這個老闆權力慾望極重，而且不相信人，要求別人都按其意願行事，至於做得到做不到，那是經理的事，他才不會化費精力去處理。

目的就是做對了是由於他的要求，做錯了是經理管理問題，典型的投機取巧之輩。

這種老闆用常規手段無法解決，只有突破慣性思維，才有辦法。

題主問的問題裡涉及到的一些因素需要分析清楚，才能給出比較靠譜的結論。第一，老闆發號指令（發號施令）的物件是什麼人？第二，老闆又說讓副總去管理是指老闆發指令後讓副總去跟蹤這一指令，還是指老闆常規下讓副總去管理？嗯，比較繞口。我們來逐條分析一下。

老闆發號指令（第一次聽到這個詞，我一直以為只有“發號施令”這個詞）的場合、物件不同，他的想法也會有所不同，處理辦法也會有所不同。

情況一：如果老闆發號指令的場合是公司的大會，面對不同的部門和不同部門的員工，或者面對部分部門和部分部門的員工，而副總的職權範圍和下屬部門只有部分包含其中，老闆這麼做這還算不上向下隔級越權，所以這種場景下老闆發號指令，老闆也是在履行自己的職責，副總聽清楚、聽明白並去執行就是。這沒有什麼可商量的；如果老闆發號指令面對的幾個不同的部門正好都是副總管轄的部門，這也沒有什麼可指責的。只要副總在場，老闆的指令直接對副總和副總的下屬部門，無可非議。

情況二：如果老闆發號施令是趁副總不在，而發號的指令又是緊急事務，繞過副總去直接面對副總的下屬則有情可原。副總不在，老闆自然有權做副總的代理人釋出指令。只是，老闆這麼做之前可以和副總透過電話、即時通訊軟體通個氣。這種情況下，老闆的想法只有一個：把緊急指令儘快傳達下去。副總回到公司或現場後，向老闆問清楚指令的內容和具體要求照搬即可。

情況三：如果是單次/偶爾老闆在副總不在場的時候，向副總的下屬或下屬部門發號指令，而事情又不是那麼緊急，老闆一定臨時是忘記了自己的角色，馬失前蹄，越俎代庖去發號指令。如是，副總也不必太過於在意，畢竟他是老闆，偶爾為之，原諒他便是。

情況四：如果如題主所述，老闆是經常性地繞過副總髮號指令，可能存在兩種可能性。一種就是老闆習慣性地“啥都想管”，副總只是個“傀儡”而已。這種情況，要看副總自身的選擇，是繼續當傀儡還是另尋“明主”。另一種可能性，也是最大的可能性，就是老闆對副總失去了信任，對副總的能力產生懷疑，沒有看到副總的工作成果或有所作為，所以直接在實際工作中“接替”了副總的“位置”，向下隔級指揮，意思就是“副總，你靠邊站吧，你太讓我失望了，以後還是我來插手吧”。這種情況下的副總怎麼辦？檢討自己的能力是否真的無法領導下屬團隊。如果情況如此，則自己想辦法提升自己的能力或者離開公司去尋找更加適合自己的公司或崗位；或者反思一下是否是老闆自己誤判了副總自己的能力，可以透過溝通做出解釋，並拿出實際的成果向老闆證明自己的能力，因為說一千道一萬，老闆最後要的就是結果，因為他所負責的公司是要靠結果生存的。

情況五：這裡需要說明另一種可能存在的情況，而且是最大可能的情況，就是老闆請的副總本來就是個傀儡，是“被迫”請了一個副總過來滿足某種需求。這種情況的背景，往往是老闆的朋友們向他吹了耳邊風：你天天自己忙來忙去，自己對管理又不在行，不如請個副總或者幫手來替你打理一些業務或者承擔一部分工作，現在都什麼年代了！？於是老闆覺得似乎有道理，便請了個副總入門。但自己心理上並未接受公司裡有個副總，於是就會發生題主說到的情況。這種情況下，副總能夠做的，就是找機會做出工作成果，獲得老闆的信任，讓老闆逐步把實權放給自己；當然，對於一些“永不開化”的老闆，還是離開為妙，否則時間久了，反而讓自己的頹廢下來，能力下降，到時候再想另謀高就為時已晚。

