優秀的領導會根據員工的能力和性格合理的分配工作。如果只提拔一個要看是什麼位置。創造性的工作後者優先。流程性的工作前者優先。

你好！

一個踏實肯幹、一個思維活躍，作為領導者，不是挑選哪一個提拔的問題！實際這個話題涉及到人力資源管理的人才勝任力選拔與評估的問題，作為領導者要根據崗位特性、勝任力標準要求，來選拔提拔人才，而不能憑藉單一的人才優點就冒然作出決定！

這才叫人崗匹配、合適的人做合適的事，這是任何一個經營者、領導者必須深刻明白的！

作為案例中這兩個人才，各有優點！是否提拔誰，必須要看崗位需求、勝任力標準要求（其中包括：知識、能力、技術、潛質d等等各方面要求）看確定哪一個更適合，這樣才能做到人盡其才，同時為企業發展創造更大的價值！

上述僅為個人愚拙之見，供參考！

這要結合具體工作崗位工作需求考慮，做前沿類創意類的考慮思維活躍的，後勤保障類或對執行力要求高的，考慮踏實肯幹的。

領導用人感覺應該根據每個人的特點來進行崗位分配，如踏實肯幹的或許比較適合用於一些執行類工作內容，思維活躍的或許比較適合於做創新性工作內容，所以提拔的重點在於工作崗位的匹配性

雖然我們經常再講，人要踏實，要肯幹，但這只是基本要求。在工作中，不同的崗位需求是不一樣的。做基層工作，執行層面的人更強調踏實肯幹。但在具有一定決策層面的管理崗位來說，雖然也需要踏實肯幹，但思維方式，看問題的角度，高瞻遠矚更為重要，因為他要為一個團隊的工作進行長遠謀劃，作為謀劃者，必須要思維活躍，有一定的創新思維。所以往往在大公司中，老闆的副手都是執行力特別強的干將，領導看遠處，高瞻遠矚，帶好大方向，副手看腳下，踏踏實落實好。這樣的團隊是健康的。所以如果兩個人在其他方面的表現都不分伯仲的話，提幹應優先考慮思維活躍者。

給你三點建議：

1，首先分析你要提拔的這個人即將承擔的工作屬性是複製模仿類的工作還是創新開創類的工作。

2，踏實肯幹的型別員工對模仿複製類的工作較為適合，原因為他會不折不扣的執行你的複製要求的每一個環節。

3，思維活躍型別的員工，適合創新開創型別的工作，原因開創創新類的在開始前都是自選自創的動作。而思維活躍型的員工思想跳躍活躍方法就多，適合這樣突破型的工作。

4，當然，如果提拔成領導我建議你用思維活躍型的，因為成為領導後必須首先是具有創新和開創型的，他會不斷的用自選動作做實驗，然後逐漸沉澱為標準動作供下屬執行復制！

答案肯定都是都選。

在我們選人的時候要掌握五行選人方法。

“金人”是信念堅定，做事認準了就拼命幹下去，屬於矢志不渝一直跟著乾的人，無論遇到多大困難，都認定公司認定老闆跟著幹。

“木人”是可以自我生長，自我學習的人。這種人學習力非常強，知道自己想要什麼。為了自己的目標，全力以赴。

“水人”是有靈性，溝通能力強，思維靈活。適合對外，俗話叫見人說人話，見鬼說鬼話。

“火人”是執行力特別強，風風火火，可能不愛說話，但是一門心思踏踏實實幹就完了。

“土人”是能獨當一面，自己這塊區域不需要別人操心，甚至是公司的專家，權威。

很多領導者都選和自己很像的人，比如“火人”領導就是執行力強，就是可勁兒幹，不愛開會，就看不上那些天天搞研究的，認為幹就行了，說那麼多幹嘛。然後就招聘一批執行力強的人，只知道埋頭苦幹的人，剛開始會有結果，時間長了就會遇到瓶頸。

