那麼出現這樣的問題，有這麼幾方面的原因，一者是員工本身進公司的時間不太長，對公司整個業務流程不太熟悉，這需要他慢慢去適應，這是一個原因；另一個原因，可能是公司的文化氛圍，或者說員工與領導層之間的這種關係不太和諧，顯得太生份了。在員工的心裡，領導總是高高在上，居高臨下的感覺，給他產生一種壓迫感；所以作為領導層的你，應該改掉這種不願與員工打成一片的這種心理。作為領導應該切實關心員工的切身利益，想員工所想，這樣的話，員工肯定會很快收心，很快就會走上正規的業務流程。

主要是領導的責任，

如果不會就是沒教好。

如果不肯就是沒溝通好。

如果確實不能勝任的就是沒選好。

小權分析：在工作中經常遇到領導安排了工作，員工往往達不到領導想要的，這其中的原因很多公司歸結於員工執行力有問題，但小權認為執行力的問題往往成為領導推脫責任的藉口，反思一下我們對工作安排的陳述是否清晰？員工理解的和我們希望的是否一致呢？假如入口都有分歧的話，結果不一致是正常的。以下5種方法可以有效解決這類問題：

1、安排工作：複述承諾法。

在工作中經常會遇到一種情況，領導安排完工作會問：清楚了嗎？這時候員工回答：清楚了。但真正他接收的資訊與你的期望是否一致，這需要打個問號！

解決這個問題的方法就是當你安排完工作，然後對員工說：請把我剛才安排的工作重複一遍。這時候你聽了員工的複述，如果沒問題就OK，如果有出入則進行糾正，直到員工完全接收你的工作安排資訊。

2、帶教員工：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。

當員工接收了完整資訊，碰到工作不會幹的時候，我們就需要進行言傳身教。借鑑阿里的十六字方針，言傳身教去幫助員工掌握工作技能。

這是一個完整的階段，從知識培訓到技能實操培訓，透過實踐與理論的結合，加之不斷練習，才能真正幫助員工掌握崗位的技能操作。

3、幫助員工成長：給他試錯的機會、犯錯的空間。

培養員工快速成長的另一個方法就是：讓員工在犯錯中成長。只有經歷才會犯錯，只有犯錯才會快速成長。當一個員工不犯錯的時候，那就說明他只是在自己熟悉的領域內不斷重複。

作為領導，允許員工犯錯是一項培養團隊人才很重要的技能。

4、梳理崗位職責：降低崗位對人的標準。

解決員工無法抓住工作重點的方法還有一個就是降低崗位對人的標準，將崗位80%的工作形成標準化，按照標準和要求流程化操作即可，另外20%的工作進行針對性培訓，則可以降低對人的要求，避免工作中錯誤的出現機率。

5、細心指導：要求員工每天發工作總結和次日工作計劃。

日報格式：

①今日工作總結（完成哪些工作，碰到什麼問題需要解決）

②明日工作計劃（明日工作重點是什麼，計劃如何做）

透過每天日報，你可以直觀看到他今日工作完成情況及碰到的問題，及時進行鼓勵和問題解決，對明天的工作進行指導，幫助員工找到工作重點。

正常情況下，這可以教他運用＂剝蔥法＂，從三個方面去抓重點。具體操作方法就是：一是站高一點。就是先扒去外面的洋蔥皮，看清內部圍著一個主芯多層嫩蔥皮環列式結構一一即把手中這一灘工作擺在桌子上，共同分析其內在的聯絡；

二是深入其中，抓住這根主芯（鏈條丿的主要關節點；

三是分析主要關節點的結構，找出那個核心部件(蔥心丿一一這就是重點。

只要抓住這個重點，其它問題就自然迎刃而解了。

如同賞景一樣。想找春天，就找找燕子或者看看柳冠也就一目瞭然了。

作為一個有多年管理經驗的人，我個人認為員工工作出現問題，主要責任應該在主管領導這裡，具體點，體現在下面這兩個方面：

員工工作安排不合理。員工選擇不合理。

作為領導，不僅要為團隊的工作負責，也要為下屬員工的工作負責。員工的工作沒做好，做領導的要反思，要分析，要看一下是不是工作安排上有問題。當然，也可以更深層次的反思分析一下，是不是招聘員工，選擇員工上有問題。

員工在工作中無法抓住重點，作為員工的主管領導，應該怎麼辦？

①如果你對他沒有耐心，那麼你可以這樣做：

合理的利用公司制度，比如員工的績效考核制度，可以末位淘汰他或替換他。

這種方式最直截了當，但也有不少的風險，比如他的工作如何處理，比如他的合同如何處理有沒有法律上的風險，比如替代他的人選何時到位，比如替換他的人選如果依然有問題怎麼辦等等，當然這些和本問題無關，這裡就不多說了。

