這個不是權不權的問題。

如果非要說權，她是沒有的。但是你考慮的是，她說的對不對？

可能她的方式方法不一定對，但是如果她說的是對的，資歷又比較老，為何不聽聽呢？

有人支出你的錯誤不是啥壞事，新人多做點事情也應該。

這個怎麼說呢？這個主要是看一個企業的環境，一個企業的文化，有些公司呢，工廠呢，他是會有老帶新的一個原則嗯，指使一些新員工，我覺得新員工還是需要接受，畢竟你的工作經驗經歷沒有人家多多學習，老員工的一些方式方法也不錯的

老員工不是領導一般沒有權利叫新員工幹活，若工作沒幹好帶來壞的影響，不管新員工還是老員工都可受到責問;老員工在領導授權情況下，可以指派新員工的工作和問責丶丶丶

一個人剛剛到一個新環境裡工作，這種事情相信大多數人都會經歷過，除非你一調過來就是領導，別人自然不敢對你怎麼樣。

如果你不是，那麼就要學著適應這樣的日子，直到度過新人期，誰叫咱是新人呢？權利她肯定是沒權利，但她畢竟是老員工，比咱懂得多呀，她要是說得對，聽她的無妨。

新員工多幹點活沒關係。一個新員工剛來就處處計較是不太好的，在同事在領導面前沒有了好的印象是很難立足的。能忍就忍一下吧，有時候吃點虧不一定是壞事。

如果她很過份，總是無理指責，不是還有領導嗎？找領導說就是了。

可以沒有，也可以有。

一，不是領導，她沒權“叫新員工幹活或責問人”

工作的決策權和指揮權，來自於職場的授權。職場透過適當的方式，明確員工為領導，賦予員工權力，並通告相關人員，要求其服從。

該員工不是領導，無指揮其他員工工作的權力，也沒有檢查權、監督權、問責權，因此也無權責問人。

二，憑老員工身份，再得到職場默示，該員工有權“叫新員工幹活或責問人”

職場的一些老員工，工作多年，資歷深厚，對工作熟悉，技術嫻熟，雖不是領導，但是職場出於有利於工作的考慮，會默示這樣的員工，有帶領新人工作的責任，同時有一定的指揮權（不完全權力）。為了配合工作安排，也默示其具有一定的工作檢查督促權，因此，其對工作不力的新人，有權“責問”。

三，正確看待這樣的員工，妥善對待其“叫新員工幹活或責問人”的行為

（一）對於一些老員工，好為人師，好擺老資格，瞎指揮，欺負新人，可以不予理睬，妥善拒絕。

（二）對於一些有技術，能帶人，又得到職場默示的老員工，在跟其一起工作時，可以聽其安排。如果做錯了，被責問，也要虛心接受、改正。

（三）對於一些人品好，關心人，做事積極的老員工，出於幹好工作的熱心，而叫新員工幹活，可以聽從。同樣，出於熱心幫助新人，而對新人做錯事予以責問，促其改正，也可以聽從。此時，老員工有權無權並不重要。

【總結】一些老員工，雖不是領導，但是會叫新員工幹活或責問人，對此，要根據實際情況妥善對待。如果該員工的行為得到職場默示，則必須聽從。如果該員工出於好意，且指揮得當，可以聽從。如果該員工擺老資格，瞎指揮，或欺負新人，則不予理睬，妥善拒絕。

題主提的這個問題，在職場中是普通存在的，我個人覺得尤其是在體制內這種情況更加突出。下面簡要分析一下。

老員工雖然沒有職務，但是進入單位、部門時間長，有工齡有資歷

以國有企業集團總部為例，好多集團總部是“小總部”，管理層級少，管理崗位相對精簡，人少的部門可能就1名部長，1名副部長，剩下的都是員工。但這些員工中，有的可能在部門剛成立時就進來了，比現在的部長、副部長呆的時間還長，是部門的元老，這部分人群，雖然沒有管理職務，但是卻有資歷、有工齡，就連部長、副部長都會禮讓三分，更不用說剛到部門的新員工了。

