3.3日，第2日：創業公司需要什麼樣的管理 創業公司，個人認為在30人以內幾乎不要管理。人數大於管理幅度的邊際外延了才需要有意識的增加管理的時間和資源匹配。那麼一個初創公司需要什麼樣樣的管理？ 1）簡單的管理。這豈不是廢話，管理肯定要簡單。其實，如果注意下你所在的公司，無論人多人少，你發現其實管理很不簡單，成本很高。比如儘量減少認為在業務裡的干擾因素，哪怕是用人去解決；比如儘量減少無效的會議，或提升會議質量；比如儘可能的減少制度，無非必要儘量不要制度等等；2）打造組織環境。一個組織的戰鬥力很多時候來自於組織環境，這個時候還未到組織文化。一個舒服的工作環境，更多指的是軟體，比如員工可以自由發言，每個人都可以做有挑戰性的事，每個人都知道自己的責任，每個人都很開心。 3）尊重人的價值。一個好的公司是尊重人的公司，像尊重自己一樣尊重同事，和同事推心致腹，讓同時參與到公司業務中，彼此工作方式一致，價值準則一致。 4）設定一定的組織節奏。組織需要戰鬥，戰鬥是團隊的荷爾蒙和成就來源。所以，圍繞著業務目標，大大小小的戰鬥有節奏的開戰，讓團隊處於一個合適的亢奮狀態中。 我覺得初期，就這樣就差不多了，不過落實到每個公司的實際情況中，會演變成非常多小的事件，這因公司而異。 你覺得一個100人的初創公司，需要什麼樣的管理呢？期待你的觀點。

我們說不僅對於創業者，對每一個人來說學會管理都有很重要的意義，人生在世我們要學會管理自己的生活，讓生活井井有條；要能夠管理好自己的家庭，使家庭和睦、幸福美滿；要能夠管理好自己的身體，身體是革命的本錢，保證自己的身體健康也是一種本事。

而創業，考驗著創業者方方面面的能力，以及對各種事務的管理能力。創業，要聚集一個團隊，需要把方方面面的人才團結在一起，行程一股強大的力量，形成有效且高效的合作，持續發揮作用，產生更大的價值，這都要求創業者要具備優秀的管理能力。

俗話說一生二，二生三，三生萬物。我認為這個創業者組織團隊從一人發展到一百人，甚至千人萬人的過程也是這樣的。以創始人也就是創業專案的發起者為起點，也就是一，制定計劃，組建團隊的過程就是由一到二，在隨著團隊的不斷完善自己業務的發展，逐步有序而高效的管理就會把三帶來到我們面前，團隊也會不斷壯大。

那麼說如何實現團隊從一人到百人的蛻變，也不過是做好一，然後做好二，自然就能實現三。

做好一，也就是做好自己。作為創業創始人，你是整個專案的核心人物，想要招兵買馬，找到更多志同道合的夥伴，組成一支優秀的團隊，首先你要有足夠魅力吸引志同道合的夥伴跟你組隊，你要有能力，要有好的品行，這就要求我們要不斷充實自己，讀萬卷書，行萬里路，培養自己好的習慣，修身養性，培養自己好的品行，提升個人魅力。

在形成一個小團隊之後，就要求我們做好二，也就是做好團隊，以吸引更多有能力有理想，志同道合的朋友的加入。作為領導者的你是團隊的核心，做好團隊凝聚工作，保持團隊內部的和諧與默契都時刻考驗著你的管理能力。如何營造一個積極的團隊氛圍，帶動團隊學習動力和創新動力，能否有限解決內部可能會出現的各種矛盾，都對創業者的管理能力提出了更高的要求。

管理能力很重要，對普通人來說很重要，對創業者來說更加重要，不斷透過學習和歷練提升管理能力，充實自己，提高自己的魅力，豐富自己的學識，二和三自然能夠得到，定然能夠組建一個默契十足的團隊，進而不斷髮展壯大，有越來越多的朋友因著你的魅力、你團隊的魅力而來！你認為管理好一個團隊需要管理者有哪些方面個人魅力呢？我們可以一起在評論裡討論一下~

任何組織的發展，都離不開一個優秀的團隊，進行團隊管理，打造優秀團隊，對一個組織來說，至關重要。對於一個成立不久的創業型的團隊來說，尤為重要，關係到企業的生死存亡。那麼該如何進行創業團隊的管理呢？

目標是方向，是燈塔，指引企業團隊持續不斷地發展，從勝利走向勝利。一個企業能走多遠，關鍵看它有什麼樣的發展目標和遠景！

目標的制定：

1、要根據企業及團隊的自身實際情況，以及所處環境及未來趨勢。

2、禁忌太空洞，不切合實際，又要避免過於狹隘。

3、要聽取核心團隊的建議，與核心團隊共鳴。

4、要有凝聚力和很強的指引性。

另外，目標一旦確定，切勿隨意更改，目標的實現是個長期的過程，對於創業型企業來說，可能會有相當難度。目標的實現，是一個寂寞、辛勞甚或痛苦的過程。企業目標，一年十易，其必垮也！

