觀環境的模型，更適合企業戰略分析，評估產品存在的機會；SWOT模型是常用的戰略規劃分析方法，偏向於分析狀態（營銷禪修院：MandCX），結論還需要你進一步分析洞察。不論哪個模型，使用前一定先確保自己掌握了這個模型的本質和精髓，一瓶不滿半瓶晃盪就太沒必要了。

要得出分析競爭的核心觀點，一般要進行定性定量分析。

定性定量分析就是透過比較對照自己企業狀況和各競爭對手狀況來分析問題和說明問題，不難明白，要想定性定量分析你首先需要掌握大量關於自己企業和各競爭對手的資料，沒有充足資料談分析就是顱內幻想。

定性分析就是用文字語言進行競爭對手的分析描述。這種分析主要憑策劃者的直覺或經驗，一般根據自己對市場環境特點、趨勢等的敏銳洞察和對各競爭對手的理解，並結合自己的行業經驗，對企業或其產品的機會點進行判斷。而定量分析就是用數字語言進行描述。沒錯，定量分析就是依據統計資料，透過建立數學模型計算出分析物件的各項指標及其數值，進而量化分析自己企業和各競爭對手的不同狀況。

一般來說，分析競爭都是定性和定量分析搭配進行分析，這樣才比較科學和實際。因為定性分析需要定量分析的驗證和支撐，而定量分析又需要定性分析的判斷和識別。

2.兩個面小僧上文說分析競爭對手是為了給企業營銷動作提供可借鑑意義，這個可借鑑意義是一分為二的，也就是擇善而從之，不善而改之。兩個面，就是分析競爭對手的正負面。這個很好理解，分析半天一定是學習競爭對手的優勢或是成功之道，避免走競爭對手踩過得雷或掉過得坑（營銷禪修院：MandCX），這是分析競爭對手前需要明白的第二個道理。很多小夥伴分析競爭對手是一刀切或一風吹的，不是一味堆砌各個競爭對手的傳播素材來佐證其有效性，就是不斷抓著競爭對手的負面不肯鬆手，這是一種懶惰和不動腦子的表現。不是說競爭對手聲量指數比你高、銷量排行榜上比你靠前，那他做的傳播就都是有效的，人家牛掰，原因可能是產品比你好，口碑比你好或者是品牌溢價比你好，而不單純是幾次稿件、追熱點傳播帶來的效果。拿別人錦上添花的傳播當做自己的救命稻草，那能讓企業起死回生嗎？那是在麻醉自己罷了。同樣也不是說競爭對手銷量或是某方面當前不如你，那這個競爭對手就是一無是處毫無借鑑意義的。人家聲量不如你，甚至銷量不如你，但是人家供應鏈可能比你穩，人家新產品開發可能比你超前，甚至人家淨利潤甩你幾條街！

分析競爭就是這樣，兩隻眼睛看問題，明白合理地方的不合理之處，掌握不合理地方的合理之處。

也就是說你分析完競爭對手得出的觀點或者說洞察到的機會點，一定是避免掉別人走的彎路，同時還汲取了別人長處的，也就是說你分析競爭得出的結論一定是對企業接下來的營銷有借鑑意義的，哦，好像是句廢話，但還是請你務必多讀幾次。

分析競爭的意義就在這裡，在掌握各個競爭對手的各種優劣狀況後，對比得出自己的優劣之處，進而尋求突破點。競爭對手可能是他山之石（營銷禪修院：MandCX），也可能是前車之鑑，同時也可能是二者兼而有之，寫策劃方案時切記。

