我覺得企業培訓應該分為兩大塊。一塊是管理人員培訓;一塊是業務人員培訓。對於前者，主要是根據企業的管理制度，結合企業當前的管理現狀，有針對性的合理制定培訓內容;對於後者，除了要對企業的主營業務進行人員培訓，還需要應對市場需求，著力於新技術、新產品的研發和生產培訓。

培訓需求和培訓物件屬性之後就在於培訓資料的選取方面上，培訓資料涉及多方面的因素，文字，影片，圖片，案例等等

在此強調一點培訓資料的設定要簡單明瞭，且要重視美觀程度

而培訓資料的選擇也需要配合培訓方式，配合培訓師自身的培訓特點等

然後是培訓方式，培訓方式一般都有講授法，案例研究法，工作輪換法，工作指導法等等，怎麼選擇，就要考慮多種因素了，比方場地問題，室內，室外，現場培訓等

之後在於調動培訓物件的積極性，提高互動性，擴充套件培訓物件的思維能力

方式有很多，如提問，如思維發散舉一反三，如生活案例等

一般企業培訓分為大概幾個大類，對於普通員工從基本業務技能、企業規章制度培訓。對於中層管理人員從行政管理、業績考核、目標管理、企業文化以及行業相關知識學習培訓。對於高層主要針對企業管理、人力資源管理，先進管理模式等培訓學習。

另外應當分析企業管理短板，對企業自身查詢問題，進行針對性培訓。

不同企業性質，培訓方向和重點不同。有效的培訓能讓企業充滿活力，提高執行力和執行效率。但培訓對企業來說負擔的成本也很大，因此企業應當根據實際情況制定培訓計劃，做出培訓資金預算。

首先說明，沒有深入瞭解物件企業的內部情況，一切分析出來的結果都是徒勞的、虛假的。而這恰恰是最難的。百分之九十以上的企業管理者都不一定真正瞭解自己的企業情況，眼睛都盯著業績、業績！

個人認為，企業培訓需求分兩個部分：一個是認知層面的培訓，一個是工作技能的培訓。

認知層面的培訓，比工作技能方面的培訓更重要，因為前者是基礎。認知不到位，技能培訓就解決不了根本問題。但是現在多數企業偏重於技能培訓，還美其名曰“乾貨”。實際上這樣的“乾貨”早已是“風乾”的貨了，很難真正解決問題。

因此，企業培訓要分析企業所處產業、時代、趨勢及培訓物件的個性化需求，要培訓與實戰相結合，要具有創新性與前瞻性，系統性。正像本人一貫堅持的：重創新可執行、有高度能落地、成系統邏輯強。

首先要對自己的企業有一個不錯的規劃，在其次要有合理的分析，對自己的內部與在外部的優勢與劣勢，根據這些進行一系列準備好

一個企業首先得跟著市場需求為導向，為市場提供優質產品和服務。

其次培養和留住公司人才，起碼老闆得知道公司是主要還是靠員工提供優質產品和服務，所以員工的心要跟公司一條心，讓員工能把公司當成自己的事業自己的家看待，培養公司人才和培養一條心的員工，就是和工人交心。多為員工著想也就是為企業發展提供良好的平臺

15年我初入職場，很快我便透過企業內部競聘，變成部門經理助理，公司很注重幹部的培訓，針對新進幹部制定了一套豐富的培訓計劃，自己有幸參與其中，收穫良多。

企業在制定培訓計劃時，既有共性的培訓也有個人化的計劃，首先公司在進行培訓前，針對培訓的物件進行了職業化的測試，瞭解培訓人員的差異化，結合公司的領導力培養方向，有計劃和目標性的制定了長達半年的成長計劃培訓。培訓應注重培訓的物件和目的，注重物件是清楚的知道培訓面對是什麼層別的學員，目的當然是透過培訓，企業想讓學員掌握哪種知識或技能以及工作中如何去應用，以便提升工作效率，提升企業管理。

在培訓中應更多的與學員互動或讓其參與其中討論、實踐，大家都習慣了坐在臺下聽，事後一頓飯便煙消雲散了；參與其中，雖然學員感覺痛苦，但效果很好，我曾記得我為了一次培訓我在前天夜裡一個人在衛生間對著鏡子進行演講（培訓前，公司會把培訓內容告知，並告知學員應該提前準備哪些工作），但在當天培訓時自己真的在認認真真的實踐及聆聽。

