專案經理成長第一步

　　即達到專案管理的起碼要求，我把它稱為專案管理人員的“專業知識”，屬於基本硬技能範疇，體現專案管理的科學性。比如專案計劃制定過程就涉及了WBS、網路圖分析、關鍵路徑計算、資源計劃和平衡、進度最佳化等一系列專案管理專業的工具、技術和方法。如果沒有這些專案管理“專業知識”，很難做出一個科學的專案管理計劃來。

專案經理成長第二步

　　即將專案管理專業知識和“行業知識”很好地融合，屬於綜合硬技能範疇，體現專案管理更高級別的科學性。

　　“行業知識”包括兩個方面：專案涉及到的產品與服務知識和專案所處具體行業的相關知識。比如房地產CRM專案，專案涉及到的產品和服務行業知識領域是CRM，專案所處具體行業知識領域是房地產行業。

　　各行業的專案管理雖有共性，但差別還是很大的。專案管理的專業知識和行業知識需要很好地融合，考慮因專案涉及的業務和客戶所在行業不同，專案管理的方法和側重點也不同。

　　舉例來說，電信行業專案一般規模較大、週期較長，就需要採用大型定製開發、長生命週期的專案管理模式;政府和企業專案一般週期較短，如果是基於自己的產品實施的，則需要採用產品化快速實施的專案管理模式;像ERP和CRM等企業管理軟體實施專案，由於涉及到客戶的進銷存、財務、市場營銷和銷售等業務流程和IT系統的結合，就需要採用諮詢式的專案管理方法。

專案經理成長第三步

　　即能初步適應中國專案管理的現實環境，掌握中國專案管理現實複雜環境下做人做事的“潛規則”，能自如地應對各種複雜局面，屬於軟技能範疇，體現專案管理的藝術性。

　　透過一定量的專案管理實戰磨練，增強專案管理現實環境的適應力，做到對困難和問題提前預知，能平衡和滿足中國專案非常複雜的干係人期望，並能在合理的成本範圍內滿足各個專案干係人說出來的需求、未說出來的需求、無意識的需求和秘密的需求，甚至會權衡後以可接受的代價來超過干係人的期望，讓他/她們感動。

專案經理成長第四步

　　即在達到第三步，掌握中國專案管理現實複雜環境下做人做事的“潛規則”後，累計經過了5-8個大專案(累計可能需要8-10年)的實戰磨練，才能輕鬆適應中國專案管理的現實環境，屬於綜合技能範疇，完美體現專案管理的科學性和藝術性的綜合應用。

　　透過大量專案管理實戰磨練，養成正確的專案管理成功思維模式，對事情結果有很強的預見能力，能讓專案完全掌控在自己手中並能做到“No-surprise”地收尾。達到這個步驟，也就是具備了很強的多專案管理能力。

　　另外，在不同的成長階段，專案經理的人際和溝通能力要求也不一樣，讓干係人認可專案經理本人比什麼都重要!當然，干係人認可專案經理的程度不同，其實也就反映出了專案經理目前所成長的階段。

管理其實並不複雜，符合人性、基於常識的管理才是最好的管理，前提是我們基於以下五個基礎達成共識：

一是對成功的渴求將驅動著我們運用所有的知識、技能、資源去達到目標，且不達目的誓不甘休；

二是一個人的力量有限，為了成功我們必須要依靠團隊的力量；三是團隊朝著同一個方向，沿著同一條路徑，跟著同一個節奏才能一步步邁向成功；四是對人性的有效洞察，讓我們能更加深入、準確的瞭解到團隊其他成員的需求與期望，以及與其相處的最佳方式；五是人與人之間達成共識最容易的辦法是基於雙方所共享的常識去構建共識。

我以為管理的本質，是為了達到生產經營所需要的人員物資以及技術能力的協調分配，最終更經濟，更完美，更合理的達到生產出質量合格，運輸安全及時，儲存規範，銷售順利，利潤最大化的研，產，銷，售後服務等一條龍生產經營體系。為了達到此目的的參與過程算是管理的本質屬性。但是在具體過程中就會涉及到人性社交帶來的各種規則（潛規則，情感問題，生理因素，動物本性，性格特點等）的影響和制約。