3.三條看不見的線明白一個點和兩個面的道理後，你就可以正確分析競爭了，那具體怎麼著手分析競爭態勢？請告別在大量的資料和報告中暈頭轉向，也不要一廂情願拍大腿判斷和分析，更不要斷章取義耍小聰明，小僧以為，正確分析競爭你需要把握好三條看不見的線，也即環境線、邏輯線和需求線。1）環境線：動態中識別差異一般的策劃都是從大環境分析開始的，這不是刻板的八股文所致，而是自有其道理，其中很重要的一點就是為你的競爭對手分析梳理清宏觀背景，讓你以更開闊的視野來看待各個競爭對手的狀態。如你所知，沒有哪個企業是脫離時代背景或是市場環境獨立存在的，並且這種環境風起雲湧時刻處在動態變化之中，如果不顧大環境而孤立的分析競爭，你得出的結論肯定是不科學的。舉個可能不恰當的真實栗子，客戶丟給你一堆產品資料，告你我的產品這個換代了，那個升級了，這些這些都到4.0階段了，這個產品是不是很流弊？如果你真這麼以為那就慘了，因為客戶產品研發是在幾年前，對標的是幾年前的競爭對手狀態，現在你的產品是比自己以前和競爭對手以前厲害了，然而競爭對手難道睡著了嗎？AI成風，5G都商用了，分析對比競爭對手現在的產品後發現，客戶的產品力處處不如人，呵呵。所以說，別以為分析競爭是從競爭對手那一P開始分析的，其實你的背景分析就已經在為這部分做梳理和鋪墊了。具體到這部分的分析只不過是放在動態的大環境中更加聚焦的看待各個競爭對手的狀態。這也就是很多時候你發現競爭對手的營銷動作或是市場表現很難理解，你以為是對方在抽風，殊不知別人可能是迎著大風在起舞！

把握好環境線，就是要用動態的眼光和廣角視野看待各個競爭對手，在動態中識別自己和競爭對手的差異。

2）邏輯線：透過現象看本質俗話說得好，瞭解一個人不要看他說什麼，要看他做什麼。而要真正瞭解競爭對手，不但得看他做什麼，更要弄懂他為什麼要這樣做，也要判斷其這麼做的優劣。犯尷尬搬運素材症的小夥伴多半是在這裡吃虧的（營銷禪修院：MandCX），事無鉅細搬運別人傳播過的素材毫無意義，不知道你有沒有發現，如果你只是單從傳播素材方面就得出一些結論，你的結論大多數是別人做的好好好。傳播素材只是基本的資料或是對手營銷的具體落地，你要做的競爭分析，不僅包含傳播動作，還有產品對比、市場定位、運營模式等，你需要從這些蛛絲馬跡中抽絲剝繭嗅到競爭對手的營銷策略、戰略意圖或是對未來的佈局等等。當然，具體要分析競爭對手的哪些項，是根據你所寫策劃方案的類別來決定的，如果你是傳播方案，那差異化定位、營銷打法以及媒介策略等是必不可少的；如果是運營方案，那重點就是使用者運維機制等的分析，活動方案，那重點就是資源、場地、模式等等。總之，你要把握競爭對手所見內容的背後邏輯，切忌看到落地素材就歸納總結，這樣看似合理其實流於表面。

正確的思路是，收集資料看到落地素材後問競爭對手為什麼要這樣做，這樣做真的有效嗎，合理之處是什麼，如果不這樣做還可以怎麼做，我可不可以這麼做，還可以怎麼做。一言以蔽之，透過落地素材看策略、看意圖、看佈局，這樣透過現象看本質，才能真正弄懂對方到底是怎樣的狀態，也才能夠科學得出你的核心觀點或是結論。

3）需求線：基於競爭核心分析競爭要想做好競爭對手分析，很關鍵的一點是要弄懂競爭的核心，否則很容易跑偏或是在門外繞來繞去。那麼，競爭的核心是什麼？白天996晚上野狼disco，混跡行業這麼久你一定知道，任何產品或服務的本質都是滿足一定的消費者需求，為消費者創造價值。心累的是，在這個產品過剩年代，能夠滿足消費者需求的產品或服務有很多，企業要想生存下去就不得不展開競爭，讓自家產品或服務進入消費者購買清單。

