遇到這種情況，首先自省一下佈置任務時，員工對任務的理解是否確認過，有沒有設定提交的時限；其次，完成任務的過程中是否詢問過他需要的支援或遇到的困難；最後，就是既然已經沒有完成，現在就單獨平靜的詢問：任務是不是有哪裡不清晰？現在進度如何了？哪裡需要調整或支援才能完成？如果這些難點都搞定後，具體提交的時間是？

總之，過程管理更重要，調適性領導更有效。

當一個員工沒有完成任務的時候，作為領導，你去問為什麼？只要語氣稍微掌握的不好，就變成了責問，或是追究責任。如果員工心理素質好的話，還能理性分析原因，共同找到未完成的實際問題，在領導的推動下挽回損失。但是如果員工心理素質不好，或者能力有限，就會出現有的員工會外歸因，找出各種理由藉口，讓你越聽越氣，從而讓你對這個員工印象變差，惡性迴圈，或者稍不負責的員工還會自暴自棄，不找原因，就是做不好不會做，那麼這場溝通就變得毫無意義。

而當員工工作沒有做好的時候，你問一句“怎麼辦”，其實更容易讓員工去思考，在溝通中，有技巧的多問幾次怎麼辦，就能幫員工分析出問題根本，並且能夠引導他找到解決措施。這裡推薦一本關於員工管理的書籍: 路易斯•卡夫曼的《不懂帶人，你就自己幹到死》，書中，關於如何帶人的理念原則和步驟方法中就介紹過說要：引導員工“向前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”。意在鼓勵員工多想辦法，學會自己解決問題，從而解放領導，不用自己幹到死。而且，你會發現，僅僅只是問怎麼辦，其實有時也解決不了問題，書中的七個步驟，其實是相輔相成的，工作中甚至在每一次與員工的互動中，都能做到這些，這個團隊將會是一個積極的，團結的，有共同奮鬥目標的高效的團隊。

1.建立舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。

2.調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法。

3.幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效。

4.呼叫你的資源，幫員工解決問題，達到目標。

5.讚美員工的某個行為，而不是泛泛讚美。

6.讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦法。

7.引導員工“向前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”。

不要問下屬為什麼，而應問怎麼辦!

這是優秀職業經理人的權利和義務第三，按照我說的執行，即或是錯了，我願意承擔錯誤的後果。自己認為老闆的決策有問題，若是不盡量爭取，而只管執行，這是稱職的職業經理人，但一定不是優秀的職業經理人。只能說是合格的。 作為下屬，在處理問題上報領導時要做到： 1、闡明問題給公司、團隊所造成或可能造成的後果； 2、解決此問題，自己及與他人溝通所想到的幾種解決方案供領導參考； 3、自己傾向於哪種解決方案，並說明理由。 在此基礎上出現與領導衝突的可能性就是，領導又提出新的解決方案，且與自己提得某方案略有或有很大沖突，“如問題點隻影響到部門利益”，在此可以私下禮貌性地提出自己所看到的問題點，供領導參考定奪即可離開；“如問題點關乎公司重大利益”，在直屬領導一意孤行，不聽勸告的前提下，建議越級反映此事。 作為領導，在接到下屬上報的問題解決方案時： 1、詢問清楚下屬所報解決方案的出發點和充分的理由； 2、對關鍵點、模糊點重複確認，達成一致； 3、如有不同觀點，可以對差異點提出自己的擔憂和想法。 