要正確看待老員工指使新員工幹活，把它當成使自己快速學習成長的一種捷徑

可能新員工剛進入一個組織或部門，對同樣是員工的老員工的指使和指手畫腳不習慣，甚至心裡不舒服，但即使是這樣，也不要表現出來，要尊重他們，敬著他們，把他們安排的活當作是對自己的一種鍛鍊，當作是自己快速熟悉工作的一種方式。剛進入一個單位，不怕有活，就怕沒有活幹，沒有人安排活幹，那種滋味是最難受的。

正確看待這種現象，還要注意一點，就是如果是老員工無緣無故刁難、辱罵你，那該對回去還是要對回去，不要助長他們這種習氣。如果一味退讓，只會更加受欺負，要讓他們知道自己不是好惹的。

老員工只能代表在某一個單位或領域工作的時間年限，不能代表就可以倚老賣老指責新員工，而且也沒有任何職權命令或指責他人，這種情況任何單位都是不支援的

老員工工作多年，對很多工作有經驗。我們年輕人要從內心尊重老員工，即使不是領導，我們也要虛心的向他學習，老員工的指揮和責問如果不是過分要求，年輕人完全可以當做學習了。無論在體制內還是企業尊重老員工，多多幫助老員工做事情，你會有意想不到的收貨

客觀地說大多數老員工是非常優秀的，是支撐企業的中堅力量。但是某些企業文化的陋習導致這種情況在職場較普遍。為什麼呢？首先是職場潛規則的作用。任何有人群之處，新人都會受到某些老員工的支使，過幾年你也會這樣做；

其次是老員工有些依仗（隱權力丿。就是有新人不具備的優勢。如愛崗敬業精神一一佔道統優勢;年令大一一佔道德優勢；業務熟練一一佔技能優勢；職場閱歷豐富一一佔經驗優勢；與一些頭頭關係深一一占人脈優勢等；

再次是預設的＂安全閥＂效應。幹了多年的老員工，一直未能提職，又多少受過一些傷害，心裡有些委屈需要發洩。忍不住的離開了，忍住的留下來成了老員工。新員工入職，有些老員工認為這是出氣的＂管道＂，所以經常呵斥，隨意地支使。似乎這樣做扭曲的心理才能順暢。有些頭頭對此也是預設不問；

作為新人來說，關注點不是老員工有無權力的問題，而是怎麼適應的問題才是關鍵。如果不適應後果嚴重；只能選擇自覺的適應。怎麼適應呢？

一是把＂低賤＂的活承擔起來。哪個微環境中都有點低賤的零活。如辦公室工作中的＂製表劃格，跑腿學舌＂，以及日常生活中的打掃衛生丶拖地打水，為老員工杯中倒水沏茶等；

二是給老員工甘當助手。別管是公事私事都跑前跑後，都要照顧有加。他們在上司面前一句話，比你幹多少工作都有用，你怠慢不得；

三是虛心向老員工學習技能。畢竟他們在這個領域浸潤多年，具有丯富的人生閱歷與工作經驗，值得請敎。這是新人成長的階梯，也是不可缺少的拄棍。

總之就是尊重丶:愛護老員工，並且虛心向他們學習。這才是新人的正確選擇。就像母雞帶小雞一樣。

老闆當年創業是與老李一起的，老闆管市場銷售，老李負責技術，後來公司壯大了，老闆成了董事，而老李還是一直負責技術，也沒要什麼頭銜，新來的技術總監嫌他技術更新慢，經常說他，老李也只是笑笑，並不說什麼。

但如果公司專案真出了什麼問題，老李就完全換了一副面孔，該罵罵，該說說，這時技術總監也經常被說。

所以，題主所說的問題其實是混淆了職責與權利，也就是說，職責其實並不與權利對等的，要不為什麼那麼多總經理對自己不熟悉的領域甚至會低三下四的向其他部門下屬諮詢呢？

工作就是工作，頭銜賦予你權利，但並不是讓你用它為所欲為，權利之外，更要尊重工作本身；反過來，無論有無權利，在對公司利益有好處，為公司創造環境與效益這一認知上，只要有利於專案工作本身的，我們就應該謙虛認真的接受，而不要太糾結於其他人是否有權利，自己是否受氣。