企業在制定培訓時應該有“課前預習”和“課後複習”，課前預習就比如提前把培訓內容告知大家，讓學員提前做些功課，課後需要監督學員去運用和實踐，才能收到良好的效果。

自己做公司也有七年時間了，關於培訓這一塊我是這麼認為的，公司成立的目的都是以盈利為目的的，所以公司的任何方面培訓以及開展都不能脫離這個目的，培訓的目的不是在培訓某一種技能（技術工種培訓除外）而是要教會你的每一位員工不折不扣的去執行公司的規劃（說白點就是盈利計劃），這個也不是一次兩次培訓就可以辦到的（涉及公司的整體實力、前景、領導的個人魅力、員工關懷等方面），只有執行力強的團隊才有強大的團結的內心，才有戰無不勝，攻無不克的能力。個人之見，不喜勿噴！

我以前所在的單位是鋼鐵企業，都是進行四級培訓，公司級，廠級，車間級，班組級，首先培訓的是安全，再次是業務、技能，公司根據不同的職業，制定不同的培訓，我認為不管什麼企業，首先應保證員工安全

關於這個問題，因為之前我一直在國企工作，有一些粗淺的理解。

首先對於中高層幹部的培訓，是為了實現公司的戰略目標，比如:安全指標達標率，環保達標率，最主要的是生產盈利指標;一般管理幹部主要是管理人員素養及各種管理制度的培訓;最後到了車間班組，就是各種技能和規程的培訓。

企業有效地培訓，必須要有兩個板塊：人的成長和技能的成長。人的成長目的是意願的調動，因為意願大於技能。但是這個板塊很多企業都忽視了。意願調動培訓的設計在這兒就不贅述了。還補充一點：企業培訓是針對成人的，所以課程設定上要更多偏向於Training（訓教）而非教育（Education）。

培訓體系是動態平衡的體系。包括培訓課程體系和培訓講師調整，及如何激勵學員培訓意願，如何開發和管理培訓供應商，如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規範化的操作檔案等等，這些都是培訓管理體系要考慮的，並透過制訂相關制度加以落實。培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支援作用。

那麼，培訓的方式是什麼?怎麼選擇更好更直接的培訓方式呢?

培訓通常是由內部培訓和外部培訓相結合來完成的。其形式不僅僅是通常意義上的課堂授課，還包括目前流行的沙盤模擬，情景演示，戶外拓展。當然不能忽略傳統的師帶徒、日常工作中的工作指導和指引也是非常理想的培訓形式。

有選擇的引入外部培訓，選擇合適的培訓方式，對於促進企業內部的知識更新和思想衝擊能起到非常重要的作用。

首先確定你要確定公司的性質，人員分類，大致型客戶主體，然後進行拓展，延發產生疑問。歸類，篩選，尋找薄弱點，即可。

因為不是這方面的領域專業，只能發表一下個人的淺薄理解。

從企業專項領域出發分級分層次的進行，在目標受眾群體找到關鍵需求，培訓人員落實到具體分層上面。同時也要彌補專項的短板，做到從需求出發選擇培訓，再從專案上面滿足需求。

企業培訓需求分析，培訓的目的在於解決問題，人員問題、流程問題、制度問題、戰略問題，還是其他問題。對於解決問題，當然我們還是用世界知名企業麥肯錫解決問題七步法進行分析；

有了理論基礎，下面我們再探討一下實操：

現在的企業培訓無非就是兩種，一種是外請專門機構培訓，第二種則為企業內部培訓。但是無論是哪種培訓，方法及其類似；

第一，陳述問題，其實在培訓中就是做調研，調研分為兩個方面：1、調研企業領導對本次培訓的目的、希望達成效果等，最好能有機會和領導長談，瞭解需求所在。2、我們在瞭解企業領導需求之後，就要帶著目的性調研員工，瞭解真實情況，當時，我們沒有那麼多的時間進行全部調研，這就需要對員工進行各層級隨機抽取粗調，這個結果於細調不會相差很大。這就為我們的培訓主題奠定基礎內容。