小結：在中國，副總被“擱置”起來、“掛”起來的情況並不少見，尤其在民營企業中，副總做傀儡的可能性極大：沒有決策權，只有執行權，資源不在自己手裡，加上老闆都急於想讓副總在短時間內做出業績，最後形成惡性迴圈：業績沒有便失去了老闆的信任，越失去老闆的信任，自己的許可權越小，越無法做出業績，最後的結果就是：要麼副總自己“識相”走人，要麼就是被老闆“約談”走人。所以，一個公司裡，老闆的理念和公司的機制是核心。我也曾經遇到過同樣的情況，老闆說是全權放手，但又事事掣肘，恨不得你入職的第二天就見成效。心急吃不了熱豆腐。那一堆爛事和以前遺留下來的散架的機制，是需要時日做出改變的。還有一堆爛人，不拿下你就動不了刀，但你一拿，他就說要給機會。副總，一個尷尬的職位。

這個就是典型的老闆不信任下屬的情況。第一，老闆習慣垂直領導，直接插手基層工作。第二，老闆不信任下屬，所以跳過下屬，直接插手基層工作。第三，老闆以往的經歷給他留下後遺症，不親自過問具體事情，不放心。所以面對這的老闆，不要太在意，隨著老闆的心情去安排工作，這樣才能和老闆配合好。當然這樣做的後果是，工作沒做好，你要背鍋。幹好了，是老闆的英明領導。你要能接受這個結果

這個對於老一輩私人老闆來說，應該是通病。一是他們已經習慣於親力親為，所以很多事情要參與，二是他們又希望下面的管理人員真正起作用，所以老闆自己一直也處於矛盾的狀態。對於年輕的老闆，受過現代化教育的來說，這樣的問題不是很大！所以一般私營企業都會存在，關鍵就是如何去調整心態，你能不能接受，我現在就是處於這樣的工作環境當中，有時候會覺得很失落，但有時候也理解老闆，但無論如何都覺得這樣對企業管理不好。很多情況會顯得無奈啊！

還有一種可能，老闆大多數事透過副總安排，有些事覺得自己安排更高效，同時副總又非常的忙，不想給副總增加工作負擔。

替老闆管好了就是了，高度自信的老闆，潛意識是不相信員工能力的，對這種老闆進行管理不能著急，必須在管理過程中逐漸引導老闆做出正確判斷，獲取信任是高階經理人成功的第一步。當然強勢有魄力的高階人才就另當別論了，他的職位不應該只是副總。副總只能用第一種方法

有些老闆習慣這種管理方式，公司規模沒上大的臺階，組織結構沒發生大的變化，公司沒有面臨劇烈動盪的外部環境，老闆的風格不會改變，副總和接受指令的這個主管要適應老闆的這種風格（老闆基本不會發號給基層員工，一般至少是主管層），這個時候特別是指行指令的主管一定要給管你的副總彙報，不然副總一定會給你小鞋穿，你的升職加薪都會有影響。

我非常樂意回答這個問題。其實回答這個問題應該還是比較簡單的。這樣的問題發生基本上都是企業管理混亂或企業管理的意識不強，既然在這個提問中有“老闆”出現，應該是私有企業，所以說私有企業是這個問題出現的重災區。但是，私人企業有個特點，那就是私有企業比國有企業更好解決這一類的問題，因為老闆更在意的是“錢”。只有錢才能使私有企業的老闆低下高昂的頭。為什麼私有企業是出現這個問題的重災區呢？

主要是私有企業老闆格局有，管理理念不懂或不清晰。認為“企業是我的，所以企業的一切事務我都可以說了算”。是的，企業是你的不假，從企業的組成與企業管理的角度來講，企業各個崗位的經營權不見得全都是你老闆的。你既然設定了“副總”這個職位，說明你已經把“副總”需要管理範圍內地管理權已經下放到了“副總”手裡。此時老闆是沒有管理“副總”以下範圍的權力的，只有管“副總”的權力。