一個企業要想做大做長久，必須用更多維度去選人，而不是一唯。選企業需要的，而不是選自己喜歡的。

準確的說兩個都可用，勤勞肯幹的培養成技術型人才，思想活躍的培養成管理型人才，如果兩個不能兼備，這樣就看你目前的實際需求那個更加大一些，做出合理選擇就可以了。

這個前提是，如果我是領導，我是個怎樣的人包括下面的團隊整體是什麼性格？我如果沒有活躍的思維，那我更多可能會考慮後者。反之亦然。

如果不考慮這個條件，也會更加偏向踏實肯幹，這個時代想法太多了，太浮躁了，哪裡有那麼神秘，真的能靜下心來把手上的事情做好，能做到極致，就很棒很棒了！現在不是最需要跳躍性的思維的。

自己一些突然的感慨哇

這種問題根本沒有絕對答案，領導要提拔哪一個，是根據選拔要求，綜合考慮做決定。

1.不同的優點適合不同崗位要求

曾經有一個故事，說一名士兵在參加戰鬥的時候，別人分到的是馬匹，他分到的是騾子。結果可想而知，剛一奔跑他就掉隊了。

讓一匹戰馬去耕田或騎一頭騾子去打仗，因為用途不同，結果肯定不一樣。

同樣道理，如果讓踏實肯幹的人去做策劃創意，那就有點強人所難。

讓思維活躍的人每天做重複性的勞動，他也無法發揮優勢。這都是能力錯位。

最好的結果是各盡其用，根據每個人不同的特長安排工作。

2.能不能被提拔還要看要求

踏實肯幹與思維活躍並不對立，能不能被提拔，還是要看崗位要求。

例如，在工作要求方面具體詳細，需要有耐心，不好高騖遠，提拔一位踏實肯幹的人肯定是首選。

每項工作的側重點不同，例如在接待客戶、產品設計、策劃創意方面有很高的要求，選擇一個思維活躍的人，他在工作上就有很大優勢。

3.領導考慮也是獲得提拔的因素

規範的企業提拔員工都有一套完整的選拔機制。在同等條件下，走完整套的選拔流程之後，領導還是要根據具體情況，來判定提拔什麼樣的人。

這種判定是根據崗位要求做出決定。不同崗位適用不同的人才能避免人才浪費。

進一步說，就算兩人能力相當，在同等機會面前，領導考慮最多的，除了個人特長，還要看綜合能力。

所以，能不能被提拔，一是看崗位要求，二是看能力，最後還有綜合考慮。

如果只能二選一，且二者互相不具備彼此的優勢，那我選擇踏實肯幹的人。

理由其實也簡單，踏實肯幹的人往往志慮忠純，能夠自主過濾來自周圍的很多誘惑，然後專注於眼前的工作，這對公司來說，是有極大好處的；而思維活躍的人，就有他天然的劣勢，靈光的頭腦會讓他對身邊各種或大或小的刺激都十分敏感，尤其是這個資訊滿天飛的時代，到處都充滿了誘惑和刺激，基於經濟學中“人會對激勵作出反應”這條原理，思維活躍的人在長期發展中的變數更大，更難以把握。

我從前很熱衷於速讀術一類的技巧，總想著能夠儘可能快儘可能多的吸收知識，也許是因為我鑽研的不夠細緻，這些技巧對我來說並沒有起到預想的作用，的確有一段時間我看了好多書，可是不久便全然忘記了，時間花費了，知識沒掌握住，心裡更加焦慮。後來，我偶然接觸到李笑來先生關於閱讀的觀點，覺得啟發很大，他說要學會“隻字不差的閱讀”。接著，我用他的方法來處理身邊的文字資訊，效果很明顯。雖然閱讀的時間會拉長，但是卻沒有白費工夫，因為只有這樣，才能做到對資訊的有效過濾和吸收。

同樣的道理也適用於對人的分析，踏實肯幹的這類人，他的專注，他的惟精惟一，使他能夠穩步紮實的推進工作，而不會因為精神的渙散而出現不必要的疏漏，甚至於造成損失。沒錯，這類人可能很少像思維活躍的人那樣經常冒出讓人驚豔的想法，可是想法不落地，終究是空中樓閣，又或者推進得不夠徹底，對公司也是一種資源上的消耗。

