人生創業不易，用對人更不易，那要看老闆怎麼用人了，首先有自己的規矩定論，看看那些人才可用，那些人才被用，那些人才不用。創業期間能提高業績的要留用，雖然推三阻四也得留一下，人才嗎？正是自己創業時候，能為未來創造更多的財富，還是松一點，這樣的人才用工資打動他，他的業績越好你的報酬就越高，這樣他的推三阻四的毛病也改了，多好啊！對於那些無風起浪的人才，對公司業績也幹不好，還推三阻四的人，一句話辭掉就行了沒必要用這些人。

只講責任，是很多老闆最終留不住人才的原因。責權利必須是配套的。

責任。你對他的工作，期望達到的效果，就是他要承擔的責任。

怎樣達到預期的效果，是你賦予他的權利，這個過程中，老闆也不能干預。

為了達到預期的效果，你願意付出怎樣的價值這就是你給他的利益。

以上三點，需在下達任務時明確清晰的談清楚，重大事項可以雙方簽訂任務書。

這樣，最終結果如意，你會很開心的支付報酬——因為你沒有干涉，全是他的功勞。結果不如意，他也會很甘心的接受處罰——同樣因為你沒有干涉，他無法甩鍋。

既然是初創業，骨幹一定要有責任心、積極、抉擇、嚴謹的態度和正確的價值觀。

如果主管推三阻四，初創企業是不可能在市場站穩的，更別說壯大企業。

如果有其他才能並在某些方面對公司有利的，可以嘗試引導，讓他融入企業。同時，對公司沒有什麼作為的，殺雞儆猴。

有用的人才大把，不要因為一時的不捨（裁員補償金），毀掉所有的努力！

應該是制定了制度以後根據制度來進行責任劃分，不是出現了問題再找制度來定責！這樣的話，沒有人會服氣，更談不上管理體制！

初創型企業，最重要的是團隊創始人的個人魅力和影響力，其次才是一些有必要的規章制度和績效考核辦法。千萬不能迷信於純西方化的一些企業經營辦法，一說到做事就馬上談管理、談制度，因為中國人有自己的人性和思維方式，在還沒有完全清楚自身處境和所做的事情時，大家其實都非常反感所謂的管理。

就像電視劇《亮劍》中的主角李雲龍一樣，沒有什麼文化，張口閉口“幹他娘”！但是大家都很佩服、很敬重他，這就是一種人格魅力和影響力。而且團隊創始人的行事作風往往會貫穿於整個團隊執行的過程中，形成團隊的一種辦事風格，就是我們俗稱的企業文化。雖然看不見，但是能感受得到，這是一種強大的力量，做好了這一點，我們再說企業的規章制度和績效考核。

管理其實就是一個授權和監督的過程，授權不等於棄權，一定要有監督，而監督體現在日常的工作中就是：每一個崗位成員都做好上傳下達的工作，做到分工明確，責任到人，而不同的工作責任，一定不能有兩個或兩個以上的人共同承擔，這樣就非常容易出現推三阻四和扯皮的情況；而績效考核就是對整個團隊執行的量化和結果負責的過程，因為賺取利潤是企業存在的唯一價值，因此績效考核一定與每個員工的收入和工資掛鉤，透過合適的方法，把管理中的“要你做”變成“我要做”，基本上就已經很成功了，就像華為公司，之所以很厲害，就是因為企業有一兩萬的員工都在捨身處地的為企業的發展考慮，如果每個公司的管理都能達到這種程度，何愁創業不成、功業不成！

所以總結一句話：管理，首先是對人性的掌握和了解，其次才是正確的方法和技巧。脫離人性的管理必定會事倍功半，因為上有政策，下就有對策。

關於初創期業務運作，其實很多智者前輩都有此方面的智慧結晶，今天我主要想推薦的是，日本管理大師稻盛和夫的阿米巴理論。

關於稻盛和夫，這是個管理兩家世界500強的牛人，2年之內將日本航空從瀕臨破產做到航空業中利潤第一！

創造如此耀眼的豐功偉績，稻盛老先生將他的管理之道彙集成《阿米巴經營》這本書中。

簡單的來說，其實就是咱們說的“每個人做企業的主人”“讓聽得見炮火的人指揮戰鬥”。

口號人人會喊，將之落地卻沒幾個人會。尤其在創業公司，也許大家過來只是來掙一份工資，企業倒閉與否跟大家關係不大，所以能推就儘量推唄。

這就要從大家看重的著手，第一，能否解決大家肯幹的問題？著名楊三角公式也可以理解為，成功=思維方式×組織能力。首先，從心態上調整到企業主人狀態，運用培訓、團建等方式將大家的心先攏一塊。其次，從收入上繫結，做到公司好壞直接關係每個人收到。運用分股權，跟投等方式將公司和個人繫結，真正做到經濟共同體。