如在確認下屬解決方案不合理，並在溝通後無法達成共識的前提下，禮貌性地告訴下屬，尊重其大部分解決方案，對差異點按照領導的決策執行，自身也會把執行解決方案備份上報老總審閱，因為畢竟作為領導，要對該方案負主要責任。我來補充：無論公司大與小，都存在領導與下屬間，下屬與下屬間的矛盾體。最近，這件事情我也在經歷著，也許是平時管理的一個疏忽，也許是因為員工城府的深淺，也需是因為別人的一個挑撥都會發生這種事情。面對這種事情，我們該如何面對，也想引存這篇博文給大家，共勉。 作為一名領導者，在利益、思想、方法等方面，難免會與下屬發生這樣那樣的矛盾。 領導者與下屬之間發生矛盾衝突，其原因可以說是多方面的，有其本身素質的缺陷，有思想和工作方法的不當，還有彼此雙方交談、協調、溝通不及時和在利益處理上的不公正等等。 由於這些原因，可以說領導者與下屬之間發生矛盾是不可避免的，問題在於怎樣處理這些矛盾，才能收到更好的效果。 處理好與下屬之間的矛盾，首先要培養寬容攬過的精神，要有容人所短的胸懷，豁達大度；其次要理解體諒下屬在與你發生矛盾後的那種難過、後悔、自責、羞愧、惶恐等心理，要明白下屬的心情可能比你的心情更沉重。只有這樣能攬過錯，勇擔責任，分解壓力，才能儘快化解你們雙方的對立情緒，消除相互的矛盾。 還須指出的是，既然上下級間出現矛盾是在所難免的，就不要以一時一事來否定一個人，抹殺他的功績，看人看主流、看本質，不要犯以偏概全的錯誤。同時應該認識到，寬容不苛求不等於放任自流，對於那些不能容忍的頂撞，還是要黑下臉來，採取必要的措施，給以猛烈的打擊。否則，你就會威風掃地，永遠也管理不好下屬。 1．弄清發生矛盾的原因 領導者與下屬之間，多數情況是融洽和諧的，但也不乏衝突現象的發生，其場面常常令人尷尬：雙方唇槍舌劍，互相指責，不歡而散。這種現象輕則引起群眾議論，影響領導者的威信和形象；重則招來滿城風雨，使領導者難以開展工作。 發生矛盾的原因可能是多方面的，應當進行具體分析，但從領導者方面檢查，多與對矛盾處理失當有關。這通常表現在以下幾個方面： (1)過於自信而不能容忍下屬的意見 如果在某一問題上，與下屬意見不一致，並且是在下屬意見正確的情況下，由於中層領導自以為是，固執已見，最容易造成衝突現象發生。 (2)批評與事實不符或者出入較大 在這種情況下，下屬通常要為自己辯解，如果中層領導認為下屬"不虛心"、"不接受批評"，極易引起衝突。 (3)與下屬缺乏及時的溝通 一日之寒。"如果下屬對中層領導的某些言行早已不滿，久而久之，矛盾越積越大，就容易在某件事情上發生衝突。 (4)待人處事有失公平 "不平則鳴"，同樣的問題出在不同的人身上，如果中層領導不能一視同仁也是引起下屬不滿，進而引起衝突的常見原因。 2．處理矛盾的方法 一旦發生衝突，領導者該怎麼辦呢?首先要弄清原委。衝突發生之後，領導者的當務之急，是要迅速查明原因，以便對症下藥。然後根據不同情況、不同物件，採取不同的方法進行處理。其主要方法有以下幾種。 (1)以理服人 如果對方的意見有可取之處，被頂撞的領導者應當以寬廣的胸懷和誠懇的態度，主動接受其意見，切不可明知自己不對，還裝出一副正確的樣子，盛氣凌人，根本不把下屬的意見當作一回事；如果對方的意見是錯誤的，被頂撞的領導者也不能因為自己的意見正確就任意地訓斥人。而是要針對對方錯誤的地方，曉之以理，動之以情，耐心地說明和解釋，使對方心服口服。 (2)以靜制動 上下級發生衝突時雙方往往都心情激動，精神緊張，有的甚至失去理智、不能自制，因而會出現言辭過激、聲音過大等現象。