回到題主所問問題，老員工不是領導，是否有權讓新員工幹活的答案就不言而喻了。當然，老員工或許應該反思自己的態度，而新員工，也無疑要反思自己。

就事論事，才是職場人應該具備的態度！

職場生存三法則告訴我們，擺低姿態、提升核心競爭力、多做少說是每個職場人都需要默記於心的原則。

作為職場新人來說，中國傳統的“論資排輩”思想仍然要遵循牢記。初出江湖，雖“初生牛犢不怕虎”，但也要知道“姜仍然是老的辣”。作為職場環境中已摸爬滾打多年的職場老人來說，對組織的環境，文化和行事風格已瞭然於胸，雖然沒有跨入領導層，但儼然會出於資歷層面的依靠，對新入職員工下達要求。

對於這種情況怎麼說呢，新員工的思維動作肯定是有些不情願的。職場人習慣於接受領導者的指令，而對於非領導人員或者職位平行人員，哪怕對方資歷甚厚，內心也是極度抗拒的。從權責上說，除去基本的工作內容交接，老員工是沒有權力要求新員工去執行指令的。當然，就更別提什麼追責和問責了。公司執行的基本考核制度是有流程和作業要求的，績效的考核點分配到每個人頭上都有明確的對應關係。而對於接收資訊的職員，一句話，“做，是情分幫扶，不做，是理應如此。”

一、職場中，倚老賣老大有人在。

在有些職場中，的確存在著老員工（工作多年卻不是領導）自認為自己【工齡長】【對公司的環境熟悉】【對上級領導熟悉，可以賣給自己面子】等等，就把自己凌駕於【崗位職責】之上。

殊不知，她自己和新員工職責是相同的，她不僅不能只是新員工幹活，更不能因此而責問新員工。

這就是典型的【倚老賣老】。

二、新員工遇到這種情況完全可以借用崗位職責或上級領導已經安排工作為由進行拒絕。

新員工遇到這種情況，可直接告訴這位老員工：領導已經安排我做什麼什麼事情了，我必須馬上要去做！

稍微委婉點也可以：等我忙完了再【幫助你】吧。

記住，一定要強調【幫助】，因為這不是你職責範圍內的【份內事】，讓對方也要考慮一下，你不是【應該的】，是她在尋求你的幫忙。

我認為：由於職場裡存在“正式組織”和“虛擬組織”兩種組織體系，由於正式組織比較容易識別，也非常容易判斷誰在組織裡處於“支配方”，因此組織內外的員工對權責分配都比較明確；而在“虛擬組織”裡，由於非常難判斷誰在組織裡處於“支配方”，尤其是對那些在“虛擬組織”外的員工看來，如盲人摸象，根本無從識別；最終的結果就是很難判斷誰在虛擬組織裡屬於“支配方”，也就造成員工對權責分配比較模糊。

就這個問題而言，老員工是否有權力叫新員工幹活，完全取決於老員工是否在“正式組織”或者“虛擬組織”裡擁有“支配權”，如果他有“支配權”，比如他就是公司分配過來的新員工的“師傅”，來指導新員工工作的，讓新員工幹活是很正常的事情；如果他沒有任何的“支配權”，理論上叫新員工幹活是沒有權力的，如果新員工不樂意，完全可以直接拒絕。當然，我建議新員工在力所能及的範圍內，儘量還是勤快點，因為在這個過程中，你會快速熟悉公司，對新員工是大有裨益的。

“正式組織”以及“支配方”

職場裡的正式組織，就是公司公佈的正式的組織架構。在組織架構裡，誰向誰彙報一目瞭然，誰的級別高，誰的級別低，清清晰晰。正式組織通常是以為完成公司長期戰略任務而形成的，具有長期穩定性的組織，在正式組織裡，每個人員都有明確的責權劃分。

比如，公司銷售部，下有四個銷售大區，每個銷售大區裡又有五六個銷售地區，每個銷售地區裡又有七八個城市片區，而每個城市片區裡又有數量不等的銷售人員。這樣一張組織架構圖就很清晰了。即一線銷售人員彙報給城市片區經理，城市片區經理彙報給地區經理，地區經理彙報給大區經理，大區經理彙報給銷售總監。

在這種具有清晰的彙報路線圖的正式組織裡，毋庸置疑，處於彙報線正上方的具有絕對“支配權”，屬於“支配方”，他有權讓處於彙報線下端的員工幹活。

但有一個例外情況，即如果命令來自於彙報路線圖斜上方的領導，應當如何處理！比如你屬於A組，A組組長是你的直接彙報線，但現在B組組長給你分派了一個任務，你做還是不做？B組組長是否具有對你的“支配權”呢？這就存在一個“支配權轉移”的問題。