所以說，競爭的本質是為了爭奪使用者需求滿足權，競爭的核心是圍繞著消費者需求尋求突破。

很多小夥伴或企業錯誤以為，競爭是為了打壓競爭對手，總是看競爭對手不順眼，一直咬著人家不放，方向都搞錯了做出來的營銷可想而知（營銷禪修院：MandCX）。這麼看來你會發現，其實很多時候，企業真正的競爭對手並不一定是隔壁和你賣同樣東西的友商，有可能是其他區隔、甚至其他領域的隱形對手。有句話說你愛吃的泡麵是被外賣打敗的，就是這個道理。同樣，有的公司你以為是手機公司， 其實人家是軟體公司，有的你以為是科技公司，其實人家是遊戲公司……作為策劃人員，一定要警惕有些客戶牛氣哄哄說他的產品沒有競品，自己沒有競爭對手。也許，客戶沒有擺在明面上的直接競品，但不一定真的沒有競爭對手。在這個競爭蹬鼻子上臉的年代，藍海真的少之又少，如果真的沒有競爭對手那你的產品怎麼沒有大賣？很多時候所謂的沒有競爭對手，極有可能是需求被跨界滿足了。一個企業的競爭對手有很多種，核心競爭對手、直接競爭對手以及潛在競爭對手等，虎口奪食的是檯面上的競爭對手，連老虎都吃掉的往往是那些來自其他領域的隱形對手！被需要比我重要更重要（營銷禪修院：MandCX），基於競爭核心分析競爭才能明白真正的威脅是什麼，也才能夠找到真正的機會點，營銷是為了讓消費者更好地感知到你的產品可以滿足他的需求，所以分析競爭，眼睛一定要盯著消費者需求。

別以為策劃方案中競爭對手分析短短几頁，你就可以等閒對待，也不要因為別人寫的競爭對手很水你也依葫蘆畫瓢。策劃畢竟是個腦力活，腦子還是要動起來的，不做競爭分析，硬碟分析競爭，一個點、兩個面、三條看不見的線助你的髮際線還能多堅守幾年！

首先需要了解競爭對手的企業及法人背景，

比如我們是小微企業，競爭對手是央企，那我們很難和對方競爭。

如果我們都是從事襯衫行業，那我們需要分析競爭對手，的款式，面料，價格，銷售渠道，品牌定位，市場佔有率等，隨後瞭解競爭對手的營銷途徑，再看看哪些領悟，競爭對手還沒作為主要推廣方向，哪些使用者群還沒有被主要使用者畫像。

這樣只要瞭解清楚了，首先確定自己公司的品牌定位，鎖定目標客戶群，調整好產品風格，就可以針對目標使用者，進行營銷活動了。

營銷策劃案，行業不同，公司也不同，當然具體的策劃案也不同。顆粒度的問題，如果你能夠把問題的顆粒度再變小一些，讓人更明白你要問的是什麼，才好回答你。不過一般來說，分析競品還是主要分析競品的策劃目標是啥，投放渠道在哪，成本如何，有什麼漏洞，等等。當然，如果你要知道對手的秘密，那麼這個秘密也不值啥錢了。

做好營銷策劃方案需要注意以下幾點：

第一：首先企業要對市場環境進行分析，在這過程中，只要瞭解商品在市場實際需求以及潛在需求，還有競爭對手的商品訊息，只有掌握好市場的需要，才能做到胸有成竹，對商品進行準確的地位，減少失誤，從而使得風險降到最低，就可以取得良好的營銷作用。

第二：對消費者的心裡做分析。當企業徹底瞭解消費者為什麼會購買商品時，就可以製作出有針對性的營銷創意，現在的營銷多數都是以消費者為導向，以其需求為商品的效能，不過僅僅如此是不足的，還要對其消費力以及消費環境進行分析，綜合起來才會使得營銷策劃成功。