管理其實就是利用你自己所能動用資源和所能想到的手段實現所想要達到的目標。看過很多書也聽過不少有關管理講座，裡面所提到的管理方法多達幾十種，每一種應用場合都不一樣，照抄照搬反而達不到所想要的效果，而是要具體情況具體分析所採用管理方法。

管理方法沒有絕對的好與壞，只有適合不適合。一種管理方法能讓你按時實現目標或者完成組織交給的任務，不管是你一個人還是一個團隊完成都是成功或者好的管理方法。也許很多人都會反過頭來看假如假設我用另一種方法會取得更好的效果，但是這些都是建立在假如再來一次情況下，而事實上是沒有任何一件事重來一次各種條件狀態完全相同的。

管理學派系林立，手段各異，工具繁雜。充分說明管理江湖水很深！

有點小聰明，會點小遊戲，鼓動三寸不爛之舌就敢充管理學專家。

管理學和中醫有相通之處，無定式無定方，只有大框架，需辯證施治。根本不存在治百病的神方，也不存在解決所有管理問題的公式。所以，神醫和大師永遠是稀缺資源，這玩意兒太依賴個人稟賦。

但管理學似乎有個隱隱約約本質的東西：那就是利用人性的貪、嗔、痴，達成公司的存、廢、興。

離開人性談什麼管理？管理學大師必定是人性大師！

使用偉、光、正的手段，滿足貪、嗔、痴的人性。

就這麼簡單！（其實，不簡單啊）

簡單的說就是領導與控制。

1、領導

A、描述願景、團隊上下統一思想。

B、激勵團隊完成工作目標與任務。

C、領導流程。透過流程建立價值評估體系與管理制度。

2、控制

A、運營的管理與管控。

B、團隊思想引導與人員管理。

C、財務管控。

D、風險管控。

管理，字面上就是聽話，有條理。

管理必然依附於一定的目標而不能單獨存在，一定是為了實現什麼，而必須遵守什麼，協調好什麼。

管理的本質，是為了更好實現目標而採取的最佳組織方式，最佳運轉形式。

管理的本質是追求效率，管理的目的是有效率的實現目標。凡是對管理本質的理解都涉及人的是把組織管理混淆為管理了，其實組織管理只是眾多管理物件中的一個而已 。

這種對管理本質的認識無法解釋和指導我們的時間管理、資料管理、質量管理、流程管理、財務管理、業務管理、戰略管理、土地管理、圖書管理、交通管理等等。

管理學的教材包括經典教材基本上也都把二者混淆了，一直在誤導大家，所以這才導致了至今都沒有一個對管理的權威解釋，在這裡對管理本質的眾說紛紜就可見一斑。

對不同性質的主體的管理其本質是不同的！對企業管理的本質，永遠是保障和促進企業的生存發展，只是在不同的時代它的主要任務是不同的。在今天這個全球競爭激烈的時代，企業管理的主要任務就是要不斷髮展和提升它的市場競爭優勢。因為，唯有如此它才能生存發展下去，管理才是有意義的！

管理的本質是解決了陌生人之間合作的問題，透過合作實現強大的整體。

或者，反過來說，如果你實施的管理措施如果不能實現大規模的合作能力，那麼你這個管理就是無效的，就不是管理！

你可以依賴血緣或熟悉關係形成一個集體，但它做不大；你可以釆取暴力或恐怖建立一個帝國，但它扛不久。你唯依賴科學的管理，建立起讓陌生人可結盟的機制，你才有可能基業長青、永續經營！

你說對嗎？

管理的夲質就是一句話：提高資源配置效率。透過人、機、料、法、環等管理要素的合理配置，獲得企業運營的最優效率，從而為實現企業目標任務服務，從這個角度看，管理夲身就是治理企業的一種手段，一個工具而已。企業生存的根本還在於選對行業，選好人才，用足政策，聚集資夲。