我曾經在一個私有企業，經常和老闆溝通有關職權問題，便於更好的開展工作。有天老闆提出“我下車間，看見員工正在做對公司不利的事情我也不能管嗎”？我回答：“是的，原則上你不能夠（起碼你老闆應該有這個意識）管。只要不是火上房的問題，你可以直接來質問我呀”！

管理職權清楚了，為什麼還會出現類似的事件呢？，

因為兩個方面的問題。一個方面，“權力”是個好東西，老闆雖然表面把權放了，潛意識裡還是死死的拽在手中，時不時的會跑出來顯擺顯擺，不然都會失去當老闆的感覺；另一方面，企業管理概念與理念的意識薄弱，職責權不分明，職權管理結構如同虛設，最大一點就是“用人又疑人”，心態“不陽光”，看見所有的員工都是像想侵佔他利益之人，不相信任何人能夠負責把本職工作做好，當然也包括了副總。所以，就越級管了。

作為副總又如何應對如此局面呢？

面對這個局面，有五條路可走。①保持和老闆在管理問題上的溝通，提高老闆對管理、特別是管理職權設定方面的認識，使老闆真正認識到層層管理、層層負責的道理，在管理工作上不留死角；②強化本部門的各項管理，使本部門管理成效讓老闆看得到，無話可說；③做好自己，強大自己。強大到老闆在“錢”面前離不開你（因為只有這個錢字，才能迫使老闆遵守公司的制度）你才有底氣對老闆說“只要你老闆越權管了的地方，我今後為了尊重你，我就放棄管理那個地方的權力，由你老闆直接管”；④所有的努力都做了，老闆仍然“我行我素”，作為“副總”也是沒有辦法的，為了生活順著老闆來管理，雖說實現不了自己的管理目標，可以實現自我生活的必須，混唄；⑤最簡單辦法就是：盡力了或學到東西了，走人。跳槽再去尋找一個志同道合的老闆。

這個問題其實很簡單，就是一個權力和控制慾的問題。老闆個人管理能力應該是不足的，所以請個副總來管理。但是老闆又擔心副總在管理過程中架空自己，所以有時候要繞過副總髮號施令，以保證權力還在自己的手中。這在民營企業非常常見，是老闆對自己管控能力不自信的表現。也與副總在管理過程中沒有給予老闆足夠的安全感和與老闆溝通有關。

這代的民營企業家很多學歷不高，拼著一身膽子和優秀的交流能力和關係獲得了成功。可以說企業的成功主要是靠老闆的能力和人脈，與企業內部的管理能力相關性不大。但隨著這幾年企業競爭的加大，企業利潤的減少，企業開始對內部管理加強需求很大。而內部管理並不是很多老闆擅長的。所以不少老闆請來專門的管理人員來提高企業內部的管理。但由於老闆擔心失去企業的控制權，並不能對職業經理人100%信任。而且在企業小的時候，老闆基本上是對企業全面管理，企業的大大小小的事務都要管。現在請了職業經理人，突然不管理了，各個部門也不來彙報工作了，會非常不適應，會心理失落，所以要找點事情來體驗自己的權威感。

因為錢是老闆的，老闆太著意自己的錢，再加上沒有安全感。這是大部分的中小私營企業出現的問題。

重要是職業經理人要顯示你能賺錢能力比老闆強，他自而然之就會閉嘴。

沒怎麼想的，也就是老闆理念老化，方法落後而已。如果副總能夠主動溝通，逐步改變自然是局面扭轉，如果不能有所改變，那這樣的老闆遲早成為板老，副總還是自作打算，趁早另謀出路吧！