第三：對商品優勢的具體分析，這優勢包括本品優勢以及競品優勢，每樣商品都會有自身的優勢，在企業營銷活動過程中，本品就避免不了與其他商品對比，只有充分了解到兩者的優劣勢，就更能打動到消費者。

第四：營銷的方法與平臺的選擇，這既要考慮到企業本身的狀況以及策略，還要考慮到目標群體的喜好問題。雖然營銷本身較複雜，但只要把握住上述要求，你會發現做好企業營銷並不難。

不管是你自己公司的產品或者是服務，還是競爭對手的產品，一個好的營銷策劃案，首先是要非常瞭解客戶的需求，客戶的痛點，站在市場的角度。所有的購買產生的動機，其實最終都是顧客自己做的決定。能夠讓顧客做決定產生購買，一定是他的需求，抑或是擊中了他的弱點，抑或是他的欲求得到滿足。所以研究顧客，研究人，研究人性的弱點，是一個營銷策劃案首先要考慮的。誰能更好的抓住這些人性的要點，營銷策劃案就是一個好的方案。

本人有過快消品營銷策劃、專案策劃的經歷，根據自己的經歷，簡單談談自己的體會。

1、分析競爭對手的目的是為了分析自己公司的產品可能在市場營銷中預計的市場份額，準確說是有關產品的競爭能力分析，所以不要把重點放在企業競爭上。競爭對手的實力、經營規模、產品經營範圍等與實際產品競爭的有關係，但不是本策劃案的重點。過多篇幅描述同競爭對手公司實力的對比，只能是寫一篇好看不實用的策劃案，日常工作中這種案子太多了，也包扣一些專業策劃公司的作品。既然營銷策劃的關鍵點落在產品競爭上，就要死死盯著產品屬性、產品差異化、價格體系、銷售渠道、推廣方法等方面，這樣才會給公司提供有價值、專業性強的方案。

2、分析競爭對手的產品是策劃中的重要部分。分析的專案主要是產品的包裝、差異化、價格體系、推廣渠道等方面。

（1）要完成這部分策劃工作，有一定工作量的市調工作，如果所涉及的行業是低價值商品，可以根據需要採集相關的樣板。公司的競爭對手可能不是一家公司，一般採集2-3家的樣品就好。

（2）對於市調資料彙總，對採集的樣板進行認真細緻的分析，提煉出競爭對手的在包裝、品質、產品結構、價格、推廣渠道、推廣方法等諸多方面的差異化出來。有了這些分析元素，在論證自己公司的產品的競爭能力。同競爭對手的博弈，無非是從對手那裡搶飯吃，能搶幾碗飯、怎樣搶，這是公司對你策劃案認可的關鍵。

（3）對競爭對手的分析，主要是以資料說話，泛泛的、空洞的語言描述對公司營銷策略的確定價值不大，公司對你的案子也不會認同。

3、分析競爭對手是一項很重要細緻的工作。現在市場競爭是十分慘烈的，就是營銷策劃做的再好，實際操作中也未必能順利從競爭對手那裡搶到飯吃。你能分析人家，人家同樣能分析你，同樣可以制定應對方案，來保住自己的飯碗。所以建議策劃人員，萬不可抱著迎合公司的心態去做部分的工作。

寫營銷策劃案分析競爭對手，應該遵循下面幾種分析方法。

第一，競爭對手市場佔有率分析

市場佔有率通常用企業的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。目的是為了明確競爭對手及本企業在市場上所處的位置。

分析市場佔有率不但要分析在行業中，競爭對手及本企業總體的市場佔有率的狀況。

分析總體的市場佔有率是為了明確本企業和競爭對手相比在企業中所處的位置是什麼?是市場的領導者、跟隨者還是市場參與者。

分析細分市場的市場佔有率是為了明確在那個市場區域或是那種產品是具有競爭力的，在那個市場區域或是那種產品在市場中處於劣勢地位，從而為企業制定具體的競爭戰略提供依據。