管理的本質，我們通俗講是透過他人來完成組織和團隊的工作目標；

而我本人更喜歡，管理大師——德魯克的說法：“管理的本質，是激發和釋放每一個人的善意，管理者要激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。”

管理者天天都要面對既可愛而又不完美的人，面對人性中的善，人性中的惡，人的潛能、長處和人的弱點。對別人的同情，願意為別人服務，這是一種善意；願意幫人家改善生存環境、工作環境，也是一種善意。

2000年5月，德魯克在給中國企業的題詞中寫道：“迅速培養稱職的管理人才和創業者，使他們能與世界頂級強手競爭，顯然是中國最需要的，也是中國社會與經濟取得成功的關鍵……為中國管理者和創業者提供全世界最優良的管理知識和管理工具，不但對中國，而且對世界都是至關重要的。”

企業的目的是創造顧客，管理的目的當然是創造價值，要使人生更有意義♡

中國改革開放，高速發展三十年，經營意識深入人心，要經營，就要有個好的管理，有需求就有市場，各種管理理念，有西洋，東瀛，有儒，有道，形式多樣的觀點和方式像夏日河邊野草一樣野蠻的生長，大多數人一時間都無法淡定了，憑藉我十幾年的簡單管理經歷及總結積累出粗糙的認識，認為管理的本質沒有那麼多花樣，就是讓合適的人做合適的事，管理本身就是發現被管理者的優點，然後給予平臺，把優勢淋漓盡致的發揮！管理就是這麼簡單！

我個人認為管理本質很簡單，就是管理結果。所有的一切，都是圍繞著如何拿到一個好的結果應該要去做的手段、方法等等。計劃、組織、實施、總結這四步，幾乎包含了管理的整個基本過程。也是管理最基本和核心的部分。

管理看你是想要說的是哪方面咯！不過不管哪方面管理實際上都是想要讓人或是根據自己的想法需求去走去進行。管理中最難管理的便是人，一方面結合公司制度方面，一方面是人情方面對人心的把控。但是 可能還是不是很好處理，有些初步涉及管理的管理者這方面可能還是不是能把控的那麼好，這個時候就可以藉助相關的一些管理的軟體來襄助。民網資料積分管理還算是一個比較好的管理軟體。近幾年的管理也是盛行使用資料積分去量化管理員工，若是覺得員工管理比較困難的話也是可以試下的

管理的本質是什麼？當年，那些久經沙場是老師傅告訴我，管理就是對下屬少管他人事情（不攬責任），對有求者不講道理（做好是必須的，無條件的）。冒管他人如何評價自己的能力如何，有好處就可以指鹿為馬，混淆是非。漁翁得利才是管理人員所追求的結果。

把目標和結果劃等號的方法就是管理，如同我們說一個人最重要的兩個品質是智商和情商，智商是決定了你能不能找到兩點之間最短的線，情商是決定了你能不能找到兩點之間最穩的線。 智商高的人聰明，總能找到解決事情的最優方案，情商高的人機靈，總是活好，事少，不粘人。 說回管理，管理是什麼呢？管理就是如何做事和如何帶人，懂管理的人手下的團隊是即團結又和諧，這就是管理的最高境界，以前有句話，叫做：做事一根筋，對人玲瓏心，這句話一定程度上是對的，我覺得管理的藝術就是人和人的交流，什麼流程控制，效率管理，SOP什麼的都是可以學的，唯獨怎麼和人相處是最難搞的，管理的目的是集中個人的能力，使得1+1＞3，甚至大於5，大於7；完成近乎於不可能的任務，同時每個人都能從團隊中獲益，並且是超出想象的利益，絕對的共贏。相對來說，低劣的管理就是本來一個人就能做好的事，搞幾個傻子來一塊攪和，事先放一邊，內耗先搞搞，必須打的滿臉桃花開，每個人都覺得自己才是有能力且正義的一方，很多創業公司就是這類低劣管理的典範，大部分空降職業經理人套路也都是這樣，低調進門，偷偷觀察，積累力量，一舉擊破，然後才開始做事或者說才能開始做事，要麼幹掉各位，要麼被各位幹掉，這就是悲哀。 管理是隱藏天賦，不體驗一把，誰都不知道誰懂誰不懂，下級基本只能賭領導有這個天賦，實際上基本是輸，多數情況是領導雖然自帶套路，但是還是經常被下屬教做人。