第二，能否解決幹多幹少一個樣的問題？從上述楊氏成功公式可以看到，需要加強組織能力的問題。幾千年前，先賢已經告知我們，不患寡而患不均，要適當衡量各作戰部分隊組織貢獻度，然後劃分各分隊獎金包，然後分隊內部重複衡量價值和分配價值。做到這點，很多小夥伴已經看出來了，需要績效管理和薪酬管理的支援。

當然，解決創業公司問題，還有很多其他方面影響因素，比如創始人個人魅力、公司業務前景等對團隊影響也至關重要，遙想馬爸爸打天下時的十八羅漢團隊，世上還有什麼難事呢？

首先是明確崗位權責。中小企業普遍存在哥麼義氣，個人情面等。其次是梳理規章建流程體系。第三是老闆個人管理風格

先明確一個團隊目標，當然，目標要有挑戰性，蹦一蹦可達到！

再明確目標的達成與各位主管薪酬掛鉤的方法：超額達成、基本達成、未達成對應的薪酬核算係數、計算方法。

組織這幾位推三阻四的主管開個協調會，會上所有問題都可提出來，不管怎麼吵，怎麼鬧，總要形成解決辦法，目的只有一個————完成團隊目標。

然後簽訂目標責任狀，跟進實施，切記，不能對過程放任不管。

計劃完成時間到，打鈴交卷，按責任狀兌現，該獎就獎，該罰就罰。

創業初期，有一群志同道合的夥伴相當重要。

首先，內驅力很重要，就是他願不願意和你一起做這件事，那麼他一定要認同你的領導和你們的專案，你們一榮俱榮，一損俱損。他對自己和專案的未來充滿希望，那一定會成為你的左膀右臂。

其次，他的各方面能力一定要很到位，有真才實學，同時情商高，有一定的領導才能，才能在部門獨當一面，替你解決很多問題，幫你度過困難時期。

最後，面對你現在的現狀，並不是一個好的局面，一定要設法改變，用人成本很高，同時這群人也是公司航行的舵手，一定要寧缺毋濫。

獵頭人力資源高管支招：企業該如何有效的進行目標責任制定和目標管理？

企業管理目標體系

目標管理是管理大師彼得·杜拉克提出並倡導的一種科學的優秀的管理模式。它是根據注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然後由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮鬥，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。

目標管理的實質是績效價值導向，目標管理讓整個公司、各個部門、各個人事先有明確量化的指標，事中檢查考評，事後獎罰兌現。

目標管理層次包括公司整體發展戰略規劃、公司年度計劃、各部門目標計劃、各個人目標計劃。

目標管理以公司戰略規劃為前提，以公司年度計劃為依據，將各種任務、指標層層分解到各部門、各個人。

目標管理實施的關鍵是事先制定分公司合理的任務指標體系，考證因素分值體系，將罰標準體系，事中進行過程管理檢查考評目標任務完成執行情況，事後按工作績效和約定的獎罰標準及時兌現獎罰。

ISO9000標準是注重過程管理的思想，與目標管理是相輔相成的兩個方面。但隨著管理思想的演化，ISO9000標準也逐步開始從過程的角度反映目標管理的思想，並將越來越重視目標管理的思想。如ISO9001-94版標準指出，“負有執行職責的供方管理者，應規定質量方針，包括質量目標和對質量的承諾”。這體現出ISO9000管理體系也已經從企業質量目標的要求來反推企業質量管理的過程。

一 管理目標及目標管理

1 管理目標

1）管理目標的概念

管理目標是指一定時期內管理活動與其達到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執行目標（季度或月度）

目標既是計劃工作的主要內容，也是制訂計劃的基本依據，科學的計劃工作主要是正確的預測未來的發展，選擇好目標方向，有效的利用現有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經濟、社會效益。

2）確定目標的依據和要求

指導企業資源分配方向

激勵員工

明確工作努力的方向

衡量經營活動成效

創造良好聲譽和品牌形象

3）管理目標與影響因素的關係

2 目標管理的概念及特徵

所謂目標管理就是指：組織的最高層領導根據組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然後層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，並把目標完成情況作為考核的依據。簡而言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實行自我控制，並努力完成工作目標的一種制度或方法目標管理的概念的理解從以下幾個方面