如果你的直接彙報線A組組長，已經知道B組組長在指派你的工作，而且他也已經認同了這個安排，那麼B組組長就暫時獲得了對你的“支配權”，他是可以支配A組裡的一些員工工作的。由於職場裡會經常出現這種情況，而且由於彙報線可能發生變動。職場裡有經驗的老員工對斜上方的彙報線也是格外尊重的。

小結：

職場裡存在著正式組織，而且正式組織的彙報線非常清晰，誰是“支配方”誰是“被支配方”一目瞭然，在這種情況下，只需要考慮老員工是否是新員工的“支配方”，或者獲得直接彙報領導的授權就可以了。

“虛擬組織”以及“支配方”

正式組織是比較容易識別的，但“虛擬組織”識別起來就比較複雜了。因為這是一種隱形的，大多數是臨時的，而且沒有直接彙報線關係的，鬆散的，為了完成某一項工作任務，而結成的組織。在這種組織裡，會出現很多新情況。

職場裡的虛擬組織最常見的有以下三種類型，一種是“專案小組”，一種是“臨時授權”，一種是“職位權益”，下面用題目中的情況分別解釋。

1、專案小組

職場裡為了解決某個臨時問題，會成立各種各樣的專案小組，在專案小組裡，通常都會有一個專案負責人，同時會明確各個組員的分工。不同於正式組織，專案小組由於是以分工為主要協作方式的，這就很容易造成某人出於“支配權”的情況。

比如在一個專案小組裡，小王是專案負責人，那麼專案小組的其他成員小張、小李、老周、老馬都必須聽命於小王。雖然在正式組織裡，可能小張和小王是平級的，老周甚至比小王的級別還要高，但在這個專案所涉及的事情中，小王是具有領導權的。

再比如在一個專案小組裡，小王是普通的組員，但就小王所負責的具體事情而言，小王是可以就這個事情向其他組員釋出命令的。

2、臨時授權

在電影裡，我們經常看到這樣的情況，一個太監，本來僅僅是老大身邊的一個小廝，下一個鏡頭突然就可以指揮千軍萬馬，因為他被臨時授權為“監軍”。職場裡的情況與此類似，因為領導是可以對任何下屬進行“臨時授權”的。

被“臨時授權”的下屬，雖然在正式組織裡沒有任何權力，但在“虛擬組織”裡，突然就擁有了可以指揮任何人的權力。

3、職位權益

職場裡還存在一種常見的情況，那就是在正式組織裡確實是沒有彙報關係的，在級別上也是平等的。按道理說，一方是不能指揮另一方的，但由於工作流程和工作重要性的原因，一方卻常常可以指揮另一方，這稱之為“職位權益”。

比如小王是公司的商務專員，彙報給商務經理；小李是公司的銷售代表，彙報給銷售經理；小王和小李兩人平級，也不互相統屬，但小王的工作職責卻是協助小李進行銷售資料統計。在實際情況中，對於小李的很多命令，小王都是會按時完成的。

小結：

職場裡存在著大量的“虛擬組織”，在正式組織裡本來是級別互相平等互不統屬的員工，在各種各樣的虛擬組織裡，卻不斷變換著自己的“支配權”和“被支配權”；每個人都不斷的支配著別人，同時也被別人支配。

最後的總結

回到題目本身，老員工是否有權叫新員工幹活？我們先看正式組織層面，如果這位老員工沒有在正式組織裡的支配權，他是無權讓新員工幹活的；當然，如果這位老員工擁有正式組織的支配權，比如是新員工的領導或者斜線領導，他是有權讓新員工幹活的。

最重要的就是“虛擬組織”的分析，即老員工和新員工在虛擬組織裡的地位。首先看這位老員工是否在主導什麼專案，是否在專案裡確實具有支配新員工的權力；其次再看這位老員工是否具有了某種“臨時授權”，比如領導曾經交代“教教新員工”之類；最後，再看具體讓新員工乾的工作是什麼，是否具有“職位權益”。

總之，只要老員工在虛擬組織裡具有支配權，那麼，他讓新員工工作，理論上就是完全正常的。現實中，新員工入職後，公司都會指派一位老員工進行“帶教”，在這種情況下，老員工相當於新員工的“臨時領導”，當然是更有權力來指派新員工工作了。