不是老闆怎麼想的而是這個副總是怎麼想的，最為高層不知老闆是怎麼想的，你是這麼搞得， 起碼和老闆溝通不夠呀。

老闆是這麼想的，公司是我的，我髮指示很正常，不聽話就滾蛋。

副總是我請來的副手，聽我的話，挨我的罵，這麼高工資你願不願意吧？

你怎麼辦？你聽老闆的話，把副總懟死，處處維護老闆的權威，說老闆的好話，記住：任何問題都只能吐槽副總，直到你當上副總

這要分兩種情況區別對待：1、老闆沒有意識到自己的做法不妥，或者根本不懂得維護管理體系的重要性；2、老闆知道自己這麼做有違管理思想與管理體系的規範化，但是故意為之。這兩種可能性都是存在的，都會導致老闆越過副總直接發號施令。

因此，老鬼要針對這兩種情況做實戰性說明與個人看法闡述——

一、有些老闆已經習慣了直接發號施令，這很可能是從小企業開始創業形成的一種無意識的習慣。

有些老闆是白手起家，一個人或者夫妻二人一點點奮鬥做起來的。從一兩個員工到了某種企業規模。從最初創業開始，就因為人數比較少，習慣了直接發號施令。

很多時候我們要站在非常理性而客觀的角度去看待這種情況。有些老闆內心裡知道構建管理體系的重要性，也知道“要想實現企業的發展壯大，必須建立規範的管理層級結構”，但他們也會受到慣性的影響——他們也是人！作為職業經理人，也應該站在客觀角度理解他們，因為任何人的習慣、潛意識等的改變是需要時間的。

針對這種型別的老闆，作為職業經理人要非常理性，不能因為發生了這種情況而一味的內心情緒氾濫，而應該更為積極主動的與老闆進行溝通，並且運用合適的場合、言語讓老闆漸漸的改掉之前的“習慣”。因為他們內心裡並不是不想讓副總管事兒，而是“習慣了，沒有意識到”而已。

就連老鬼也曾經很長時間改不掉這個習慣。大家都是從一兩個、三五個員工開始做企業的。任何人要想改掉過去很長時間形成的習慣，都需要一個過渡期的。況且，那些習慣支撐著他們把企業做到了一定的規模，這些“能夠促進企業不斷髮展的習慣”改正起來需要些功夫。作為職業經理人，如果不能站在這個角度考慮問題，很容易陷入負面情緒中不能自拔，這不利於自己在企業中的快速融入與發展，更不利於讓個人的價值得到最大化的體現。時間長了，連老闆也看著你不順眼了。到了那個時候再埋怨老闆，沒什麼意義了。

這種情況下，老闆很可能是習慣性的插手指揮了，但理性恢復之後有指導自己這樣做並不好，所以又提示副總應該去做管理。作為副總，應該能力客觀的分析這種情況，運用個人的智慧，逐漸實現老闆的授權。

二、有一種情況，說的難聽一點：那些副總本身的能力並不夠格！這也是導致部分老闆不得已直接發號施令的原因。

不是所有的副總都能夠勝任工作！並不是只要授權給副總了，就能讓企業的經營、管理穩步推進！有些企業的副總能力、水平差強人意哦！

站在真實的企業經營角度而言，老闆任命副總時考慮的因素非常多，不單單是因為某人能力非常突出而得到的提拔。況且，老闆也是人，任命提拔副總時也會有看走眼的時候。

並不是只要身處“副總”的職位就一定能夠勝任工作——這一點是大家要接納的現實 狀況

而作為老闆，並不可能做到“只要副總不合格、不太稱職”就馬上開掉、辭掉或者降職啊！

因此，無論是老闆直接招聘空降而來的職業經理人，還是老闆從公司內部提拔上來的副總，都有可能能力方面有所欠缺。

作為職業經理人或者從內部被提拔起來的副總，不要總是自認為能力絕對沒問題！也別牛哄哄說“你覺著我不行你可以不用我啊！”有時候老闆也是有苦說不出，暫時有沒有合適的機會、理由開掉某個副總，於是就直接越過副總進行指揮了......

不怕網友們笑話，就連老鬼也看走過眼！任命的副總真的不行。即使按照組織原則，讓他去管理甚至手把手的教他都不上道！老鬼也是狠了一下心，直接越級指揮......