說到底，踏實肯幹和思維活躍都是難得的天賦，而且各自有不同的崗位適合，主要也看領導怎麼合理調配。

『茶葉哥賣職場』為您答疑解惑：如果是我，兩個都不提拔，說說原因。踏實肯幹型員工

他們吃苦能力強、服從公司管理，不冒進、不做錯事，這是非常難得優秀的員工。但是如果提拔他，恐怕會落人口實。這就如前段時間，看到陳道明老師批評小鮮肉一樣，吃苦、準時到片場本來是藝人職業精神，卻被認為是敬業，這完全是不正確的思維。

經驗之談：如果公司因為這個提拔了他，難道就否定其他人的付出嗎？不管是否存在絕對正能量的公司，但是就一個踏實肯幹，這本該是最基本的職業精神。就因為這個，提拔了下屬，那麼這個家公司也太隨意了吧？提拔員工也太容易了吧？不管這個員工在別人眼中如何，其實在職場文化中，沒有人會承認自己不夠踏實肯幹，這個踏實肯幹本身就有很難的界定性？

比如：

基層員工之間，有的因為工作能力一般，所以只能加班，可是在一般人眼裡，他是很努力用心吧，算是踏實肯幹，難道就提拔？

管理層之間，總有些相對厚道的管理者，他們要說能力吧，一般，可是很努力，很用心。對公司其他員工的幫助也是面面俱到，做事勤勤懇懇，但就是能力不夠，這種情況下，要不要提拔呢？

所以說：踏實肯幹是絕對基礎，送分的。但真正決定我提拔的，一定是要看他的工作能力，如果工作能力一般，再努力也不能提拔，因為他無法勝任啊！

思維活躍型員工

他們總能在公司裡標新立異、與時俱進、樂於創新，發揮著常人所少有的精力、想象力和創造力，這種員工在公司屬於“種子型”員工，需要重點培養。

經驗之談：但不見得具備提拔的絕對性，要考核這類員工，最重要的是看他們做事的執行力、耐心。很多這樣的員工喜歡侃侃而談，真正做事的時候卻是半瓶水。他們和踏實肯幹型員工恰恰相反，總會找些更好捷徑去做事，缺乏堅持不懈的精神。

因此，這類員工需要做事更成熟、更穩重，需要“慢燉”，提拔的時機和做事歷練的火候都沒到。他們要在公司有一定的口碑和“群眾”基礎，更要考察他們的團隊精神，否則會出現難以服眾的情況。

【結束語】：提拔員工是一門藝術，做得好，員工“感恩戴德”，激情滿滿的奮鬥；做不好，很可能會“諸葛亮揮淚斬馬謖”，絕不是簡簡單單的，一個蘿蔔一個坑。企業用人，多學學李世民、康熙這樣的影視劇作品中的經驗，既要把人才安排到合適的位置，用其優點，更要有防範和管控其不足所帶來的經營風險。對於以上兩種員工，之所以不能提拔，明顯是欠缺對人才管理經驗方面的認識，兩種人都有著致命的缺陷。這就是為什麼有的企業，寧願請空降兵也不內部提拔的原因。如果兩者結合些，那就值得提拔了。

我會選擇踏實肯幹的員工來提拔，因為我提拔的是一個得力助手，是一名如臂使指的人，而不是給我當領導，光說不練的。兩類人我都接觸過，思維活躍的總是讓我失望，自己不能以身作則，起不到一點表率作用，談何領導下屬。我們看下為什麼要提拔踏實肯幹的員工。