衡臣專案管理經驗分享： 什麼是管理

什麼是“管理”？ 我問過很多人，什麼是“管理”，基本上回答五花八門，實際上我也是給人家問倒了，那是2006年我在東北做總承包專案時我的房東韓大爺（韓大爺的故事以後再跟大家分享），韓大爺給我說明了“什麼是管理”： 中文精大博深，我們可以從字面意義來理解什麼是“管理”： 1）所謂“管”，就是說明管理具有“強制性”特點； 2）所謂“理”，就是說明管理必須按合理的“原則和方法”去進行管理。 這是我有史以來聽到的最精彩的對管理的釋義！（祝韓大爺健康長壽）

首先，我認為，沒有有效的“強制性”的管理都不是“管理”，這也是許多管理者無法進行有效管理的原因所在。

案例1：對設計團隊的強制性管理

1）背景 某總承包單位如何在EPC總承包專案時對工程設計運用“強制性”進行有效管理的，我這裡暫按設計是總承包企業內部團隊考慮。

2）風險識別 設計團隊經常出現的問題：

a）設計資源投入不夠導致進度不滿足要求；

b）設計質量無法有效控制導致設計變更頻繁發生；

c）設計團隊成本意識不夠，更加不要談什麼設計優化了；

d）不重視現場服務導致現場服務不及時響應。

3）風險分析

a）設計資源投入問題原因分析

設計資源投入包括投入的主要設計人員質量（技術水平）和數量，設計單位（或部門）一定會對所有設計專案進行排序並將資源投入向他們認為最重要的專案傾斜。

b）設計質量問題原因分析：

派到專案的主設人水平不夠，專業科室質量控制走過場。

c）設計最佳化問題原因分析：

專業科室和相關設計人員成本控制意識不強，設計最佳化需增加投入，專業科室和設計人員缺乏積極性；

d）現場服務問題原因分析：

由於資源緊張，專業科室派出的現場設計工地代表經驗或技術水平不夠、現場設計工地代表缺乏專業科室後方支援或後方支援意識不夠。

4） “強制性”控制措施

a）設計費預算應較其他常規設計專案高（例如1.2係數），根據圖紙的計劃工時比例進行分配，但對各專業分配留下至少20%由專案部控制，這20%用於專案結束時對各專業“進度和質量”的考核；

b）各專業主設人（專業負責人）應和總承包專案部協商確定，專案部有權要求設計部門更換專案部認為不盡質的主設人；

c）對部門的中間結算嚴格基於圖紙實際完成提交現場的完成計劃工時進行支付；

d）專案部有權對參與設計人員的獎金髮放根據進度完成情況和圖紙會審反饋的質量情況進行係數調整，調整範圍從0.5～1.5；

e）出現嚴重設計質量施工和進度延誤，專案部有權扣減該部分圖紙的實際產值，直至扣完；

f）出現重大質量事故或造成專案部重大經濟損失或進度延誤，專案部將有權扣除責任專業預留的20%設計費預算，扣除的費用將按比例分配到其他沒有問題或問題少的專業科室，特殊情況下經企業同意可對責任部門和責任人進行其他處罰；

g）各專業派出現場設計工地代表人選應和專案部協商確定，專案部有權要求更換不合格人員，專業科室應指定專業主設人或具有相當水平熟悉專案的設計人員擔任現場服務後方支援人；