別笑話這樣的老闆！誰也不是完人！誰也有看走眼或者有其他各種原因任命了不合格副總的時候！

因此，如果 你身邊某個人，他就是副總，還向你抱怨他們老闆總是繞過他的時候，你也別武斷的認為那是老闆不對，有可能你這位朋友真的存在能力方面的缺失哦！

所以啊，身為副總的人也應該從自身找一下原因為好。如果遇到這種情況時就直接將責任歸結為老闆，認為無論如何都是老闆有問題，那就麻煩嘍！

如果是這種情況，老闆又讓副總去管理，在某種程度上是提示對方：你得提升自己的管理能力！否則我根本不放心讓你去管理！

三、有些老闆，雖然任命著副總，但他內心裡根本沒想著發揮副總的作用！而且他們根深蒂固的認為還應該自己親自指揮，副總就是個輔助的、類似於助理的角色而已。

並非所有的老闆對於“副總”這個崗位的理解都是相同的。有些老闆內心裡對於副總的定位與教科書上所寫的是不同的，至少差異非常大！在他們的內心裡，就相當於老闆身邊的一個“大號助理”而已。

此時老闆說的“讓副總去管理”，只是以“大號助理”的身份角色進行管理，實質上是讓副總髮揮一些“大助理”的角色而已，老闆並不會給多大的權利。

因為這種老闆內心裡對於副總的定位、定義已經根深蒂固了，改變起來是非常難的。所以，作為職業經理人就需要理性的面對這種情況，從而考慮自己該怎麼辦了。

不同的人選擇是不同的：

有些人更看重副總職位所能得到的薪酬，有沒有權利無所謂了！老闆說幾句就說幾句，反正錢拿的不少；有些人會根據老闆的性格、思維方式、習慣等等，採用智慧的方式逐漸讓老闆接納自己的管理理念，從而獲得副總該有的管理許可權；有些人可以認為自己的價值無法最大化的實現，從而選擇辭職......

每個人的實際情況不同，選擇也會不同，這就看個人了。反正這種老闆很難改變。畢竟人家是老闆，下屬要想改變老闆的思維方式、管理理念，是一件不容易的事情。

作為職業經理人，在遇到這種情況時都要保持百分之百的冷靜、理性，一味的抱怨、牢騷等等毫無意義。只有理性的面對、分析、思考、權衡，才能讓自己選擇最優的行動策略。

以上供參考。

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這個問題我很樂意回答，因為我現在正在經歷著。

這樣的問題一般發生在不規範的小微企業。

之所以出現這樣的問題是因為公司規模小、成立時間短，領導者不懂管理，還不想放權交給職業經理人打理公司，完全按照個人喜好來管理公司，副總往往是老闆的心腹並且跟隨多年的元老級員工，除了副總對其他員工不信任。

我現在所在的公司是在16年成立的，按說經過好幾年的發展一直到現在最艱難的一年也沒有倒閉應該發展的很好，但是事實恰恰相反。老闆之前做的是服裝批發的生意，家境殷實、人脈也廣，平時應酬也很多，憑藉這麼多的人脈還有殷實的家境，需要發展壯大公司應該不難，但是我們老闆雖然成立公司但是還是按照原來管理店鋪那樣管理公司，一言堂，自己說了算。在我來這家公司之前一切都還是散漫的狀態，我來了以後給制定公司規章制度、設立部門、規範部門崗位還有職責、薪資架構以及具體的細節，將部門設定為財務部、人事行政部、產品開發部、業務部、倉管部還有策劃部，雖說每個部門人員不是很多，但是各司其職，也初具一個公司該有的五臟六腑。

因為老闆還有其他的生意不可能一直在公司，提議聘用一位職業經理人，老闆操控大局就可以，但是老闆是一個疑心很重的人，不放心將公司交給外人管理，就將跟隨她多年的一位老員工（主要做的業務、美工、聯絡廠家的工作）直接升為副總管理所有的部門，這位老員工也沒什麼管理經驗，但是耀武揚威倒是很擅長，所以底下人都對他口服心不服，還有幾個刺頭包括我口也不服。