對此，領導者應儘量努力剋制自己的情緒，始終保持冷靜的態度，仔細分析下屬頂撞的意見後，再選擇適當的時機，採取適當的措施。只有這樣，才能避免矛盾的擴大和發展，變被動為主動。 (3)以柔克剛 有的下屬脾氣暴躁，性情急切，城府不深，對某些自己看不慣或不合自己口味的事情常常發牢騷。你一批評他就跳，有的甚至故意用激將法，引你發脾氣，動肝火。對這種人的頂撞不要以硬碰硬，而應採取委婉的態度，先在表面上將他的頂撞意見接受下來，然後再把他往正確的方向引導，待他火氣漸息，再言輕意重地指出他的不對之處。由於這種人大都心直口快，所以一旦他們明白了事理，也就不會固持已見了。 (4)嚴辭駁斥 有些下屬因為沒有達到個人目的，存心要找茬兒，刁難領導，明知自己不對，卻要強詞奪理，無理取鬧，瞎頂亂撞。對這種人不能讓步，而應義正詞嚴，對他進行嚴肅的批評。 (5)旁敲側擊 有的員工依仗自己有後臺、有靠山，不把領導者放在眼裡；有的則以為自己資歷深、年齡大，擺老資格，瞧不起比自己年輕的領導者。這些人遇上領導者批評時，少不了要發生頂撞現象，以為你奈何他不得。對待這種頂撞，既不要輕易地讓步，也不要針鋒相對地反斥，而應從側面入手指出他的不對，言在此而意在彼，表面上我不氣不惱，但言辭話語中卻是非分明。這樣做，既不傷他的自尊心，照顧了他的面子，又使他明白了道理。 除了採取以上的方法之外，領導者還要有一定的高姿態。衝突發生以後，雙方可能都餘氣未消，下屬見到你時，也許會把頭一扭，匆匆而過。這時，你大可不必介意，應主動同對方打招呼，並主動徵求對方的意見，有些人"吃軟不吃硬"，你以這種高姿態對待他，也許很快就會化干戈為玉帛。 許多善於緩解和正確處理衝突現象的領導者，還與以前頂撞過自己的下屬結成了知心朋友，甚至"不打不相識"，從而發現了下屬的某些長處，以後還委以重任。隨著領導者藝術和思想修養的提高，不僅下屬頂撞領導者的現象會逐漸減少，即使出現了也會得到妥善圓滿的解決。 □處理反對意見的八種方式 領導者在處理反對意見時，可採用以下八種方式： 1．傾聽法 利用傾聽技巧，領導者可以不著痕跡地引導對方積極地採納自己的意見，接納自己的觀點。 傾聽並不困難。傾聽的主要原則有四個： (1)沉默是金：讓對方暢所欲言，縱然你不同意他的觀點，也不可急著打斷對方的話，一定得耐住性子聽他全部說完。這樣，領導者才能知道他抗拒自己的真正想法。 (2)認同迴應：適時對對方的話表達你的認同，可以使對方很安心地說出真實感受，進而使對方能夠和你一樣平心靜氣，公平衡量所爭論事情的利弊，改善雙方原本對立的關係。 (3)設身處地：真誠地從對方的角度去聽出他話中的弦外之音。在設身處地為別人著想之前，先得放棄自己的成見。 (4)用心去聽：去除來自你思想、情緒和感覺中所有的雜念，使自己完全專注於對方的言詞、動作和表情。如此，你的傾聽必收事半功倍之效。 欣賞等真實、自然的表情。這種傾聽法很快就會變成你領導魅力的一部分，只要熟練地運用這種充滿善意的傾聽技巧，你將在處理反對意見時更能得心應手。 2．感受法 "先處理對方的心情"，這種手法就叫作感受法。你可以向對方說："我能夠體會您的立場。"或者說："我可以瞭解您的感受。"你這樣對對方的觀點表示心領神會，他就會產生好像疑惑將逝之感。如此，你就能在反對意見盡消的情況下，輕而易舉地再進行組織管理了。 3．不理會法 發覺對方提出的反對意見與正進行商談的主題無關時，領導者可以運用不理會法，直接輕描淡寫地帶過，不必處理，立刻進行主題的敘述。 有一點要特別注意的是：要是對方重提老問題，就不可再等閒視之了。 4．反問法 當對方反對意見不明確時，領導者可以運用反問法澄清和確認問題的內容，再進一步講解。