h）專案部有權在出現嚴重質量或進度問題時基於召開的“質量進度剖析會”對相關責任科室提出書面批評；

i）設計團隊在投標方案基礎上進行進一步的設計最佳化可向專案部提出獎勵申請，獎勵額度視對專案的貢獻度按一定規則測算併力爭不納入工資總額（國企特點，以後隨筆再說）；

j）企業對專案部的考核獎勵設計團隊應占相當比例（個人認為不宜低於30%）。

5）控制效果

a）設計費預算應較其他常規設計專案高使得專業科室對總承包工程高看一眼，有利於設計資源向總承包專案傾斜；預算（或產值）產值預留20%由專案部控制用於考核有助於提高執行過程專業科室領導層對總承包專案的重視（不重視出了問題20%就可能沒有了）。

b）專案部有設計人員協商權和合理更換權，有利於控制專案設計人員素質；

c）按實際完成情況進行中間結算有利於避免成本超付，根據有利於促進專業科室加快進度，進度越快得到越多；

d）專案部有權對參與設計人員的獎金髮放係數調整有利於促進設計人員關注設計進度和控制質量，設計人員質量和進度問題會影響個人收入；

e）出現嚴重或重大質量事故或造成專案部重大經濟損失的進度延誤，責任方專業科室將在經濟上付出巨大代價，有利於提高專業科室自主質量和進度管理的重視程度；

f）現場設計工地代表人選協商和更換權有利於專案部對現場服務人員素質的控制，指定後方支援人員有利於發揮專業科室團隊的力量；

g）專案部對出現嚴重質量或進度問題責任專業科室的通報批評權也非常重要，專業管理出現重大問題將付出沉重代價，說一句不好聽的話，讓責任部門（包括部門領導）又有經濟損失又TMD丟人（哈哈哈，夠狠的吧！）；

h）狠歸狠，但必須獎罰分明，設計團隊做得好就必須進行合理獎勵，特別是設計最佳化必須依據貢獻度重獎，任何以工資總額限制為藉口對獎勵進行限制都是“耍流氓”（呵呵，好像說得嚴重了些）。

上述案例所述“強制性”本人作為專案經理在總承包專案上大部分都真正實施過，取得了成功，設計部門沒有讓我失望，結果是獎勵他們都拿到了，強制性處罰條款他們沒有提供機會讓我去做（鬱悶啊！），當然專案在設計方面確實做得令人滿意！（呵呵，這才是我的目的） 實話實說，“強制性”管理措施在國企是很難推進和常態化，但對私企相對容易些。但也不是說“強制性”管理就是一味實現“高壓政策”，要想讓強制性管理發揮作用，需要注意以下幾點：

1）必須考慮管理物件的合理訴求，對管理物件要求的目標不能不切實際，否則管理物件很可能會“破罐子破摔”（最終損失的還是管理者）；

2）出現問題分析原因時要客觀公正，並且宜從管理上找原因，儘量避免將責任歸於某個人或某些主觀原因（例如：設計人員責任心不強），畢竟這些非系統性因素是很難改進的；

3）必須有獎有罰，獎罰分明，任何只罰不獎或以種種藉口扣減獎勵（呵呵，國企叫領導，不能叫老闆）的老闆都是“流氓老闆”（你放心，他會得到懲罰的，畢竟上當受騙僅一次，後面沒人相信他了）；

4）強制性管理的目的不是處罰，而是形成威懾力！如責任方主動改進管理，宜降低處罰額度或在後期以獎勵方式適當補回（不能全部補回，畢竟出錯必須付出代價）；

5）制度上應有上訴權，獎罰制度宜徵求被管理者的意見。 此外，強制性不僅僅是針對“被管理者”，相關管理制度對“管理者”甚至對“老闆”也應有強制性，任何僅對被管理者有強制性而對自己沒有強制性的領導或老闆都是在“耍流氓”（呵呵，又說重了，很多人會不高興）。

小結：

1）“管理”具有“強制性”特點，沒有有效的“強制性”都不是管理；

2）“強制性”管理應公平公正、讓人心服口服；

3）領導和老闆也應自律，強制性管理同樣適用於領導和老闆。

人最怕什麼？

可能每個人都有自己的致命弱點，說法肯定也各有千秋，但我認為，人最怕的大概能歸納成同一件事——孤獨。所謂的孤獨，不僅指物質上的，沒人在身邊，也包括精神上的，沒人理睬你。