老闆繞過副總髮號施令一是因為直接找各部門員工直接溝通工作，節省時間還有精力，再讓副總轉達意思也會變，副總負責的事情多也忙，沒時間；二是不懂得如何放權，也不懂得個如何管理。

很多時候老闆來公司處理公司的事情，按說找副總就可以，但是副總經常不在公司，要麼去廠家談合作去。要麼就是找客戶去，要麼就帶新人出去了，很少在公司。你可能也納悶為什麼副總這麼忙，具體的事情底下人去實施不就可以嗎？因為老闆不信任人，除了副總，對其他人都是一種也用也防的態度，比如讓倉庫整理倉庫，還要派副總的助理跟著，美其名曰指導怎麼幹活，實則監督其行為，會不會對倉庫的貨動手腳；而副總的助理呢？又有副總監督工作，只要是副總滿意的老闆才滿意，副總不滿意想在公司待下去很難。

所以公司不論有什麼重要的工作都要副總參與才可以，實在不能參與的，找“眼線”盯著。因副總經常不在公司，所以也算是空有虛名而無實權，老闆有什麼工作安排直接找當事人，而不是透過副總來安排工作。

老闆說讓副總管理公司是說給其他人聽的，因為對其他人不信任，但是又必須有這麼一個人在自己不在的時候名義上管理公司，但實際上老闆對副總也心知肚明，能力也就那麼回事。

副總這個稱謂對老員工可能沒什麼威力，比如我還有其他幾個同事，因為我們太清楚副總是怎麼來的，什麼水平，所以口不服心更不服，平時工作上配合毋庸置疑，但是其他的免談；但是對新員工短時間威力還是挺大的，初入一家公司“人生地不熟”的，對領導都會抱有一種敬畏，短時間內恭恭敬敬還是沒問題的，所以老闆還是需要這麼一個“副總”來管理公司的，但是時間一長都會清楚到底是怎麼回事，所以公司的離職率很高。

遇到這樣的公司，如果暫時還沒有合適的機會跳槽的話，可以這樣做：

1、剛進入一家公司對領導恭敬還是沒錯的，畢竟人際關係複雜一時間摸不清，不要給自己惹麻煩。

傅總的兩個助理就是這樣做的，也是因為直屬領導就是副總，所以即便是心理不服也不會表現得太明顯，從入職以來都表現得恭恭敬敬，深得副總喜歡，但是心裡有怨言也會表現出來，偷偷的跟我抱怨。

2、老闆直接對你發號施令，只管負責執行，完成好自己的工作就可以，平時怎麼跟副總相處還是怎麼相處就可以。因為副總心裡也清楚，都是打工的，最終都要聽老闆的。

【職場問題診斷】

這種越級指揮的情況常見於民企，老闆也是由小型私企做起，然後踩對幾次市場節奏發家做大。事事親力親為才放心的習慣卻始終沒有改變，所以即使公司成規模後請了職業經理人，依舊會直接發號施令。回過頭來他又發現他的越級行為讓員工迷惑，便解釋：讓副總去管理。

這種矛盾混亂的管理許可權，會讓很多職業經理人無所適從。他們會覺得自己被架空，員工又會覺得副總是擺設，久而久之員工就會產生對副總的輕慢，他發出的工作指令也難認真執行。

尤其是當老闆發號施令的內容與副總衝突時，員工聽誰的？執行哪一條指令？這些混亂很容易讓底下員工迷茫，也會給善於鑽空子的人利用。老闆有時對很多交叉進行的工作具體進展未必清楚，他的隨意發令下來反而會打亂原本副總的工作計劃。