安排其他員工對他進行工作上的指導或者將他的部分重要工作轉交給其他員工。

這或許是大多數領導最常用的方法，這種做法其實也沒什麼太大問題，只需要考慮其他員工工作的工作量和強度，以及由此帶來的其他方面的問題，比如員工的各種抱怨，比如福利待遇上的更多需求等。

當然，這些方法治標不治本，或許表面上問題都解決了，或許短時間中問題都解決了，但實際上問題不僅沒解決，可能隨著時間的推進會越發嚴重，甚至帶來更多新的問題。

②如果你對他有耐心，那麼你可以這樣做：

第一，你要分析他工作做不好的原因

下屬員工工作做不好，下屬員工抓不住工作重點，或者說員下屬工不知道如何去工作，作為他的主管領導，你就要去分析一下原因：

是他能力有問題？是他態度有問題？是他理解有問題？是他執行有問題？

員工自己的能力上有問題，員工自身具備的能力與工作所要求的能力不符合，這會導致員工不能很好的完成工作。

員工工作態度上有問題，他不願意好好的去完成工作，他採取敷衍了事的態度，這會導致員工不能很好的完成工作。

員工理解能力有問題，他不能很準確的把握領導對於工作的要求或者工作本身的要求，他又因為各種原因不願意或不能去仔細詢問領導的意圖，因此只按照他片面的看法去工作，這會導致他沒辦法很好的完成工作。

員工執行能力有問題，他或許屬於紙上談兵型別的員工，只能說，不會做。他或許是帶著情緒或許是懷疑領導，於是敷衍了事。當然更多是因為他沒有計劃，沒有目標，不遵守規範的工作流程，這都會導致他沒辦法很好的完成工作。

如何去分析，也很簡單，就是要將員工的工作進行拆分，按照階段來進行對比研究，比如可以將他的整個工作過程劃分為：

接受工作任務階段準備工作階段工作階段工作評估階段

每一個階段其實都會對下一個階段造成很大的影響，而且每一個階段的側重點也不同。

接受工作任務階段，主要分析他的理解能力和態度問題。準備工作階段，主要分析他的態度以及工作能力。工作階段，主要分析他的執行能力以及態度。

第二，你要分析他的工作能力

這裡其實相對簡單，用一個人來工作，一般來說就是用他的能力技能經驗。那麼這個員工所具備的能力經驗技能是什麼，作為他的主管領導，一定要清清楚楚。

如何去分析他的能力，通常有三種方法：

你可以對他進行再次面試，對他進行能力考核。你可以透過他日常的工作來判斷他所具備的能力。你可以將他與其他員工進行對比，從而識別他所具備的能力。

作為管理人員，這三點都很容易做到，但是這裡要強調一點，一定要圍繞目前團隊的工作來進行，不能跳開當前的工作。比如他具備某種高階技能，但當前團隊的工作根本用不上這種技能的話，那意義就不大了。

關於能力，一定要列出能力細項，同時也要賦予每個能力相應的掌握或應用等級。比如他具備了兩種能力：程式設計能力和效能最佳化能力，這兩種能力他的掌握程度分別是具有較高的程式設計能力，具有一般的效能最佳化能力。

第三，你要分析一下他目前的工作

分析工作其實就是分析工作的難易程度，分析完成工作需要用到的能力經驗技能，分析完成好工作所需能力經驗技能的掌握程度。

由於工作歸根結底還是需要人來完成，所以分析工作，最終的目的就是給這份工作匹配一個最合適的完成它的人。

作為領導，必須要對員工的工作了如指掌，否則你如何評估員工工作的好壞？你可以把工作進行分解，進行分類，然後給分好的工作標註所需的能力經驗技能。

舉個例子：比如可以把員工的工作分成ABC三個部分，其中A部分工作完成起來比較容易，BC部分的工作完成起來相對比較難。完成BC這兩部分工作需要用到兩種能力（比如是程式設計能力和調優能力），而如果完成好BC這兩部分工作，必須要有較高的程式設計能力和中等的調優能力才行。

再舉個例子，比如招聘專員，他的工作可以分兩部分，一個是搜尋簡歷，一個是識別簡歷。其中搜尋簡歷的工作完成起來比較容易，識別簡歷的工作完成起來相對比較難。搜尋簡歷需要用到較高的網路使用能力，識別簡歷需要有較高的理解需求的能力。