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也時目標的制訂者，即由上級與下級共同確定目標，上下協商，制訂出企業各部門直至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。

強調自我控制，透過對動機的控制達到對行為的控制。

促使下放過程管理的權力。

目標管理還力求組織目標與個人目標更緊密的結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，調動員工的積極性，增強組織的凝聚力

二 建立目標體系

1 建立目標管理體系必要性

“明確的目標是成功的開始”。對於一個處於WTO國際化經濟環境的企業而言，其首要任務是確定企業的經營目標，然後根據經營目標制訂經營目標和經營計劃，進而加以實施和控制，使企業實現經營目標。企業還應該根據內外部環境的變動，適當調整經營目標。另外，對經營目標制訂的程式進行有效管理與合理控制，可使企業經營目標更具有可實現性、可執行性。

2 目標管理體系的核心

適應外部環境的企業發展戰略。

3 目標管理體系內容

目標管理可以概括為：一箇中心、三個階段、四個環節和九項主要工作：

一箇中心以目標為中心統籌安排工作

三個階段：計劃、執行、檢查（含總結）三個階段

四個環節：確定目標、目標展開、目標實施和目標考核

九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協商分解、定責授權；執行階段包括諮詢指導、調節平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經驗。

上述構成目標管理系統

4 目標管理制度的全面程式

三 目標的制定與分解

1 目標可以分為四個層次

高階層的目標，必須代表一個組織的整體目標

中層各部門的目標，必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果

基層工作單位目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素

個人工作目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素

我們又可以從另一個角度把組織目標簡化和概括為三個層次：

（1）環境層—社會加於組織的目標，為社會提供所需要的優質產品和服務，並創造出儘可能多的價值。

（2）組織層—作為一個利益共同體和一個系統的整體目標，如企業提高經濟效益、增強自我改造和發展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全.。

（3）個人層—組織成員的目標，如經濟收入、興趣愛好等。

企業各管理層在相應的目標上有如下的關係：

管理層次劃分及各目標的關係

2 目標的分類

1）從動態的角度來考慮：

總目標依計劃期間可分為長期計劃目標、中期計劃目標、短期計劃目標和執行目標四種。

2）從組織目標的等級層次看分類

3 目標管理體系的建立方法

1）目標建立過程開始於組織最高層宣佈企業的組織使命。

2) 然後根據組織使命建立長期目標。

3) 由長期目標導致建立整個組織的執行性目標（短期目標）。

4) 然後建立組織內部每個主要部門或經營單位的長期目標和短期目標。

5) 為每個主要部門或經營單位中的下屬單位建立長期目標和短期目標。

4 目標的分解

5 目標的整合

目標整合模型

四 目標管理的具體內容

1 目標實施辦法

1.1 目標協商與授權

公司建立了大目標和組織目標之後，第二步驟應設定各事業部門的目標。這類目標通常以各項特定職能目標為物件，闡明該項職能應達成的成果，應做為總公司負責有關職能的高階主管的任務

1.2 目標實現的方法

業務負責人制訂目標體系時，應通知各有關單位主管參與，傾聽各部門的意見，並責成企劃部門提高技術協助及彙總各部門目標，目標體系的建立需要所有管理者的參加。

1.3 責任中心的建立

對各級主管人員的業績評價，應以其對企業完成目標和計劃中的貢獻和履行職責中的成績為依據。他們所主管的部門和單位有不同的職能，按其責任和控制範圍的大小，這些責任單位分為成本中心、利潤中心和投資中心

2 目標管理的控制

2.1 為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統。控制系統是由監督、反饋兩條線路和分析中心構成的自動控制系統

2.2 管理控制過程

2.3 目標控制

2.4 實施中的調節

五 目標的激勵、檢查、調節、考核

1 激勵過程

2 目標的檢查的內容

目標實施的進度情況

目標實施的質量情況

目標實施的均衡情況

目標實施的落實情況

目標對策（措施）的落實情況

按照目標管理計劃要求

需要檢查的其他問題

目標實施中的檢查

4 目標考評

4.1 目標考評制度：

分為集體或個人考核標準兩類，其內容包括集體或個人承擔的目標專案及其他工作專案名稱；完成目標與其他工作目標的數量、質量和時限要求；其他相關崗位的協作要求；對成果的評價尺度。