兩種員工分析對比踏實肯幹的人優劣踏實肯幹的人有超強的執行力，這是每一個領導所最需要的。沒那麼多話，也沒那麼多意見，他們拿到任務會第一時間構思怎麼安排才能把這件事做好，讓人很放心的把事情交給他做，是有能力承擔重大責任的人。另外對公司忠誠，不那麼容易見異思遷，陪伴公司五六年的多數是踏實肯幹的人。並且此類人可塑性非常強，你告訴他們怎麼做，他們會一絲不苟的照著執行，時間久了能力越來越高。他可能有些事做不到位，但是可以教他成長，是可以扶植起來的，這就是所謂忠誠的人可以培養。另外這類人還可以為領導提供資訊，讓領導知道公司內部大概狀況。但踏實肯幹的人做事比較軸，也就是說一根筋，並且變通能力稍差，沒那麼多想法。思維活躍的人優劣思維活躍的人比較聰明，思維跳躍，能夠發散思維，不會侷限於小範圍去思考問題。有各種新奇的想法，永遠有活力有創新，並且可以活躍氣氛，這也是一個優點，適合做有創意的工作。不過要看這個活躍的思維能不能被控制住，能控制得了，就是非常好的思考工具，否則會變成不穩定因素，作為領導層的話會帶來更加覆滅的結果。有時候思維活躍的人拿到任務，雖然想法多，解決任務的點子多，但容易三分鐘熱度，不那麼容易按部就班的去完成。這點很難讓領導把重大的責任給他承擔，總覺得不靠譜。此外思維活躍的人不容易被領導，有好的機會他容易跳槽。我身邊想法多的人鮮有在一個公司呆的時間久的，多數一兩年內就換工作了。思維活躍的人即便你告訴他該怎麼做怎麼做，他也不一定會聽你的，可能交流當時聽你的，可轉眼就按自己的意思來了，不是太好控制。什麼人適合被提拔領導層，作為承上啟下的管理者，一方面接受上級的命令，一方面帶領員工完成該任務。也就是說一方面要服從命令，不能跟領導意見相左太甚，另一方面要給員工做出表率。首先我們可以排除一下哪類人不能提拔為主管。有些人喜歡溜鬚拍馬，透過阿諛奉承上位的人，本身也就不可能踏踏實實的幹活，這樣的人做領導那麼手下的員工也同樣無心工作，都會往投機取巧方向發展，這將是公司的災難。還有一種不適合當領導，就是專業技能不熟悉的，如果領導技能都不熟悉將很難服眾，誰跟著不如自己的人都會有怨氣。所以領導層不但自身業務要熟練，並且要有責任心，能給手下做出表率，帶領手下打勝仗。企業需要

自古以來我們便接受“腳踏實地”的觀念，把基礎打牢，一步一個腳印，有付出就有回報。主席也講過“擼起袖子加油幹”這句催人奮進的話，沒有什麼是踏踏實實做事解決不了的問題。也許現在社會要求靈活變通，但要知道腳踏實地是門票，做不到踏實肯幹的話，活躍的思維反而成為了貶義詞，同時踏實肯幹也絕不等於親歷親為。肯乾的人和思維活躍的人各有優缺點，這個時候我們從實際出發，看一下企業需要的是什麼樣的主管。

1.企業需要執行者

領導者在會上釋出一個任務，最希望看到的是在任務週期內所有目標都達成，以便釋出後續任務，讓整個公司沿著定製好的策略一步一步向前推進。這就領導不希望天天監督手下幹活，需要下面的人有強有力的執行能力。如果任務釋出了，過了一週看不到結果，也不知道怎麼回事，找到提拔的主管問了一下怎麼回事，主管反而劈里啪啦給你講一堆道理，說這個做法不對，那個方法需要改進，你這時候會怎麼想？是誇他有想法還是一肚子火氣沒處發？有很多崗位，對責任心的要求要比其他方面高得多，很多時候業務水平再高，想法再好，但如果責任心缺失的話一切都等於零。

2.企業需要求穩

企業發展起來不容易，從剛開始的艱難開局，到後來逐步穩定邁向更好的發展路線，這一路戰戰兢兢，稍有不慎就萬劫不復。所以穩中求勝是企業發展核心，畢竟江山來之不易，哪怕慢一點，也不能因為一個失誤導致公司遭受損失，甚至影響公司命運。