第四，你要匹配工作與他的能力

我們常常說，什麼樣的工作就需要什麼樣的人來做，當然，再進一步說，什麼樣的工作需要具備什麼樣能力的人來做，合適的人做合適的工作，或者說把合適的人放到合適的工作崗位上，這就是工作與人的匹配。

這個做起來簡單，只要你弄清楚了員工所具備的能力，只要你弄清楚了完成工作所要求的能力，然後儘可能的去匹配即可。

這裡重點強調一下，能力項匹配越多，說明越符合。能力等級匹配越吻合，說明越符合。

舉個例子：某個員工具備ABC三種能力，能力等級分別為高、中、中。某個工作需要具備BCD三種能力才能完成，而且要求B能力等級為高才能完成好。那麼這個員工和這個工作其實匹配度就不是很高，因為他只匹配上兩種能力BC，而且能力等級上有一定的差距。如果將工作給這個員工去做，可能會出一些問題。

第五，你要給他分配他力所能及的工作

前面提到過，用員工工作，其實就是用他的能力，那麼給他分配合適的工作就非常重要了。

如果你分配給他超出他能力範圍的工作，他肯定做不好，甚至做不了。

如果你分配給他遠低與他能力範圍的工作，這是用人上的浪費，而且有可能會給員工造成領導不重視他的錯覺。

所以作為員工的主管領導，在工作安排上，要儘可能的和員工多溝通交流，當然，這種溝通交流必須要建立在你對下屬員工的能力非常熟悉的基礎上，這種溝通交流必須要建立在你對團隊工作非常熟悉並能精準把控的基礎上。

第六，你可以有針對性的對他進行工作上的指導

作為主管領導，你可以將下屬員工的工作進行分解，把必要的工作一一羅列出來，然後每一項工作內容都要制定詳細的執行步驟，制定驗證工作結果的標準，制定工作中例外風險等解決方法。

如果你沒有時間做這個，那麼你可以指導員工做，或者讓員工自己把這個工作指引完成，畢竟這就是員工自己的工作，是他自己工作的重演，你只要看有沒有遺漏或有沒有需要改進的地方，然後做一些補充即可。

其實讓員工自己認真的寫一次工作的指引，有助於員工理解自己的工作，而你作為領導，從旁加以引導，加以指點。

員工每天都在重複他的工作，而你每天都可以去發現他工作中的不足，然後提出有效的改進方法，再然後和他一起補充他的工作指引。

估計兩週時間，甚至更短時間，員工自己的動手能力就會有很大提高，員工對自己的工作就會有更深的理解，員工也會更好的完成自己的工作。

說了這麼多，相信你已經明白如何去解決這個問題了。最後在給你個建議：要不要這樣做，你自己需要做一下評估，評估一下時間成本，評估一下工作成本，如果你覺得不划算，那你不妨就放棄他，重新換一個合適的人。但作為領導，作為一個團隊管理人員，我個人是不提倡隨意放棄一個下屬員工的。

在解決員工在工作中無法抓到重點的問題上，可以從運用2W1H的思維對問題進行分析，找出解決方案。

一、what--工作無法抓到重點表現在哪些方面？

員工在工作中總是無法抓到重點，意味著每天有大量的時間再做無用功，這是一件很可怕的事，每天都感覺自己很忙，但是所做的都不是領導想要的，時間一長，不但自己累，還不受領導待見。

二、why--無法找到工作重點的原因

究其原因可以大體總結為如下三點：

1.缺乏溝通，領導在工作的任務分配時，未將重點傳達到位；

2.員工沒有對重點給予足夠的重視，且在目標統一性上存在分歧,明明領導要求你往東走，你卻偏偏要往西走；

3.在完成重點工作過程中，領導沒有很好的對任務進行分解，或者任務本身超出了員工的能力範圍，導致員工面對重點工作無從下手。

三、HOW--如何解決該問題

1.在工作安排上，領導應與員工保持溝通，對任務可能存在的問題進行及時的交流，同時，在工作完成過程中，員工應該及時向領導就工作的進展及階段目標進行彙報；

2.領導在重點任務的安排上應給予必要的強調，並與員工進行確認，保證傳達到位，如果員工在執行過程中出現重偏移，給予及時的指導，做好過程管控；

3、在工作任務的交代上，進行合理的分解，給予其必要的指導，幫助員工更好更快的完成，否則員工對過大的任務無從下手，工作中的重點自然也就無從談起了。

因此員工在工作中總是無法抓到重點一定要先定性，再歸因，那麼解決方案自然一目瞭然。

【張白觀點】：員工對於工作中無法抓住重點，跟以下幾個方面有關：管理者任務分配任務，員工自身工作能力，公司制度流程。我們可以將題主的描述進行拆解成五個不同問題，針對性的加以梳理，並透過有效應對來解決。