一，老闆越過職業經理人直接發號指令的危害性

1. 架空專業團隊的管理，給員工造成工作指令的混亂。

2. 攪亂公司正常的管理秩序，給不法之人存留空間。

3. 損害職業經理人的權威性，破壞公司員工的執行力。

二，老闆越過副總髮號施令還有其它幾種原因

1. 對副總的能力不認可，覺得他不能體現老闆經營公司的意願和策略

有時候老闆的職業經理人選得並不合適，或是“矮子裡拔長子”從原有他信任的員工、親友裡提拔，或是貪圖超低職業經理人報價，選擇了名不符實的人選。對於這樣的職業經理人他一時又沒有適合人選替代，所以常常越過副總直接指揮。

2. 在管理政策上與副總產生分歧，彼此溝通不暢，索性直接發令指揮

老闆和職業經理人經驗管理的理念發生衝突很正常，溝通才是最好解決矛盾的方面。在企業管理上永遠是求大同存小異，無論老闆還是職業經理人都做不到事事正確。

3. 對副總產生不信任的訊號

這種事機率最大，僅次於老闆個人習慣性發號施令。老闆對職業經理人的不信任在職場幾乎是常態，能很好長期默契合作的不多，需要雙方成熟大度相互體諒，才能走得長久些。

三，目前這種狀況該怎麼辦？

1. 在副總方面：

01 在下達指令前與老闆充分溝通，對於不能達成一致的事情暫緩推出。

02 與老闆重新建立彼此工作上的信任感，培養合作的默契度。

03避免朝令夕改，加強自己的職務權威性，這是職業經理人必須捍衛的基礎。

04 監察自己指令的執行力，對違令員工適當懲戒。

05 如果以上所有盡力後都無法改變老闆的越級指揮，主動尋求更好合作的平臺。

2. 在員工方面：

01 按公司工作管理流程執行工作指令。

02 不得罪老闆的前提下，指出副總已下達的工作指令。如果要立即接手老闆的工作指令，請他代為溝通協調下。老闆走後儘快與副總知會一下。

不管怎樣在一個公司令出多頭是錯誤的！最終損害的只有公司的利益和發展。一個企業良性發展壯大對於老闆和職業經理人來說都是一種成長的過程。

做老，應儘量不越級管理。但遇有急事，或者已思考成熟且一定優於副總能力的工作安排，非要象政府一樣按程式安排、故弄做做嗎？對企業或副總的管理有哪麼大的影響嗎？真正能幹事想幹事的老闆，決不會顯擺特別是在自已團隊面前。

老闆可能有不太認可副總想擠兌他；工作上一般很忌諱越級上報或跳級發令。如果是經常性的繞過副總直接指令下屬做一些工作上事情，那麼就可能是不認可這個副總為人處事，或者在業務、業績上達不到老闆的要求，故意這樣的方式來排擠副總。因為老闆繞過副總直接指揮下面的員工做事，這個對於副總來說是非常難做人的。

對於副總；老闆讓下面的員工做什麼事情他不知情，副總不可能去問老闆，那隻能去問員工了，長期以此的話，員工肯定也會覺得副總沒什麼用，因為老闆都不把事情交到他手上。副總對於下面的員工就會沒了威信，而副總這個崗位就形同虛設了。

對於員工；員工做完老闆發號的工作後是應該該直接和老闆彙報呢？還是要向副總報備下之後然後和老闆彙報情況；可能剛開始員工還會和副總報備工作內容情況，但如果時間久了，覺得麻煩有可能就直接和老闆彙報了。還有就是老闆可能是習慣性而為之；老闆可能很多事情喜歡親力親為，副總沒入職之前老闆可能都是直接下令指揮員工。現在有副總老闆還沒適應或習慣，所以老闆才會跳級發號指令員工工作，而可能他自己也沒有發現在意自己這樣的行為。

像這樣跳級發號指令的話，作為副總下面的員工，那你應該和副總說明下情況，可以的話實時彙報工作進度或工作成果。

如果是副總的話，我覺得那你可以找老闆聊聊這件事情。如果是故意為之想排擠你，那我覺可以跳槽另謀他司了。如果是無意為之，那老闆之後也會自己注意下的。還有可能副總也有做不到位的地方，所以老闆才會直接跳級讓員工做事，這個身為副總自己也要檢討下。