這個方法可以讓反對者將他的見解、看法說得更具體、更詳盡、更真實。 5．反彈法 將對方的反對理由作為說明的理由，這是處理對方反對意見常用的和最有效果的方法。反彈法又稱為"將計就計法"。 運用反彈法貴在借力使力，把攻守形勢扭轉過來。在陳述說理時，領導者應當避免譏諷反駁，而須以婉轉緩和的語態來表達，才不至於弄巧成拙，喪失良機。 6．比較法 使用比較法說服對方，領導者可以運用下列"富蘭克林平衡表"來進行比較給他看。在一張紙中央劃一條線，左邊寫優點，右邊寫缺點，然後一一寫下優點、缺點，領導者儘量寫上全部的優點，並列下對方提出的缺點，只要優點勝過缺點，經常很快就能說服對方同意自己的觀點。 7．承認法 承認法又稱"先是後非法"。先對對方的問題輕描淡寫地同意，以維護他的自尊，然後再根據事實狀況進行有力的解釋。這種方法運用的機會相當的多，基本句型為： (1)"是的……但……" (2)"是的……然而……" (3)"……除非……" 領導者說："劉先生，您說得相當有道理。不少人剛開始時都有和您相同的看法。在我沒了解之前，也是如此想法。但若再仔細深入比較一下，你就可以瞭解到……" 8．否定法 當對方所提及的反對意見顯然與事實不符時，領導者可以用適當的口吻、誠懇的語氣予以否認。 □預防和糾正下屬的越權 對"越權"事件的發生，領導要根據不同的"越權"情況，採取不同的防止下屬"越權"的方法。 1．明確職責範圍 權力是適應職務、責任而來的。職務是管理人員一定的職位和由此產生的職能、責任，是行使權力所需要承擔的後果。有多高的職務，就有多大的權力，就承擔多大的責任。職、權、責一致是領導工作的一個重要原則。因此，只有職、權、責相統一，真正克服有責無職無權、有職有權無責、有職無權無責、無職無責有權等現象，才能防止"越權"現象，這就必須明確職責範圍。明確職責範圍，不能僅停留在行文規定上，甚至把文字貼在牆上，而要研究出若干辦法，制定實施細則，根據已有的經驗，定位、定人、定責、定標、定權。除規定常規決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現的非常規問題由誰負責處理，防止出現對有些問題和臨時發生的事情誰管都可以，誰不管都行的含糊的現象。 上、下級的領導工作，正職與副職的工作，特別是基層領導與其下屬的工作，有些不是那麼涇渭分明的，這就更需要明確職責範圍，各司其職，各持其權，各負其責。 2．進行一級管理一級的教育 對下屬進行分級領導原則的教育。分級領導就是分層領導，這是事物發展的客觀要求，任何事物都作為系統而存在，都有層次結構，它的發展變化都是有規律的，系統之間能否有效地運轉是層次性決定的，同一層次的諸系統的功能聯絡須由各級系統之間自主地進行。只有在發生障礙，產生矛盾，出現不協調時，才提交上一層次的系統解決。這是分級領導的理論依據。 下屬根據這一原則，要認真地做好本層次的工作，對上級領導負責，執行上級的指示，接受上級的指導和監督，主動地經常請示彙報工作，積極地創造性地完成上級領導交給的一切任務。不能見硬就縮 難就退，見險就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執己見，各行其是，屬於上級決定的問題，擅自做主，獨往獨來。 3．為下屬排憂解難 上級領導在決策的基礎上，在給下級部署任務、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務創造必要的條件。上級要為下屬服務，支援、鼓勵、指導、幫助下屬，關心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協調的關鍵問題。