4.2 目標考評標準與方法

管理人員應該透過目標管理來自我控制，必須明確目標，這些目標必須規定該人員所管理的單位應該達到的成就，應該規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給於什麼樣的配合，以及規定他和他的單位在幫助其他單位的目標時應該做出什麼貢獻。每一個管理人員的目標應該規定自己對實現公司在各個領域的總目標做出的貢獻。

對於初創型企業，我的經驗是：最為關鍵的不是增加人才的數量，而是一定要提高人才的質量！寧缺勿濫！

因為初創型企業，本身資金鍊就不寬裕，成本都需要精打細算，所以一定要招一個算一個，招一個人就要頂一個位置。

所以與其去糾結怎麼給推三阻四的主管安排工作，還不如在前端就下大力氣，讓招聘進來的人符合公司的要求，有激情有衝勁，有自動自發的精神，如果沒有，寧願暫緩招聘。

最後，回到這個問題本身，如果已經招聘進來了這些推三阻四的人，那麼：

第一，儘快讓人事部和業務部協作，加強KPI目標設定，有可能這些主管在這裡推諉扯皮，是因為目標制定的不夠合理，不夠落地

第二，目標重新擬定後，可以直接上級，和這些人直接做績效面談，評估目前的現狀，談話一定要嚴肅嚴謹，最好有人事同事在場，做好評估記錄，制定下一步的改進計劃，然後過一段時間來進行回顧，不合適的就淘汰掉，起到殺雞儆猴的作用。

總之，儘快讓不合適的人淘汰掉，讓不合適的人下車。然後投入精力，持續補充優質的人才。

提問題朋友所提的問題，這種情況，其實在公司中是經常出現的，特別是初創公司，為什麼會出現這樣的情況，主要的原因是公司內部工作流程沒有制定好，流程混亂，部門責任不明確，崗位職責不明確，那如何僻免這種現象出現呢？

1、制定好公司的組織架構圖，明確各職能部門的職責，把部門職責分解成部門員工的職責，制定崗位說明書，明確每個崗位的職責。

2、對每一個主管下達任務時，不要看過程是如何做的，只看結果完成如何就可以了，如果結果沒有完成或完成不好，不聽任何理由的解釋，無論他自己認為有多大的委屈，都不要理解，也不用理解，就只看結果，以結果論英雄，讓他們知道你的做事方式。

3、作為一個主管，一定是一個有責任、有擔當的人，害怕承擔責任，沒有擔當的人是不可以做主管的，要灌輸這個理念給他們，讓他們有這個意識。

4、主管之間如果出現扯皮推責的情況，不要去判斷誰對誰錯，工作出現問題，讓他們共同承擔責任。

5、對主管們實行績效考核，績效考核與他們的薪酬、獎金、年終獎、晉級相結合，根據主管的職責內容及你對主管的關注事項進行考核，你關注什麼，就考核什麼，你考核什麼，他就重視什麼。

以上建議供您參考，祝工作順利！

初創企業的人員非常重要，作為主管，推三阻四，還是一堆，個人認為問題外老闆身上:

1. 可能從招聘上就有問題，作為老闆還道行太淺，閱歷不夠豐富，識人不夠精準，導致先來一堆庸才。

2. 管理制度有問題，人都是有劣根性的，沒有規矩不成方圓，有了制度，責任分明，定崗定員，不要給員工創造推三阻四的機會。

所以，建議從以上兩方面反省和調整。

初創企業，制度很難完善，但要儘可能的完善。再一個，多跟主管們溝通和交流，增強其企業責任感，鼓勵主管跟老闆一起創業，給老闆打工和給自己打工，態度上會有天壤之別。

以上都行不通，說明該主管不是可用之人，可直接換人。

初創企業需要的是執行力，對於工作效率要制定嚴格的考核和獎勵標準。

第一，初創企業成本壓力大，每一天都有一天的成本消耗。包括工資，物資，辦公司以及其他資源都是要付出成本的。

第二，初創企業不需要一大堆主管，平行管理最合適。因為主管一大堆，一沒有人可以管，二又不能事必躬親的全力以赴幹活，天天開會反而影響公司的正常運營。

第三，面對一群推三阻四的主管，開除一兩個，殺雞給猴看，以儆效尤，要迅速立威立制度。尤其是ceo不能優柔寡斷猶豫不決感情用事。

第四，如果任由一群推三阻四的人在初創公司裡，以老油條自居，以過去的各種牛逼經歷擺老資格，乾脆換一茬工作兩三年的，能力和經驗都正在上升期的員工，也許執行力會有所不同。