第二，確定培訓主題，透過我們前期的調研，基本瞭解了我們的培訓主題，我們就需要對我們的主題進行分析，這個可以進行分條列表，將我們的問題進行分類，同時反饋至企業領導，進行確定該類問題是真實問題還是偽主題，當然在這裡我們就需要確定我們的培訓物件是誰，對不同的人員所瞭解的問題需要不同的培訓方式；

第三，依據主題進行培訓執行，這個執行的步驟就不多講，其實就是問題的三、四、五、六、七，具體操作我們可以單獨再探討；

第四，培訓總結，總結不可少，培訓一千遍，不如讓受訓人員講一遍，作為企業人員，不可能對每一位員工進行培訓，除了流程化的培訓新員工外，其他的培訓我們就需要將每一個在座的學員作為其身後團隊的培訓師，只有受訓人員能將學到的內容融會貫通，然後能給別人講出來，這我們的培訓才能有效果。

第五，培訓的反饋，這就需要看培訓之後，我們的問題有沒有得到一定的緩解或者是進步，這就更在於企業對員工執行力的考驗。

企業培訓要抓住核心需求才能掌握客戶的硬傷。

1、企業管理制度，流程的梳理完善？

2、企業文化的提煉，宣導，傳承？

3、技能的提升及專業培訓的補充等？

4、不同階段不同企業的不同需求挖掘。

核心掌握點：

1、為企業解決問題的培訓才有價值。

2、培訓完成後可以達到企業預期，有結果的培訓才有價值。

3、員工喜歡，可以將培訓內容有效傳遞給大家才有價值。

即著眼於未來，也立足於當前

科學有效進行企業培訓需求，為企業提供真正有效的培訓，有效利用培訓資源，實現企業發展目標，需要綜合考慮公司戰略、企業的中期目標和現在情況，來分析企業培訓。

一、從公司發展戰略來看

從長期看，公司的發展戰略，決定著企業未來的培訓定位和計劃。

什麼樣的戰略目標，決定了如何分析設定培訓計劃。所有的培訓都圍繞著公司戰略目標來設定。

從公司戰略來看，分析研究企業培訓，才能夠設定合理有效的企業培訓。

二、從公司中期目標來看

中期也就是五年左右公司的發展期，這個階段以培訓實現階段目標為方向。

中期目標，是一個企業最常設定的和必要的培訓目標。如果為了培養中層幹部，就是要做好中期培訓計劃，分析中層幹部需要的技能和能力。來制定分析培訓計劃，合理設定培訓計劃。

三、從公司近期情況來看

近期目標，就是目前的企業情況。圍繞這個方向，就是設定一些能夠馬上用得上的，用的好的培訓。

這個階段培訓，就是要設定一些實用的培訓計劃和課程。

企業進行培訓需求的分析主要分為兩部分：一是企業內部需求的分析。包括四個部分①調查企業的現狀；②預測企業未來人力資源的需求；③分析現有人力資源的現狀；④做出培訓預算與培訓收益的預測。另一方面是個人培訓分析。分兩個方面來說：①進行員工培訓需求問卷調查；②彙總、分析員工的工作行為和培訓意向。

組織目標分析

明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說，如果一個組織的目標是提高產品的質量，那麼培訓活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時，培訓規劃的設計與執行就顯得很困難。

組織資源分析

如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，透過對下面問題的分析，就可瞭解一個組織資源的大致情況。

組織特質與環境分析

組織特質與環境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與環境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的瞭解。主要包括如下內容:

系統特質指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。

文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入瞭解組織，而非僅僅停留在表面。

資訊傳播特質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞資訊的分工與運作，促使管理者瞭解組織資訊傳遞和溝通的特性。

摺疊工作分析

工作分析的目的在於瞭解與績效問題有關的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作資訊與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種:

一般工作分析

一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地瞭解一項工作的性質、範圍與內容，並作為進一步分析的基礎。一般工作分析的內容為:

·工作簡介-主要說明一項工作的性質與範圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內容包括:工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本資料。

·工作清單-工作清單是將工作內容以工作單元為主體，並以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目瞭然。而每項工作單元又可加註各工作的性質、工作頻率工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作，管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。

特殊工作分析

特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討並記錄其工作細節、標準和所需的知識技能。由於各工作單元的不同特性，特殊工作分析可分為下列數項:

程式性工作分析

程式性工作就是具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程式性工作分析主要強調工作者和器物間的互動關係。程式性工作分析就是透過詳細記錄工作單元的名稱、特點、標準、應具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程式等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。

程式性工作分析

程式性工作分析多無固定的工作程式，對工作原理的瞭解和應用程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和系統間的互動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。

系統流程分析

主要是應用電腦流程的概念和符號，描繪系統間重要元件的關係，並配合簡單的文字，說明系統背後的基本原理。

系統元件分析

主要是針對系統中每一元件列出其正確名稱和功能，以建立工作者的共同認知，減少溝通障礙，並作為檢修的基礎。

程式分析

主要是探討系統中的作業流程，其重點是瞭解系統如何正常運作分析內容包括系統狀況、特殊標準、指標、操作、影響等。

檢修分析

主要是探討如何檢修並排除系統不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中於探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內容應有應具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。

知識性工作分析

知識性工作屬於內在思維的工作行為，可以說是人與人，或人與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋樑，進行理性的思考、溝通與協調，以達成工作需求。知識性工作分析是一種研究程式，它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關重要知識。

工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析並以此為依據，才能編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。

摺疊工作者分析

工作者分析主要是透過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。包括下列數項:

個人考核績效記錄

主要包括員工的工作能力、平時表現(請假、怠工、抱怨)、意外事件、參加培訓的記錄、離(調)職訪談記錄等。

員工的自我評價

自我評價是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評價。

知識技能測驗

已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。

員工態度評價

員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關係，影響與顧客或客戶的關係，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助瞭解員工的工作態度。

摺疊編輯本段分析方法

可以用來進行培訓需求分析的方法有許多種，在這裡主要介紹9種可供選擇使用的培訓需求分析方法:訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法、經驗判斷法、頭腦風暴法、專項測評法和勝任能力分析法。

1.訪談法

這是一種大家都瞭解的方法，就是透過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求資訊。應用過程中，可以與企業管理層面談，以瞭解組織對人員的期望;也可以與有關部門的負責人面談，以便從專業和工作角度分析培訓需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種資訊，然後準備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發現意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結構式的，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題;也可以是非結構式的，即針對不同物件提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結合起來使用，並以結構式訪談為主，非結構式訪談為輔。

採用訪談法瞭解培訓需求，應注意以下幾點:

(1)確定訪談的目標，明確"什麼資訊是最有價值的、必須瞭解到的"。

(3)建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產生敵意或抵制情緒。這對於保證收集到的資訊具有正確性與準確性非常重要。

2.問卷調查法

這也是一種為大家所熟知的方法。它是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調查物件就問題進行打分或做是非選擇。當需要進行培訓需求分析的人較多，並且時間較為緊急時，就可以精心準備一份問卷，以電子郵件、傳真或直接發放的方式讓對方填寫，也可以在進行面談和電話訪談時由調查人自己填寫。在進行問卷調查時，問卷的編寫尤為重要。

編寫一份好的問卷通常需要遵循以下步驟:

(1)列出希望瞭解的事項清單。

(2)一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應視情況各佔一定比例。

(3)對問卷進行編輯，並最終形成檔案。

(4)請他人檢查問卷，並加以評價。

(5)在小範圍內對問卷進行模擬測試，並對結果進行評估。

(6)對問卷進行必要的修改。

(7)實施調查。

3.觀察法

觀察法是透過到工作現場，觀察員工的工作表現，發現問題，獲取資訊資料。運用觀察法的第一步是要明確所需要的資訊，然後確定觀察物件。觀察法最大的一個缺陷是，當被觀察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結果產生偏差。因此觀察時應該儘量隱蔽並進行多次觀察，這樣有助於提高觀察結果的準確性。當然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許。

在運用觀察法時應該注意以下幾點:

(1)觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的瞭解，明確其行為標準。否則，無法進行有效觀察。

(2)進行現場觀察不能干擾被觀察者的正常工作，應注意隱蔽。

(3)觀察法的適用範圍有限，一般適用於易被直接觀察和了解的工作，不適用於技術要求較高的複雜性工作。

(4)必要時，可請陌生人進行觀察，如請人扮演顧客觀察終端銷售人員的行為表現是否符合標準或處於何種狀態。

4.關鍵事件法

關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用以考察工作過程和活動情況以發現潛在的培訓需求。被觀察的物件通常是那些對組織目標起關鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關鍵事件的原則是:工作過程中發生的對企業績效有重大影響的特定事件，如系統故障、獲取大客戶、大客戶流失、產品交期延遲或事故率過高等等。關鍵事件的記錄為培訓需求分析提供了方便而有意義的訊息來源。關鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關鍵行為的後果，以及員工自己能否支配或控制行為後果等。