3.企業不需要刺頭

一個企業，領導作為決策者，規劃企業發展路線，定製各個階段公司需要做的任務，然後分發給各部門主管，需要各個主管相互配合把安排的任務做到位，這是比較完美的結果。領導不喜歡給下屬擦屁股，安排任務的會議上可以討論，可以發表意見，但安排過後就需要嚴格按照既定方針執行下去。

綜上所述，也許思維活躍的人適合自己去搞創業，但若要我提拔得力手下，我還是傾向於踏實肯幹的人。

我會選擇思維活躍的那一位提拔。

因為思維活躍比踏實肯幹更加重要。踏實能幹意味著執行力強，能夠把接到的任務及時完成到位，但是可能主動思考的部分較少。而思維活躍意味著想法很多，比較天馬行空，會主動參與事務地思考。在職場的這些年裡和創業過程中，我愈發認為思維活躍其實比踏實肯幹更重要，並且更加值得提拔。

雖然很多人都說執行力很重要，但是事實上缺乏思考的執行力是會帶來返工，反而影響效率。在職場上，優秀的思考能力往往可以讓我們達到事半功倍的效果。

比方說，我們公司有兩個設計師，兩個設計都做的很好，經驗很豐富。但是一個呢就很聽話，每次AE下達什麼任務他就能很快地完成，但是返工率很高，因為get不到客戶的點，只會每次按照客戶的建議做修改，然後就是無止盡地改來改去，就差抱著甲方爸爸哭泣了，他確實非常踏實肯幹，但是乾的事情一直不夠漂亮。

但是另外一個設計師就不太一樣，每次他接到設計任務，首先第一件事就是確認設計目標，和對方達成共識，在設計過程中有遇到修改情況，他問的第一個問題是為什麼客戶會提出修改，真正的問題出現在哪裡？究竟是表象說的顏色問題，還是重點不夠突出的問題？去理解客戶的立場，返工次數就相對低很多。

那麼以上兩位設計師，哪一位更為公司創造價值呢？顯然是效率更高的那一位，這是基於他有積極主動的思考和變通思維，而相比而言，踏實肯幹雖然也很重要，但是有可能只是在單點上努力，解決眼前的問題，卻看不到問題的本質，導致效率低下。

2、做事之前，思考更為重要，而思維活躍的人更善於思考。

“三思而後行”強調了思考的重要性，在做事之前，要充分思考，想清楚了再去做，因為人的行為總是受思想支配，思想往往決定了行為結果。

如果每天花費一個小時用來思考某一問題，5年後你會為這個領域的專家。

世界首富比爾·蓋茨在接受媒體專訪時談到，

作為微軟公司的Quattroporte，他每天都很忙。但是無論多忙，他每週總會抽兩天時間，待在一個寧靜的地方靜靜地思考。他之所以要抽出兩天的時間讓自己安靜，是因為作為一個企業的管理者，不能把精力浪費在煩瑣的小事上，而必須靜心思考，以作出具有戰略意義的決策。

由此可見，善於思考無論對於一個優秀的人才還是企業的發展都是至關重要的。公司要持續性發展，就要有更多智慧的融合。有思維活躍的人做好戰略性思考和集思廣益，再有踏實肯幹的人把想法執行落地，才能夠發揮最大的作用力。

3、但我們如何能夠提升自己的思維，讓自己的思維變得更加活躍呢？

這個世界上大多數的事情都是需要後天的刻意練習的，思維上的訓練同樣是如此，我是透過閱讀來強化自己的思維能力的，確實踐行有效果，可以和大家做一下分享。

一、在閱讀中培養自己“多問、多思、多做”的思維訓練模式，保持輸入-內化-輸出

因為思維上的活躍，在於能夠快速地學以致用。在學習上，一定要保持一個良好的學習迴圈，閱讀是每一個人都可以即刻開始學習的好方法，但只有看書這個輸入動作是完全不夠的，要有深度的內化和實際輸出才可以提升學習的效率和思維的活躍。