這樣，也可以防止或減少下屬由於來不及請示而出現的"越權"現象。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下屬"先斬後奏"、"幹了再說"的"越權"行為。 下屬的"越權"行為是一種常見現象，只要採用好的方法是可以及時糾正的。那麼，糾正下屬的"越權"行為的方法有哪些呢? 1．先表揚後批評 對下屬"越權"，要作具體分析，不能簡單地批評和指責。有的下級"越權"，是做了應由上級主管領導決定的事。這是和他有較強的事業心、責任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢為、敢於承擔責任等優點相聯絡的。和工作不負責任，推一推，動一動，工作稍有難度就推給主管領導相比，這種"越權"的精神反倒是顯得可貴的。尤其是很多下屬，抱著"多一事不如少一事"的處世哲學，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能捨則舍，得過且過，份內的事都不去幹，有何勁頭去"越權"。對於那種出自正當動機而"越權"的下級，應該又表揚又批評，先表揚後批評，肯定其積極性，並指出"越權"的危害，以"越權"的具體事實幫助其分析研究，指出不"越權"而把事情辦得更好的方法。這樣，下屬才會為管理人員的公正、體貼、實事求是所感動，才能領悟到應該發揚什麼，克服什麼。 2．維持現狀，下不為例 管理人員對下屬"越權"產生的和將產生的效應，也要作具體分析。有時下屬"越權"決定或處理的問題，可能和主管領導的思路、決策相吻合，有的地方幹得更漂亮，成績更出色。這樣自然要維持下去。即使是這樣，也要下不為例。有時下屬"越權"行為與管理人員的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應，無損大局。這樣的情況也要維持現狀，繼續下去，在進行過中，儘量使其向更好的方向轉化，取得更大的成績。 3．因勢利導，糾正錯誤 有時下級"越權"，對問題的決定或處理本身就是錯誤的，正在產生負效應。這時，管理人員就要根據情況予以補救、糾正，"亡羊補牢"，力爭把損失減少到最低限度，並教育下屬吸取教訓，認清"越權"的危害。 □被下屬孤立的應對策略 俗話說，魚兒離不開水。領導一旦被屬下"束之高閣"，其處境可想而知。但是，面對被孤立的現實，領導也不能束手無策，聽之任之，而應該採取有效的措施儘快扭轉這一被動局面。 1．正確認識所面臨的處境 當發現自己被孤立後，領導一定要鎮定自若，以一種平常的心態接受這一事實。領導對所面臨的處境要有一個正確的認識，應認真分析當前的形勢和掌握的情況，弄清楚這種孤立是來自於大多數人還是少數人的所作所為，以及下屬的真實目的所在。一般情況下，下屬孤立領導的目的有三個：一是讓領導對以前不良的工作作風和方法有所醒悟，促其改正缺點或錯誤；二是對領導的行為產生了不滿情緒，但又不能透過正常的渠道進行交流，只有用對其孤立的方式來發洩；三是個別人心術不正，採取不正當手段唆使不明真相的下屬孤立領導。對這一切，領導本人應該心中有數，並能夠對事態的發展趨勢有一個正確的認識和估計。 2．要有擺脫被孤立的信心和勇氣 被孤立並不可怕，而真正可怕的是在被孤立後不知所措，或者消極對待。領導應該經得住各種風雨的考驗，包括被孤立的考驗。越是處於逆境，越要顯示出領導的風格和水平。因此，領導不能因為被孤立而一蹶不振，怨天尤人，而要有足夠的信心和勇氣面對孤立，並把良好的精神面貌和高昂的鬥志展現在下屬面前。