第二，分析4P營銷組合

分析競爭對手在市場營銷組合，4p是指：產品、價格、 渠道、 促銷。

1、產品的組合

主要包括產品的實體、服務、品牌、包裝。它是指企業提供給目標市場的貨物、服務的集合, 包括產品的效用、質量、外觀、式樣、品牌、包裝和規格, 還包括服務和保證等因素。

2、價格的組合

主要包括基本價格、折扣價格、付款時間等。它是指企業出售產品所追求的經濟回報。

3、渠道的組合

它主要包括分銷渠道、儲存設施、運輸設施、存貨控制, 它代表企業為使其產品進入和達到目標市場所組織, 實施的各種活動, 包括途徑、環節、場所、倉儲和運輸等。

4、促銷組合

促銷組合是指企業利用各種資訊載體與目標市場進行溝通的傳播活動, 包括廣告、人員推銷、營業推廣與公共關係等等。

以上4P ( 產品、價格、渠道、促銷) 是市場營銷過程中可以控制的因素, 也是企業進行市場營銷活動的主要手段, 對它們的具體運用, 形成了企業的市場營銷戰略。

第三，競爭對手的財務狀況分析

競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。

競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常採用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業的利潤率指標，並與行業的平均利潤率比較，判斷本企業的盈利水平處在什麼樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業務成本率、營業費用率、管理費用率以及財務費用率。看哪個指標是優於競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而採取相應的措施提高本企業的盈利水平。

比如，本企業的營業費用率遠高於競爭對手的營業費用率。這裡就要對營業費用率高的具體原因作出詳細地分析。營業費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他(差旅費、辦公費等)。透過對這些具體專案的分析找出差距。並且採取相應的措施降低營業費用。

競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產銷量增長率、利潤增長率。同時對產銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關係。是利潤的增長率快於產銷量的增長率，還是產銷量的增長率快於利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快於產銷量增長率，說明企業有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業的產銷量增長，大部分並不是來自於自然的增長，而主要是透過收購兼併的方式實現。所以經常也會出現產銷量的增長率遠大於利潤的增長率的情況。所以在作企業的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼併因素的影響。

其他的財務狀況分析，如資產負債率的分析、成本分析等。

第四，競爭對手創新能力分析

目前企業所處的市場環境是一個超競爭的環境。所謂的超競爭環境是指企業的生存環境在不斷的變化著。在這樣的市場環境下，很難說什麼是企業的核心競爭力。企業只有不斷的學習和創新，才能適應不斷變化的市場環境。所以學習和創新成了企業的主要的核心競爭力。

對競爭對手學習和創新的分析，可以從如下的幾個指標來進行：

（1）推出新產品的速度，這是檢驗企業科研能力的一個重要的指標。

（2）科研經費佔銷售收入的百分比，這體現出企業對技術創新的重視程度。

（3）銷售渠道的創新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創新，更好的管控銷售渠道，企業才可能在整個的價值鏈中(包括供應商和經銷商)分得更多的利潤。

（4）管理創新。在我國，企業的管理水平一直處於一種較低的層次上。隨著中國加入WTO，國外的資本更多地參與到了國內的市場競爭中。在這樣激烈競爭的市場環境下，企業只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。

透過對競爭對手學習與創新能力的分析，找出本企業在學習和創新方面存在的差距，提高本企業的學習和創新的能力。只有透過不斷的學習和創新，才能打造企業的差異化戰略，提高企業的競爭水平，以獲取高於行業平均利潤的超額利潤。

第五，對競爭對手領導人分析

領導者的風格往往決定了一個企業的企業文化和價值觀，是企業成功的關鍵因素之一。一個敢於冒險、勇於創新的領導者，會對企業做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業尋求新的增長機會;一個性格穩重的領導者，會注重企業的內涵增長，注重挖掘企業的內部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對於掌握企業的戰略動向和工作重點有很大的幫助。