1、輸入前“多問”：在閱讀前，將自己置於問題情境中。向作者提出問題，帶著問題去閱讀，一旦設定了清晰的意圖，看書的效率就會加快，在翻閱過程中一直是有目的性地在尋找問題的答案，能夠更好地吸收書中的內容。

2、內化中“多思”：用自己的話整理尋找到的答案，或從其他學習途徑繼續尋找相類似的知識進行比對分析，最終形成自己的方法論。最好能用自己的話可以將剛剛從書中所學到的東西分享給另一個人，因為“教就是最好的學”，當我們一遍又一遍整理所學過的知識，就能做到“溫故而知新”，將所學用到實處。

3、輸出時“多做”：我們要將方法論用於解決問題，讓知識在在實際運用中融會貫通。不能只是膚淺地掌握書本中的知識，要用所學到的知識去觀察、分析和判斷現實生活中的問題，以此來培養自己發現問題、分析問題和解決問題的能力。

思維訓練實際上就是要“多問、多思、多做”，讓自己常常在問題的情境中，探索問題的根源，尋找問題的解決辦法，最後將方案進行落地檢驗，驗證自己的想法，以及真正解決問題。

踏實肯幹的人更擅長的是將輸出的方案直接執行，而缺乏前端思考和後端反饋。因此要想在思維上提升活躍度，更多的是要給予自己真正思考的時間、培養思考的深度，最後透過實際上的落地來驗證，以此進入一個良性的迴圈中。

二、透過培養生活上的好習慣，做好精力管理有助於提升思維活躍度。

吉姆·洛爾（Jim Loehr）在《精力管理》這本書中真實驗證了什麼叫做“身體是革命的本錢”，要想思維更加活躍，身體就要更加健康有活力，如果精氣神不好，就會心有而力不足了。

精力管理是思維活躍的基石，而精力管理主要為這四個方面：

1、飲食方面：保證充分的營養供給，腦力勞動需要充足的蛋白質補給。飲食和精力的關係非常密切，有句話叫做“you are what you eat”，你吃什麼，你就是什麼。儘量不要給身體太大的負擔，因此要膳食平衡，在飲食上要遵循三大規律：少吃多餐；吃低糖高營養的食物；多喝水。

2、作息方面：早睡早起，睡好覺，適當休息。貝勒醫學院的研究小組研究表明，思考會耗費巨大的精力，只佔體重2%的大腦需要人體25%的氧氣供給。

如果思維得不到足夠的恢復，會判斷失誤、創造力減弱，或無法合理評估風險。因此思維恢復的關鍵是讓正常工作的大腦間歇性休息。美國國家睡眠基金會基於很多專家的共識，推薦成年人每天的睡眠時間是7至9個小時。

3、運動方面：找到適合自己的運動方式，每天堅持半小時左右。因為大腦的工作最需要的兩種原料就是氧氣和葡萄糖。而在運動過程中，血液迴圈中的氧氣和葡萄糖都會上升，讓大腦的代謝加快，尤其是有氧運動，效果更好。

世界衛生組織針對18歲至65歲的成年人給出的推薦是：

每週至少150分鐘的中等強度的有氧運動，也就是如果每天半小時的話，一週要五天，這個數量對於達到我們精力管理的目標也是非常合適的。

4、心態方面：保持積極向上的正面情緒和對工作的熱愛。美國有個著名的心理學家，芭芭拉·弗雷德裡克森說：“我們每天的正面情緒和負面情緒的比例要大於3:1，才能維持積極情緒的正迴圈。”為了更好地調節我們的情緒，調整心態，可以做一些冥想練習，比如說放鬆呼吸練習，這是冥想裡面的一種基本的技巧。但事實上只要你是非常熱愛現在所做的事情和工作，那麼積極的心態是由內發生的，內驅力會促使你保持更加好的狀態去面對工作。

要成為一個思維活躍善於思考的人，不僅僅是要做思維模式的刻意訓練，同時身體上的硬體條件也非常重要。精力管理無論在飲食上、作息上、運動和心態上，都需要我們的關注和適當調整，以保證我們能夠去做更多想要做的事情。