請大家想象一下：一棟漂亮的別墅，裝修極盡奢華，室內應有盡有，可是不通網路，而且空無一人。你敢一個人去住嗎？我想絕大多數人都不敢，不是怕鬼，而是怕比鬼更恐怖的孤獨。

少年時候讀丹尼爾·笛福的《魯濱遜漂流記》，那時我正被繁重的學習折磨得苦不堪言。剛開始讀的時候，覺得一個人生活在一個充滿野趣的海島上，哪有那麼艱難，每天到處玩，不用上學也不用幹活，餓了吃海鮮，渴了喝山泉，簡直就是世外桃源啊。

可是讀著讀著，我慢慢意識到字裡行間的那種孤獨感，它從不出現，卻始終存在。看到魯濱遜一個人在海島上孤獨地存活了那麼多年，實在是匪夷所思。我甚至覺得，可能是作者本人也受不了這沒有盡頭的孤獨，沒有勇氣繼續寫下去了，所以後來才有了星期五這個角色。雖然星期五是一個野人，但總歸是個人。兩個人就成了“從”，雖然還沒有達到三人成眾的局面，總比一個人好多了。

人向來就是群居生物，孤獨的人不但是可恥的，還是可怕的。一旦身陷孤獨，一切毫無意義。

人最怕孤獨，管理者也是人，所以可以推論出，管理者最怕的也是孤獨。

關於管理的解釋，眾說紛紜，有個通俗的解釋是說，管理這兩個字是並列關係，管人和理事，都做到位了就是管理。這說法有一定的道理，但是我認為還有另一種解讀方式：管理是一種遞進關係，只有先“管”好自己，別人才會“理”你。

把“理”字解釋成打理，還是解釋成理睬，都說得通，不過理睬似乎更契合管理的本意。因為管理者本身，最需要的就是別人理睬你。

如果上司不理睬你，你的提議從來不被重視和採納，你還有勇氣幹下去嗎？恐怕很難。如果下屬不理睬你，你的指令從來不被理解與執行，你還有理由坐得穩嗎？基本不能。也就是說，只有上司願意理睬你，你才有存在的感覺；只有下屬願意理睬你，你才有存在的條件。失去任何一方的理睬，就會根基不牢地動山搖。

當然了，你想上司理睬你也好，想下屬理睬你也罷，只有透過打理實實在在的事情來實現。從這個角度來說，“打理”和“理睬”其實是一回事，只是表達的方式不同而已。

那為什麼要摳得這麼細呢，因為“理”的解讀不同，“管”的意思就不一樣。“打理”對應的是“管別人”，而“理睬”對應的是“管自己”。很顯然，管自己肯定比管別人更重要，一個人如果連自己都管不好，憑什麼去管別人呢？

一個好的管理者，往往是一個能管好自己的人。比如王石。

王石先生雖然已經退出江湖，但江湖上仍然流傳著他的傳說，特別是關於他勇攀珠峰的事蹟。

據說，王石以將近五十歲的高齡去挑戰珠峰，之所以最後能獲得成功，就是因為他是一個特別能管好自己的人。在攀登的過程中，王石是“一切行動聽指揮”，額外的事情絕不多做。到了休息的時候，再好的風景也不看；該吃東西的時候，再難吃的東西也嚥下去。結果，同行者中有一些年輕得多的人，因為做了一些浪費能量的多餘舉動，到了八千米左右的時候就扛不住了，一個兩個失敗而歸，而王石卻成功登頂。

王石為什麼能成為一個成功的企業家，把萬科做大做強，我個人以為，跟他能管好自己是密不可分的。

大家在談論管理的時候，通常會特別強調“以身作則”或者“率先垂範”，其實就是在倡導“管好自己”。因為只有管理者能先管好自己，才有底氣去管別人，別人也才會賣你個面子，正兒八經地理睬你。如果你是個手電筒，只照別人不照自己，我敢保證，別人是不想理睬你的，表面上敷衍，心底裡鄙視。真到那一步，神仙也救不了你。