當然，如果老員工倚老賣老，胡亂指派新員工去做一些莫名其妙的事情，是確實不妥的。不過從真實的職場經驗來看，我建議新員工入職後，儘量忍耐，在和老員工快速磨合的過程中，你會很快發現公司的真實情況。

-END-

單從老員工本身來講，是沒有這個權利的，但是要注意的情況是，老員工有沒有被預設賦予一定的權利，比如說指導和帶領新員工之的權利，等等，同時呢，作為新員工來說，只要不是過分的事情，老員工說的能做也就做了。權利是流動的

客觀來說，在職場中能夠安排員工去做事情的，只有公司的相關領導。但是呢，權利這個東西，它是流動的，比如說新棉工來的時候，領導，可能會安排某一個老員工，去帶一帶這些新員工，去指導一下他們的工作，那麼在這種情況之下，老員工就有權力安排新員工去幹活，說新員工工作出問題了，老員工也有權利去問責。

喜歡指手畫腳的老員工

在職場中，也有一些老員工是喜歡倚老賣老，比如說他自己工作了很多年，之後來了一些新員工，為了體現自己的老大哥或者老大姐身份，通常就喜歡去安排新員工幹活，以此來告訴新員工，自己是老資格。

那麼對於這樣的老員工應該如何來應對呢？作為新員工來說，不要一上來就直接生硬地拒絕對方，因為你是一個新人，但你一來就得罪老員工的時候，那麼在以後的相處過程當中就會比較難了。

所以說只要不是很過分的事情，能幫這些老員工做的就幫一幫，因為在這個過程之中，你可以藉機去請教他們一些你不瞭解的問題，同時能夠拉近彼此之間的距離，讓自己更快的融入到這個新的集體當中。

但是呢，也會有一些非常不自覺的人，經常讓你去幹活，或者說讓你去幹一些力所不能及的活。在這種情況下，你就要學會去拒絕了，要學會去用領導來做擋箭牌，比如說領導有安排你做更重要的工作，或者說表明你現在比較忙，過一段時間再來做，不要讓他有使得順手的感覺。

【老吳觀點】在職場中有一個原則，就是“寧願得罪君子，也不要得罪小人”，而這些新員工一來就想讓新員工幹活的老員工，顯然不是什麼君子，所以千萬不要直接得罪他們！

這個問題涉及到兩個關鍵點：

老員工有沒有被授權。新員工的工作是否和老員工有關聯性。關於工作授權

工作上的授權，就是說這個工作本身和你並無瓜葛，並不是你份內的工作。但因為各種各樣的原因，在經過你的同意下，授權給你，你在某些特定的情況下，你可以行使和該工作相關的權利。

接下來我們詳細談談工作授權的相關事項。

①為何要將工作授權給他人？

一般來說，就是當事人忙不過來無暇顧及自己工作的時候，或者當事人因為請假出差等原因沒辦法處理自己工作的時候，同時這些工作又很重要，這個時候，當事人就會授權或委託他人代為照看。

這裡的他人也並非隨意指定，這個他人至少願意接受委託或授權，這個他人至少在相應工作出問題的時候可以及時穩妥的去處理，或者說他有能力去處理。所以這個他人有時候選擇老員工，有時候選擇與所委託工作有關聯的人。

②什麼樣的工作可以授權給他人做？

只有被授權人能相對獨立完成的工作，才可以用來授權或委託。這個可以理解，如果一份工作委託給你，授權給你，結果你根本做不好甚至做不了，那給你就沒有任何的意義。

當然，有些工作是不方便授權或委託的，比如需要決策的，需要下明確結論的工作，涉及人員變動的，涉及財務相關的工作等，這對當事人而言都是核心工作，不能也不方便讓他人參與。

既然某些工作授權給你，你就應該在所授權的職責範圍之內，行使你的臨時權利。

就拿本問題來說，假如領導授權老員工代為傳幫帶新員工，那麼新員工在工作當中出現任何問題，比如工作態度不積極，工作方式方法錯誤，工作沒完成，工作質量低下，那麼老員工有權利進行適當的干預，並給予矯正。