小結：

而最後，企業領導想要提拔的永遠都是最能夠為公司創造價值的人，無論是踏實肯幹還是思維活躍，最終的落腳點是為公司作出實際的貢獻。如果思維活躍，但天馬行空無法把想法落地，也只是空談；如果踏實肯幹卻沒有主動思考，很有可能淪為流水線上的一環難以提升。祝福大家都能夠在職場上得以晉升，更重要的是成為一個更好的自己。

我是品牌營銷終身學習者Demi，與你共勉。

題主的問題是實際工作中經常遇到的，一般做到部門負責人的人都會有這樣的經歷。

這個問題涉及兩個問題:

一是怎麼做到知人。

二是怎麼做到善用。

對於題主提到的兩個人，一個踏實肯幹，一個思維活躍，那他們還有什麼其他的優缺點呢？

據筆者多年的觀察，踏實肯幹的一般都穩定性高，有擔當，行動力強，如果有人指導或幫助，他的效率也會不錯。不過踏實肯幹的人靈活性不夠，權變思維缺乏，變通的能力有限。

回到題主的問題，如何提拔不同表現的人呢？

其實很簡單，就是根據不同行業、企業文化、崗位特徵特點來綜合考核候選人。

公司所在是什麼行業？這個行業有什麼特點特徵和趨勢，客戶是什麼樣的群體？公司文化要求員工具備什麼樣的素質素養品性？崗位要求候選人具備什麼能力技能和水平？

舉一個例子:農業行業與網際網路行業是完全不同的，有共性但個性更強，你能說這兩個行業的用人標準一樣嗎？你能說一家農業企業和網際網路公司的文化是一樣的嗎？兩家公司除了通用型崗位可能有些類似，大部分我看都不可能類似或相同。

所以說，題主只有搞清楚這些，在選人用人的時候就知道答案了。

總的來說，越是底層崗位看能力與水平，重點觀察顯形的東西；越是高階崗位看水平與品性，重點觀察隱性的的東西。

看崗位，研發部門提拔思維活躍的，對於新專案的研發有一定的優勢。一線管理，要提拔踏實肯幹的，對專案完成率必然有優勢

把風險降到最低

按照樓主提到的資訊，無論提拔誰，最後架構是三層的，你的指令從上到下需要不折不扣的執行，我想這是每一個管理者想看到的最起碼的狀態，所以誰能起到承上啟下的作用，而且對自己忠誠度高，這個時候，搭建起來的架構風險度最低。

所以，從字面意思上看，踏實肯幹比思維活躍的似乎聽話程度要高的，但具體還是要看哪位忠誠度高，再定哪位上來。

發揮每個人的最大潛能，是領導者要具備的職能

從企業管理來講，不是為了提拔人而提拔人，是為了更好管理，更大發揮每個人的潛能，充分表現組織的最大能力而實行的。那麼上面說的是忠誠度是搭建組織架構的粘度。那麼個人能力，如何淋淋盡致表現出來，就是領導實際要考慮的事。

如果把踏實肯幹的人提拔上來，一定會激勵他的忠誠度，但也在一定程度上會給思維活躍的人帶來其他想法，甚至打擊他的積極性，這個時候可以給他來個明降暗升。讓他作為你的私人助理角色，時不時讓他參與你這個位置上的決策事宜，進而鍛鍊他。相信他會很有成就感和滿足感的。

如果把思維活躍的人提拔成管理者，那麼是有些事情不用多囑咐，他就可以辦到，但這也是弊端，因為你的把控力出現了漏洞，給他有了鑽孔的機會，甚至有可能替代你的風險。當然除非你是老闆。

如果實在是想用他，那一定要給他立好規矩和做事流程。

總結：借用毛主席的話：“人是戰爭的主要因素，而不是武器”，一個道理，就像華為一樣，不是人才錢給到位就是人才。所以，首先這個人是可靠的，其次才是能力。能力可以培養，只要他聽你的話，認真執行。反之，能力越大，如果不可靠，風險越大，所以職場上都用自己人。