這就是說，要想擺脫孤立，首先要戰勝自己，要沉著、冷靜地去面對眼前的困難和挑戰。另外，要相信下屬的思想覺悟和分析能力，要理解多數人做出孤立領導的行為並無惡意，個別人的險惡用心遲早會被識破。這樣，隨著時間的推移，領導被群眾孤立的狀態也一定會改變。 3．找出問題產生的根源 領導被孤立的原因儘管千差萬別，但歸納起來無外乎內、外兩種因素，即一個是源於自己的不足，另一個是外界作用。自身的原因主要表現在： 求成或官僚主義作風嚴重，在某些方面脫離了本部門實際情況；二是個性太強，又過於突出自己，結果與同級之間或與下級之間形成了隔閡；三是辦事一意孤行，既缺乏與他人的溝通，又不善於徵求下屬的意見；四是下屬對領導的某些言行產生了誤解。外在因素主要包括：一是領導思想活躍、能力過人，從而引起他人妒忌；二是個別人有意詆譭，使得下屬受到矇蔽；三是所在領導班子風氣不正，有意排擠外來領導或"圈外"成員等。領導除了這種被下屬明顯的孤立外，實際工作中還存在另一種被孤立方式，那就是間接地遭到下屬孤立。表面上看領導與下屬的關係並無異樣，但實質上真正能夠與領導直言不諱地交流問題者卻很少或者根本沒有，這對領導來講其實也是一種被孤立。分析原因主要有兩點：一是領導在成績面前居功自傲，與以前相比在思想觀念和工作作風上變化較大，從而導致下屬對其敬而遠之；二是部門領導班子缺少民主氣氛，再加之上一級組織監督不力，使整個領導集體喪失了應有的生機和活力。 4．要付諸有效的行動 首先，要有樸實的表現。如若被孤立實屬自身所致，理應以實際行動改正錯誤，那麼緊張的關係即可"溶解"，被孤立的僵局即可"解凍"。如果屬於被人誤解或有意疏遠，也要一如既往地以實際行動紮實工作，並與下屬誠摯相處。這樣，隨著時間的推移，誤解必將會消除，無端栽贓陷害者的同盟也會解體。其次，要善於溝通。這裡的"善於"，就是指進行思想交流時，要有策略、講藝術、論方法，不能使對方感到"此地無銀三百兩"，以至進一步加深誤解。具體講包括兩方面：一是要善於尋求和利用與對方接觸的時機，表現出自然、隨和、誠懇的態度；二是溝通的內容、措辭、語氣等儘可能保持含蓄，同時又要有感染力。透過含蓄而友善的言行打破被孤立的僵局，重建融洽的人際關係。再次要勇借"東風"。要客觀地向上級領導講明實情，爭取上級領導的理解、同情、支援，使領導願意和敢於為自己說公道話。但是，借"東風"不是利用領導的權力大棒壓制別人，更不是將其作為遮人耳目、掩飾錯誤的保護傘，而是藉助領導的影響力，消除一些人為的阻礙因素。 □溝通可以化解下屬的抱怨 許多誤會、矛盾乃至衝突都源於人際溝通障礙，一項調查表明，員工中80%的抱怨是由小事引起的，或者說是由誤會引發的。對於這種抱怨，領導者決不能掉以輕心，一定要給予認真、耐心的解答，因為有時誤會造成的裂痕是永遠無法彌補的。另外20%的抱怨往往是因為公司的管理出了問題。對這種抱怨，領導者要及時與員工進行平等溝通，先使其平靜下來，然後採取有效措施，儘快加以解決。溝通在一定程度上可以化解下屬的抱怨情緒，任何輕視溝通的念頭都是錯誤的。溝通不是推銷，具備溝通意識，才會有樂於與人溝通的積極意願；態度積極熱情，待人誠懇，是深入溝通的必要條件；講究溝通方法，擴大溝通範圍，才能使溝通真正發揮作用。侷限於一定範圍內的封閉式溝通，不是真正的溝通；自以為是的人，只說不聽的人，壓根兒就不想溝通問題矛盾當然得不到解決。上下級之間有時就會發生一些矛盾，但不應該把它延續下去，而解決矛盾最好的辦法就是溝通。溝通產生凝聚力。 溝通的目的在於傳遞資訊，如果資訊沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解領導者的意圖，溝通就出現了障礙。