對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經歷、培訓的經歷、過去的業績等等。透過這些方面的分析，全面的瞭解競爭對手領導人的個人素質，以及分析他的這種素質會給他所在的企業帶來什麼樣的變化和機會。當然這裡還包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業的發展所帶來的影響。

不管是你自己公司的產品或者是服務，還是競爭對手的產品，一個好的營銷策劃案，首先是要非常瞭解客戶的需求，客戶的痛點，站在市場的角度。

所有的購買產生的動機，其實最終都是顧客自己做的決定。能夠讓顧客做決定產生購買，一定是他的需求，抑或是擊中了他的弱點，抑或是他的欲求得到滿足。所以研究顧客，研究人，研究人性的弱點，是一個營銷策劃案首先要考慮的。誰能更好的抓住這些人性的要點，營銷策劃案就是一個好的方案。

我做了十幾年營銷策劃，你的問題很有意思！一起探討下。

首先，什麼是競爭對手？我們要給一個明確的界定！

一般指產品或服務定位相近、細分市場重疊、銷售渠道類似、消費者消費動機一致的企業品牌或企業產品。

分析競品一般有幾個方法：

1、市場調查，主要調查定價、渠道、佔有率、品牌到達率；

2、swot分析法，結合自身企業情況與競爭對手做指標對比；

3、測演算法，具體對行業市場的瞭解，透過對供應鏈、流通鏈的掌握測算對手的情況，進而到達分析目的；

4、類比法，透過行業增速及自身行業佔比情況…

“你以為的競爭對手，只是你以為，事實上你都不知道你的競爭對手是誰，這就是我們所處的時代。”你確定找出你的競爭對手了嗎？

如果你只是按往常思維找一個看似像是競爭對手的，然後草草做個SWTO分析或是其他分析，就遞交方案，那麼你永遠都在低維的視角里找你的同類，真正的對手是你看不見或看不上的。因為時代是一直在變的，用你當下的眼光只能看見當下，所以不要輕易的說分析競爭對手。

白酒行業裡：傳統酒業分析出江小白這種怪胎了嗎？

汽車行業裡：福特豐田分析出電動車的發展趨勢了嗎？

都沒有。

沒有一個在以前說是可能，矇蔽他們眼睛的就是他們所謂的“競爭對手”。他們只看著他們的同類，分析他們，殊不知自己已是下一個時代的輸家。

“亞馬遜”、“阿里”、“騰訊”的偉大在於他們把未來當作競爭對手，而不是眼前的同類。而他們誰先一步發現未來新的競爭對手，誰就領先一步。這就是我們與巨頭的差距，我們活的是眼前，看的是眼前。

所以我們該怎麼看、怎麼找、怎麼做？

1.怎麼看？

看未來，記住：未來>明天>眼前>過去。你只有拿未來的眼光回看當下，你的頭腦會十分清晰，競爭對手才會顯露。因為你的方向已經掌握，再怎麼艱難也能到達。所以我們經常聽到他們在暢談未來，而不是大談競爭對手。當你瞭解未來，你就能把自己與未來接軌，當穿越隧道，你篤定前方光明。這就是你要做的。

2.怎麼找？

這裡的找其實是找你和使用者的關係，找到你與使用者的關係是什麼樣的，比找競爭對手更重要，因為使用者是不會騙人的，找到使用者與他人的關係是怎麼樣的，看你們誰做使用者關係做的最好，最深，最令使用者喜愛。

3.怎麼做？

既然當你看到了，找到了，那就努力去實現它，做你認為正確的事就好了。

總結

因為我們處在一個特殊的時代，競爭對手早已不在你我的視線中，它憑空誕生，你不知所措，所以如何拆掉你思維裡的牆，遵循時代的改變，便會越來越有競爭力，越來越有價值。