第五，一般而言，工作兩三年左右處於上升期的員工，態度端正，工作積極，也很想表現自己，希望領導能看到他們的勞動結果。

第六，如果我的公司裡，有一群推三阻四的老油條，全部開除一個不剩。

初創企業出現這種情況，最應該反思的就是老闆，為什麼會推三阻四？到底是主管的問題還是老闆制定的政策或目標不合理？不要說什麼主管是老油條，老油條會來初創企業？既然能來初創企業，自然是想有番作為，作為老闆應該耐心和你的主管溝通，看看問題出在哪裡？怎麼改善，而不是把鍋甩給下屬。

初創企業？推三阻四？還主管？真的不明白，您說的是初創企業還是官僚主義風氣比較明顯的企業了。如果是初創企業，我相信不會有什麼推三阻四，這些推三阻四的人也肯定不是主管。一定會是老闆(們)身先士卒，或者說憑藉他們的一己之力的企業比較多。應該都是執行者，還有就是價值觀的認同者。如果一開始就推三阻四，而且還是主管，那些家企業或許真的是初創，但一定是初創的瀕臨關門的企業。

我是一個專職給中小企業做股權設計，股權激勵，股權融資的律師，所以我從身份方面來解答。

一個人的身份改變了，那麼思維跟著改變，思維改變了，行為就改變了，行為改變了，做事的結果就改變了。

員工變股東，身份改變了，一切跟著改變，為自己做事和為公司做事性質不一樣，公司可以試著這種方式改變局面。

首先，初創公司很不容易，常言道:創業艱難百事艱。創業公司的員工不容易，老闆更不容易。老闆再不容易也只能咬牙堅持，而且還要常常寬慰、鼓勵、幫助不容易的員工。

本人的老東家是個市值千億的上市企業，高速發展之中在薪酬體系方面也出現了不小的混亂。工作十幾年的老員工底薪只有不到2000，而作為人才特招的新人底薪可以超過12000。同工不同酬，引發了很多事。

這其實也是目前國內公司薪酬問題的一個縮影:薪資待遇不高，招不到人。提高薪資待遇招人，又捨不得給數量巨大的老員工漲工資。最終拆東牆補西牆，天天忙著招人，人還是不夠用。

說了這麼多，要表明的是:不要輕易換人。初創公司招來一個人不容易，能來替你幹活的都是恩人！

話又有另一種說法:能來初創公司工作的大多數能力一般，能去大公司幹，誰來這裡？初創公司倒掉的機率還是很高的。

能力一般的主管遇到問題推三阻四也就不奇怪了。可能這些事很簡單，但是他們確實差；也可能這些事真的有點難。

第一類是肯定可以完成的；

第二類是努力做，有可能完成的；

第三類是超出主管能力範疇，無法完成的。

這時候可以規定第一類是他們必須完成的，完不成要罰，第二類完成有獎勵，第三類老闆親自出面協助他們完成。

在初創公司不能把一個大而模糊的事交給下屬去做，他們面對這樣的事，往往兩眼一抹黑無從下手。只有把事情拆解成一個一個的節點，明確每一個具體的細節，再讓他們去做，才不會讓他們犯難。

在初創公司不能強壓下面人去做事，用各種嚴格的KPI指標考核他們。而是帶領他們透過對事情的仔細分析，幫他們一套解決問題的方法，遇到困難身先士卒，樹立榜樣，建立起下面各個主管的信心，這樣做幾次之後，能培養出一些人才來，有了人才，接下來就會省心不少。

如果圖省事，用“嚴刑峻法”逼迫下屬做事。要先思量一下:自己給的薪酬待遇是不是有競爭力，能否承受高比例的人員流失率，要用多大的成本來招聘新人，招來的新人是否比原來的強。

初創企業一般都比較弱小，知名度、薪資待遇都相對較差，很難吸引優秀的人才。老闆自己培養起一批獨擋一面的人才，才能讓他們擔起責任來。

1、清晰和明確目標，將公司目標轉變成個人目標；

2、明確組織結構和崗位說明書；

3、明確“升官發財”的路徑，讓“要我做”變成“我要做”；

4、落實績效考核機制和修正計劃。

很多主管會抱怨，自己沒有那麼多時間去聽員工的想法。我覺得，讓主管看到“聆聽”的好處。每個季度的管理層會議前，我可能會請人收集公司裡的相關故事，比如某個主管聆聽下屬的意見後，給雙方關係和工作都帶來了改善，然後把這樣的故事拍成影片在會議上播放。我還會透過個案研究的方式，讓主管了解到，聆聽能幫他們省下溝通不良的麻煩，提升工作效率。