那麼，領導者如何才能與員工進行有效的溝通呢？ 1．讓員工對溝通行為及時做出反饋 溝通的最大障礙在於員工誤解或者對領導者的意圖理解得不準確。為了減少這種問題的發生，領導者可以讓員工對領導者的意圖做出反饋。比如，當你向員工佈置了一項任務之後，你可以接著向員工詢問："你明白了我的意思了嗎？"同時要求員工把任務複述一遍。如果複述的內容與領導者的意圖相一致，說明溝通是有效的；如果員工對領導者的意圖的領會出現了差錯，可以及時進行糾正。或者，你可以觀察他們的眼睛和其他體態舉動，瞭解他們是否正在接收你的資訊。 2．對不同的人使用不同的語言 在同一個組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產生不同理解。另外，由於專業化分工不斷深化，不同的員工有不同的"行話"和技術用語。而領導者往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當地理解，從而給溝通造成了障礙。 由於語言可能會造成溝通障礙，因此領導者應該選擇員工易於理解的詞彙，使資訊更加清楚明確。在傳達重要資訊的時候，為了消除語言障礙帶來的負面影響，可以先把資訊告訴不熟悉相關內容的人。比如，在正式分配任務之前，讓有可能產生誤解的員工閱讀書面講話稿，對他們不明白的地方先作出解答。 3．積極傾聽員工的發言 溝通是雙向的行為。要使溝通有效，上下級都應當積極投入交流。當員工發表自己的見解時，領導者也應當認真地傾聽。 領導在溝通中不僅要善於"表達自我"，更要注意"體諒對方"。體諒就是要設身處地為對方著想，並且體會對方的感受與需要。由於你的瞭解和尊重，對方也會體諒你的立場與好意，因而做出積極而合適的迴應。 當別人說話時，我們在聽，但是很多時候都是被動地聽，而沒有主動地對資訊進行搜尋和理解。積極的傾聽要求領導者把自己置於員工的角色上，以便於正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時，傾聽的時候應當客觀地聽取員工的發言而不作出判斷。當領導者聽到與自己不同的觀點時，積極的傾聽應當是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之後。領導在傾聽員工訴說時，通常容易犯以下四個方面的錯誤。 （1）聽而不聞。員工在意的不是領導聽到了多少，而是領導聽進了多少。如果領導沒有真心聆聽員工所說的話，員工會覺得領導根本不在乎他們，他們也會變得不在乎領導或領導所說的話。如此一來，便形成了溝通上的惡性迴圈。 （2）先說再聽。當員工有了問題時，很多領導會把員工找來，把自己的想法告訴他，並且批示他應該如何解決這個問題。在這種情況下，該員工很可能會覺得自己被特別警告，所以他會變得有防禦心，對領導的要求產生敵意。 改進的方式可以是，領導以聊天的方式開頭。例如，最近工作如何？哪些部分做得比較順利？哪些部分做得比較不順利？把先說再聽的情形轉為先聽再說。這樣等於邀請員工分析他對工作的想法，同時也預為領導要說的話鋪路，營造出比較自然的談話氣氛。 （3）仔細聆聽。不論說話的人是領導或是員工，聽話的一方都不一定能接收到正確的資訊。為了避免產生誤解，當員工在說話時，領導除了仔細聆聽外，也要簡單複述已經聽到的部分，以確定沒有聽錯員工的意思。這麼做也可以讓員工知道，領導真的在乎他們的談話。 （4）一心二用。如果領導在和員工談話時，一邊還在看電子郵件或做其他瑣事，員工會覺得他們不受重視。而且因為領導心不在焉，員工可能要花比較長的時間來表達想法。 希望對你有所幫助