進行關鍵事件分析時應注意以下兩個方面:

(1)制定儲存重大事件記錄的指導原則並建立記錄媒體(如工作日誌、主管筆記等)。

(2)對記錄進行定期分析，找出員工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓需求。

5.績效分析法

培訓的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距。因此，對個人或團隊的績效進行考核可以作為分析培訓需求的一種方法。

運用績效分析法需要注意把握以下四個方面:

(1)將明確規定並得到一致同意的標準作為考核的基線。

(2)集中注意那些希望達到的關鍵業績指標。

(3)確定未達到理想業績水平的原因。

(4)確定透過培訓能否達到的業績水平。

6.經驗判斷法

有些培訓需求具有一定的通用性或規律性，可以憑藉經驗加以判斷。比如，一位經驗豐富的管理者能夠輕易地判斷出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應進行哪些內容的培訓。又比如，人力資源部門僅僅根據過去的工作經驗，不用調查就知道那些剛進入公司的新員工需要進行哪些方面的培訓;還比如，公司在準備將一批基層管理者提拔為中層幹部時，公司領導和人力資源部門不用做調研，也能大致知道這批准備提拔的人員應該接受哪些培訓。再比如，在企業重組或兼併過程中，有關決策者或管理部門不用調研，也能大致知道要對相關人員進行哪些方面的培訓。

採取經驗判斷法獲取培訓需求資訊在方式上可以十分靈活，既可以設計正式的問卷表交由相關人員，由他們憑藉經驗判斷提出培訓需求。還可以透過座談會、一對一溝通的方式獲得這方面的資訊。培訓部門甚至可以僅僅根據自己的經驗直接對某些層級或部門人員的培訓需要做出分析判斷。那些通常由公司領導親自要求舉辦的培訓活動，其培訓需求無一不來自公司領導的經驗判斷。

7.頭腦風暴法

在實施一項新的專案、工程或推出新的產品之前需要進行培訓需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內部尋找那些具有較強分析能力的人並讓他們成為頭腦風暴小組的成員。還可以邀請公司以外的有關人員參加，如客戶或供應商。

頭腦風暴法的主要步驟如下:

(1)將有關人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數不宜過多，一般十幾人為宜。

(4)所有提出的方案都當場記錄下來，不作結論，只注重產生方案或意見的過程。

事後，對每條培訓需求的迫切程度與可培訓程度提出看法，以確認當前最迫切的培訓需求資訊。

8.專項測評法

專項測評是一種高度專門化的問卷調查方法，設計或選擇專項測評表並進行有效測評需要大量的專業知識。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的資料，專項測評表則複雜得多，它可透過深層次的調查，提供具體而且較系統的資訊，比如可測量出員工對計劃中的公司變化的心理反應以及接受培訓的應對準備等等。由於專項測評法操作要求極高，並需要大量的專業知識作支撐，企業一般是外請專業的測評公司來進行。然而，使用外部專業公司提供專項測評，會受到時間和經費的限制。

9.勝任能力分析

勝任能力是指員工勝任某一工作所應具備的知識、技能、態度和價值觀等。許多公司都在依據經營戰略建立各崗位的勝任能力模型，以為公司員工招聘與甄選、培訓、績效考評和薪酬管理提供依據。

基於勝任能力的培訓需求分析有兩個主要步驟:

(1)職位描述:描述出該職位的任職者必須具備的知識、技能、態度和價值。

(2)能力現狀評估:依據任職能力要求來評估任職者目前的能力水平。

使用這一方法的企業或培訓經理普遍認為，當職位應具備的能力和個人滿足職務的實際能力得到界定後，確定培訓需求就變得容易了。

最後，運用這些方法分析培訓需求時，你需要慎重考慮每一種被使用的方法的具體使用效果:其中的一些方法本身就可能無法得出"全面客觀"的結果;而其中的另一些方法則需要你"用到位"才可能產生"全面客觀"的結果。