以上是棟哥的回答，希望對你有所幫助。

我的觀點是：老闆對副總的工作不滿意是最大的可能，這種情況下，員工一定要準備兩份彙報，對老闆和副總都要有交代，典型的左右為難。

01.老闆這樣做，通常存在的原因有這些。第一，老闆對副總的管理不滿意。

作為副總管轄範圍內的工作，一個老闆正常情況下是不會干預太多。但是如果對副總的工作不滿意，會直接對副總下屬的部門釋出指令，命令可以直接傳達到執行人身上，免去了經過副總傳達的環節，能夠讓員工比較直接的瞭解到老闆的命令。

而讓副總要加強管理，可能是想告訴他：工作的指令我已經下達，任務已經安排下去了，管理是需要這個樣子的，一邊督辦一邊提高吧。越是高層其實關係越微妙，有些話不能隨便說，有些問題不能當面講，有時候老闆也會有所顧忌。

第二，老闆和副總不和諧。

老闆插手副總管轄的部門和工作，有些情況下是老闆和副總關係並不和諧，而老闆耐於一些原因不能直接對副總作出處理，只好透過插手副總管理的部門和工作，對副總的權力進行壓縮，已達到架空副總的目的。

告訴副總要加強管理，在老闆來說只是一句客氣話，潛臺詞是：你沒有管好，我替你管了，大家心照不宣就好了。這樣的情形也很常見，對老闆和副總來說，都是一種內部消耗，副總不硬氣的會退避三舍，硬氣的就會加劇鬥爭，對企業來說得不償失。

第三，老闆習慣使然、興趣使然。

還有一種比較特殊的情況，就是老闆本來非常喜歡這方面的工作，有可能以前從事過這樣的工作，更有可能是興趣愛好在這兒，還有可能是這方面有著突出的優勢。這些原因造成老闆會習慣的對工作進行指手畫腳、不經意的繞過副總直接發號施令。

這樣的老闆會對自己的習慣行為進行檢討，會發現這種做法會對副總工作和職權形成一種干涉，所以會有一種不好意思的感覺。在發號施令之後，會對副總髮出善意的親近舉動。但是老闆畢竟不能明說，所以採取委婉的方式告訴副總加強管理。

02.這種情況下的員工，屬於典型的“神仙打架、小鬼遭殃”。

上述的種種情況，老闆和副總都會互相有意見，尤其是前兩種情況，更是屬於“神仙打架”的範疇。作為副總下屬部門的負責人在這時非常難做，典型的“左右為難”狀態。

必須要把握好原則：

第一，要清楚在給誰工作。

作為公司的任何一名員工，都是在為老闆服務，所謂“吃熟的就要聽誰的”，老闆給你開工資，對老闆的指令必須服從。

第二要清楚誰的權力更大。

在一個公司裡，無疑是老闆最有話語權，其次才會是副總，但是也未必是主管部門的副總，這時候必須把“縣官不如現管”的概念丟到一邊，簡單地說“誰官大聽誰的”。

第三，要在意副總的感受。

能夠做到副總的位置，雖然和老闆掰手腕贏得機率幾乎不存在，但是對主管部門以及部門員工的影響還是很大的。所以一定不要忽視副總的感受，在執行老闆繞過副總髮布的命令的時候，一定要象徵性的請示副總的意見；在工作的總結階段，一定要準備好兩份彙報材料，一份給老闆，一份給副總。

03.結語。任何職場人面對這種場景，都會有所顧忌和有所感嘆，顧忌的是兩個領導都不能得罪，感嘆的是為什麼這些破事兒讓我碰上了？還能不能讓人好好工作了。簡單地用一句流行詞語說就是“我太難了！”。但是這種情況對於部門負責的員工來說也是一種鍛鍊，努力吧！職場如江湖，且行且珍惜！

這個太簡單了！假設你是孩子家長，僱了個保姆來負責照顧你的孩子，但是當你想給孩子價格衣服或者做頓飯的時候，你會根保姆商量嗎？

換位思考很容易找到問題的答案哦！