④常見的工作授權都有哪些分類？

工作授權有些是明面上的授權，而有些是暗地裡的或者說是預設的授權。

明面上的授權，授權人，被授權人，相關人等都明確，都知曉。常見的比如領導讓老員工帶新員工，領導讓老員工監督新員工，老員工作為新員工的導師，在新員工試用期或者新員工剛工作的一段時間中，負責傳幫帶。

暗地裡授權，只有授權人和被授權人知道，而其他相關的人不清楚。比如老員工被領導指定或者老員工是預設的公認的領導的備份，領導不在的時候，團隊由老員工暫時代為負責。

關於工作的關聯性

顧名思義工作上有關聯，不同的工作之間有關聯，或者不同人的工作有關聯，可以是相互依存，彼此依賴，可以是你中有我我中有你，耦合度比較強。

就本問題而言，工作的關聯性，這裡更多的指工作上的依存性，比如新員工工作的輸出或結果，是老員工工作的輸入或啟動條件。

舉個例子，最常見的招聘面試，招聘專員的工作就是搜尋合格的候選人，找到後，把人選給面試官，面試官才可以面試。招聘專員的工作輸出是面試官的工作輸入，它們之間有一定的依存性。

正是因為工作之間有關聯，新員工工作一旦出問題，勢必會影響到老員工，作為老員工，從自己本職工作出發，也有權利對新員工或者對新員工的工作進行監管。

明白了工作授權，明白了工作關聯，我們返回來在探討一下本問題：老員工不是領導但工作了多年，他有權利叫新員工幹活或者責問人嗎？

老員工是不是領導，沒關係；老員工是不是老員工，沒關係，老員工是不是工作了多年，也沒有關係。

只要公司或者相關的領導授權給他，授權讓他監管新員工，或者，只要新員工的工作和老員工的工作有一定的關聯，那麼老員工這樣做沒任何問題。

你作為新員工，你對此不清楚，情有可原，你有可能還沒有來得及瞭解這些，或許領導以及老員工也沒有來得及和你講這些。

當然，如果公司和相關領導並沒有授權老員工監管新員工，如果老員工的工作和新員工的工作也沒有任何的關聯，那麼老員工這樣做，老員工對你指手畫腳，就有越權越職的嫌疑，就有顯擺立威的嫌疑。

●那你作為新員工，應該如何面對這種情況？

如果老員工是被授權的，那你就服從他的管理即可。

如果你的工作和老員工的工作有比較強的關聯性，那你就要積極和老員工進行溝通交流，最好在工作上能達成一致或達成默契。

如果老員工沒被授權，如果你們彼此的工作沒任何關聯，這種情況下，做為新員工，沒必要和老員工把關係搞僵，如果你不知道如何開展工作，那麼建議你立馬找你的直接主管，由你的直接領導來處理即可。

最後建議：

遇事不要慌，特別是工作相關的事情，作為新員工，要明確自己的主管領導，要明確自己的工作職責，多和主管領導溝通，多和老員工學習，要維持良好的同事關係。

每個人剛剛進入職場都是沒有任何經驗的，都需要讓老職員來帶你瞭解和學習行業的知識和技能。我的第一份工作就是一家臺資鞋業企業的儲備幹部，剛剛進入企業時我只會“穿鞋”那裡會做鞋呢？所以我也是有師傅的，我的師傅姓熊我們就叫他熊師傅吧！因為他是我的師傅是帶我入行的人，從開始認識到現在已經20多年了，也保持了我和他之間的20多年的師徒情意和友情。直到現在還經常一起聚會和保持工作上的一種聯絡。

其實一開始我和題主的想法是一樣的，為什麼老員工就能按排我幹活和動不動就“修理”我呢？

我的熊師傅是一個對工作要求很高的人，剛剛開始我每天被他訓得沒有一點脾氣。只要有一個動作要領不到位就會被他罵的“狗血噴頭”整整三個月每天都是在他的訓斥中度過。終於我能準確無誤的完成一雙鞋的製作的時候，我師傅他笑了，晚上還請我喝了個小酒告訴我“他對我嚴格是對我好，以後我不會埋怨他。”真的是這樣的，我剛剛開始也是恨的他牙根癢癢的。最後學有所用時還能替會他的一片苦心。

後來我們都去了不同的企業和工廠，但是不管歲月如何變化。我都稱他為師傅。因為他是我在這個行業的領路人是我的師傅。