【問題梳理分析】

①“交代任務的時候會再三強調”：僅僅透過“再三強調”的工作交接方式正確嗎？

②“給出的交付物總是離題”：他是一開始就離題，還是在做的過程中離題？

④“教一件改一件”：是否員工主動性不夠？

⑤“無法觸類旁通”：工作中學習方法有問題？

工作任務的合理分配和交接

工作任務的合理安排和交接，是完成任務的第一步。管理者在這重要的第一步，必須將合適的人安排在最適合他的位置，給任務安排最合適的人。同時，在交接的過程中，需要避免“剃頭挑子一頭熱”，而需要透過合理的互動，達成雙方共鳴。

A，工作的合理分配

作為管理者，對於自己的下屬，一定要注意觀察和了解。你需要在日常管理中，注意觀察每位員工的性格特點，知識水平，以及他的長處和短處。有效的管理者，善於透過敏銳的觀察，有效的識別他的員工，然後以他能做些什麼為基礎進行工作分配。正確的工作安排是建立在管理者有效的識別下屬的基礎之上。

管理者識別下屬，知道下屬的短處，並不是要他花大量的時間和功夫，去提高員工這方面的欠缺。而是需要重視下屬的長處，將他的長處用在最適合他的工作之上。不管是誰，都存在這樣和那樣的缺點，管理者不能因為這些缺點而忽視他的長處。世界上並沒有真正全能的人，而真正多的是在某方面特別有能力的人。

B，交接工作一定是雙向溝通的結果

很多管理者在交接任務的時候，都是採用單向安排的方式。他們認為這樣更加的節省時間，我是領導，我的下屬當然應該認真的執行我安排下去的工作。我討厭在接受工作安排的下屬問這問那的，請拿出你的敬業精神來，我只看中結果。當然，我會反覆強調我認為的重點注意事項。

這樣的理念存在於大多數的管理者身上，但是這種“單向命令式”的工作方式，往往得不到好的效果。管理者在安排任務的時候，更加需要耐心。你需要了解你的下屬的意願，只有他很樂意做這個工作，他才能發揮出他最大的積極性和主動性。如果他不樂意，那麼請聽一聽他的原因，如果實在必要，可以站在他的角度，盡力去說服他。

安排任務的時候，也不能太過於想當然，每個人的理解不同，也許你的下屬完全理解錯了，或者理解偏了整個任務。可以試著問問他：“你是否能複述一下這個工作？”“你是否知道這個工作的目標？”“你有沒有更好的建議？”只有透過溝通，達成共識的任務交接，才是最有效果的交接方式。

合理授權不代表放任不管

給出的交付物出現“離題”，你需要搞清楚是什麼時候“離題”的，而不是在最終交付的時候，對你而言是一個驚嚇，而不是驚喜。

很多管理者，認為交接好了任務之後，就應該充分放權給下屬，整個過程不加以干涉，讓他大膽的去做。但是，管理者需要知道，你充分放權是有前提的。你必須對你所放權的物件充分了解，知道他的責任心，工作能力等各方面因素。假如你的放權物件有著某方面明顯的欠缺，你也意識到這個可能影響到工作的完成，那麼你就需要加以放權控制。

放權不代表你要放任下屬和對工作的撒手不管，你必須是一名“幕後操盤手”，對於下屬的行動保留知情權和控制權。特別是對於每一個專案關鍵節點，你需要參與檢查和討論。建立權力的可控性，與你的下屬保持聯絡，隨時糾正下屬偏離航道的傾向，只有這樣，你才能真正做到風險可控。

制度和流程是管理的關鍵保障

當下屬對於自己工作和供應商工作區分不明的情況時，我們管理者首先想到的不應該是員工認識不清，而是權責明確，制度流程方面是否有缺陷。

權責明確，是保證員工對自己的權利和責任有清醒認識的前提。工作中，內部每一個成員的職責都代表了他肩負的不同角色。而一旦每個角色定義不清，就容易導致工作中產生衝突，錯位，缺位等現象。

而對於外部管理，比如題主所說的供應商管理，那麼做為管理者，應該清楚的告訴與之對應的員工，你代表公司必須應盡的責任。有時候與供應商也應該有明確的商業合同，在合同內明確雙方的義務和責任。

當然，在實際工作中，與供應商的關係有時候也存在模糊地帶，合同規定只是一種底線要求。那麼在處理這種模糊區域，員工通常會因為沒有一個標準，而導致執行情況不同。這個時候就需要管理者，對於這個區域有明確的內部溝通，而不是自己心裡有一套標準，卻不將其傳遞給下屬。