經常有一些年輕的管理者們揮斥方遒，他們往往剛剛得到提拔重用，於是春風得意馬蹄疾，恨不能一日看盡長安花，有大展宏圖的理想和激情。我對這類事情保留看法，有理想有激情固然是好事，但是年輕人也有脾氣有衝動，還很難管好自己。而在沒有把自己徹底管住管好之前，響應你的號召、追隨你的夢想、爭先恐後要理睬你的人，怕是不多。

成功晉升，算是萬里長征踏出了第一步，未來之路，道阻且長，真正的考驗和磨難，還在後頭。

比如潑婦罵街，如果無人圍觀，她很快就會鳴金收兵，如果大家裡三層外三層地起鬨，她會越罵越來勁。本來只是想就事論事地指責一下對方，見這麼多人在看，不做大做強就有點對不起觀眾了，於是就擴大打擊面，把陳芝麻爛穀子的事情都抖出來。事情馬上發酵，形勢由此升級。

再比如孩子無理哭鬧，如果家裡的長輩們在保證孩子沒有安全危險的情況下，淡然處之，自己該幹嘛幹嘛，孩子會很快停止哭鬧。要是爺爺奶奶外公外婆爸爸媽媽都過來處理，千方百計地勸慰安撫，那就很得一會兒了，孩子也懂得把握機會。

這兩類事情雖然相去甚遠，但背後的本質卻大同小異——這麼多人理我，我得更加賣力才行。換句話說就是，得到的關注越多，做事的幹勁就越足。

這是一個因果迴圈關係：因為你足夠別緻而且努力，所以大家才會理睬你關注你；因為大家理睬你關注你，所以你會更加別緻更加努力。相互促進，完美迴圈。用對了地方，是良性迴圈，用錯了地方，是惡性迴圈。

而正是由於大V們的不停筆，粉絲才越來越多；正是由於公眾人物的不放鬆，他們才越來越火；正是由於紅人們的不休息，事業才越來越大。因為，別人的理睬或者說關注，給了他們取之不盡用之不竭的強大動力。你說說，別人的理睬是不是特別重要。

總而言之一句話：管理不但可以解釋成並列關係，也能解釋成遞進關係，只有先管好自己，別人才會理你。反過來說也成立，要想別人理睬你，首先管好你自己。

管理，其實是一個很寬泛的概念。現實生活中，無時無刻不體現著管理的概念和意義，領導們在管理下屬和單位；中層領導在管理好自己的部門；職場人在管理好自己的工作；農民要管理好自己的一畝三分地；工人要管理好手邊的機器和工具；店家要管理好自己的經營。

從百度百科的概念來說，管理的意義也是很寬泛的。管理是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。近百年來，人們把研究管理活動所形成的管理基本原理和方法，統稱為管理學。作為一種知識體系，管理學是管理思想、管理原理、管理技能和方法的綜合。隨著管理實踐的發展，管理學不斷充實其內容，成為指導人們開展各種管理活動，有效達到管理目的的指南。

其實管理的本職，就是為了遇見更好的結果。比如自我管理是為了提升自我，看見更好的自己。比如管理一家商店，是為了賺到更多的錢，讓自己能夠更好更體面地生活。領導管理好一個單位、一個部門也是為了實現整體效能的提升，進而達到自己升職、單位形象更好的目的。

管理最初的目的是好的，但是能夠達到什麼程度和水平，這就考驗能力的大小了。個人理解，管理的本職也是一種服務。嚴管就是厚愛，其實管理有時候是一種替別人操心的事情，當然，站在被管理的一方，心中可能有時候會不服氣或者看不慣，但最終要學會要麼服從要麼出局。

綜上所述，管理的本職是為了實現提升，這種提升不僅僅是表面上的，也包含內在的。不僅僅是整體的，也包含組織內部個人能力的。不僅僅是物質的，也包括管理過程中人的精神面貌的提升。等等。