工作的主動性是員工工作的關鍵

“教一件改一件”，這種管理狀態明顯是管理者有效管理的缺失。你需要努力去發掘員工工作的內驅力，使得其主動去改進自己的工作。同時，這也是與員工的工作態度有關係。

A，有效溝通才能發掘員工內驅力

每位員工都有各自的特點，也有自己獨特的內驅力。工作缺乏動力，自然不會主動將自己的工作做到盡善盡美。管理者需要以足夠的耐心，獨特的眼光去深入發掘自己下屬的內在動力。單方面的想當然，或者表面淺顯的溝通是達不到真正的效果。

溝通必須是主動的，如果你的員工不主動，那麼做為管理者，你就需要主動。管理者也需要很清楚的知道，溝通是需要佔據大量的時間的。據調查表明，人們每天需要花費75%以上的清醒時間在溝通上。工作中也一樣，管理者需要有足夠的耐心和精力去做溝通工作。

溝通必須充分徹底，不留死角，不留困惑。一方面，你需要表現出你對下屬的絕對信任，就任何問題進行交流，不迴避任何問題。另一方面，意味著你需要使用各種有效的溝通工具。

有效溝通，深入發掘出員工的內在動力，並且透過合適的方式使得其積極主動的去工作，才能擺脫下屬只能被動接受的困局。

B，工作態度決定一切，工作目標是基礎

員工的工作態度決定了這名員工的工作表現，大多時候，員工的工作做得怎麼樣，並不直接跟其工作能力有關係，而更多的是其工作態度。作為管理者，你有義務也有必要去幫助你的員工端正其工作態度。工作態度取決於員工對於工作的正確認識，你需要幫他們樹立正確的工作價值觀。

工作目標需要長遠的，也需要短期的。你需要讓你的員工對其自身的職業規劃，職業生涯負責，制定一個遠的個人職業目標。同時，也需要一個相對短期的，透過各種績效考核手段，比如SMART工作目標設立，幫助員工建立具體的（Specific），可以衡量的（Measurable），可以實現的（Attainable），有相關性的（Relevant），並且有時間限制（Time-Based）的目標。

正確的工作學習方法是取得進步的必要條件

員工無法“觸類旁通”，甚至是總犯同樣錯誤。這跟其在工作中沒有正確的學習方法有莫大關係。在工作實踐中有效學習，在經驗教訓中不斷提高，是衡量一名職場人學習能力高低的重要指標。

A，工作中學習就是不斷總結

工作任務交接了，就是工作結束了嗎？顯然不是的，我們需要對自己的工作進行總結。總結的目的就是透過對自己做過的事情進行復盤，發現自己做的過程中做得好的地方，加以總結存檔，以備後續繼續發揚光大。同時也要發現自己做的不足的地方，這就是經驗教訓。你需要想明白當時是怎麼克服的，如果再一次碰到你是否還有更好的方式方法。

工作中碰到困難，甚至犯錯誤並不可怕。可怕的是在錯誤和困難中學不到任何東西，也就是我們常說的“不長記性”。工作能力的提高，工作經驗的不斷豐富，很多時候就是靠自己一步一步的從錯誤和困難中走出來，才得以實現的。

B，工作外也需要持續學習

很多職場人對於學習的認識不夠，同時也懶於去學習提高自己。他們認為從學校出來，自己就跟任何的書本，學習無關了。他們崇尚工作經驗，認為做得多了，自然就什麼都懂。他們給自己找各種各樣的藉口，沒有時間，家庭瑣事太多等等。然而，他們沒有意識到，知識的更新換代，科技的進步在最近幾年表現得尤為突出。

過去的知識需要不但更新，新的知識需要付出努力去學習。如果你不能在工作以外的時間內，給自己充電，多瞭解新的知識，那麼你必然要被社會所淘汰。

小結：我們從題主的描述中，將題主的問題加以分解，得出了五個方面的改進建議：

① 透過識別自己的下屬員工，給其安排最合適的工作，並且採取雙向溝通的方式，使得任務得到合理分配和有效交接。

② 透過合理授權，而又進行過程控制，不放任下屬，確保不會在最後階段發現下屬“離題”。

④ 透過管理者與下屬主動有效的溝通，瞭解下屬的內在驅動力，幫助下屬端正工作態度，樹立工作目標，來提高下屬的工作主動性，而不至於只會管理者“教一件”，下屬員工才去“改一件”。

⑤ 透過引導員工，工作內積極做好總結，工作外持續學習來獲得工作能力的提高，最終達到“觸類旁通”