管理是一門藝術，管理人，更是一門藝術。留住人才，不是留住所有的人，而是“取精華，棄糟粕”、“遠小人，近賢臣”，寧缺毋濫。

工資低、組織安全感低、舞臺小，靠什麼留住人才？如何留住人才？一直以來困擾著創業老闆們，建議如下：

1、短期留人靠工資，中期留人靠獎金，長期留人股份，永遠留人靠思想。

2、瞭解員工，想其所想，進行期望管理。

3、言必行，一諾千金，承諾的必須兌現。

4、核心團隊，要給予一定的股份，讓其明白自己是在做自己的事業，而不是在打工，因為打工的人天性，趨利避害！誠然，從利益角度，你的企業不是最好的選擇。

合理的股份結構是：主要股份掌握在三個人以內，最好是三個人。一個人太壟斷，會導致決策的偏激；二個人會導致權利矛盾的激化；定製融資商業計劃書，詢zboshi007 三個人則可以和諧交流與制約；三個以上，會導致決策的低效。股份的派發不是免費的，團隊成員要投資，可以是現金的投入，也可以是工資的抵扣，團隊成員的投入會產生工作的責任。

5、如果做不到，必須要講到。工資滯後發放，獎金少發或不發，承諾因客觀原因未兌現，必須要給團隊解釋，避免不講話。沉默，會讓團隊感覺你不關心這些，感覺你認為這些是應該的。

6、拒絕“小團隊，大政治”，多講別人不是的員工，儘早開掉。

7、以寬闊的胸懷，對待員工和大小股東。

8、每個團隊成員的離開，要分析團隊存在的問題，這樣才能促進團隊的建設，而不是埋怨員工是否嫌棄自己，有更好的追求，筆者研究發現，大部分離開創業團隊的成員，不是因為錢的多少，因為在乎錢的多少的人，一開始就不會加入這個團隊。

9、以德服人。

如何增強團隊的凝聚力？建議從以下幾點做起：

1、形成團隊共識和樂意接受的文化和目標。

2、創造和諧互助的團隊工作氛圍。

3、進行一些團隊拓展活動。

4、定期組織團隊成員共同參與的有意義的工作相關活動。

5、建立團隊合作協調的工作流程。

再好的策略和方案不去執行，都歸為零，想了很多，也講了很多，就是沒有去執行，工作不會有任何成效。要提高執行力，必須做好如下事情：

1、職責明確，責任到人，讓每個人都知道自己應該去做哪些事情。

2、獎懲分明，執行到位要獎勵，執行不力必懲罰。

3、進行過程控制與監督，把工作分解，分步驟去完成。

4、限定工作完成的時間，到期必須完成。

5、監督工作的質量，是否符合要求，避免忽悠執行。

創新型團隊的特點就是創造力強，許多思想的碰撞，如何更好的發揮這個優勢，產生更大的成果，是企業老闆們非常關心的事情。

要激發團隊的創造力，首先，要創造一個適合的軟硬環境和氛圍，讓團隊成員有更大的創造空間和平臺；其次，對團隊的新成果，要有一定的獎勵措施；最後，對團隊成員進行引導，多給予一些方法和指導。

覆盤騰訊和Airbnb的成長軌跡，我總結出創業從0-1的幾點套路！

關於 “週四合夥說”

分享嘉賓：章宇辰

嘉賓簡介：

分享主題：0-1的那些章法和套路

章法

專案成長曲線 0-1（小步快跑） ，1-n（大步挺進）

我們先來看一下所有創業專案都會經歷的兩個階段，也就是0-1和1-n！所有的專案一開始必然是在0-1這個階段！這個階段意味著有很多不確定性，風險很高，所有的發展計劃都是基於（創始人）的假設，既然是假設就需要被驗證！市場有沒有定位好呢？產品有沒有打磨好，怎麼打磨？種子使用者在哪裡？有沒有足夠多的種子使用者呢？有沒有形成基礎的品牌形象和口碑呢？這些（不確定性）都標誌著你的專案還在0-1這個階段！

如果把你的專案比喻成你的孩子，而你的個孩子還未成年，可能只有4-5歲！這段時間我在社群看大家的交流，發現有很多創業者，包括我們社群裡的很多會員，雖然他們的專案還是在0-1的階段，但他們作為創始人卻一天到晚用1-n的思維方式和溝通方式去推進他們的專案！

就好像一個女孩明明還未成年，大人卻要她像成年人一樣去穿高跟鞋和化妝，這樣的做法是不匹配的！拔苗助長的道理大家都知道，一個小女孩就應該讓她保持一顆好奇心，多讓她問問題，多犯一些小錯誤，這也是我們在創業0-1這個階段應該有的思維和溝通方式，專案在未成年的階段，我們在認識周圍的市場和客戶的時候，應該多去思考去問。

我們剛剛講了0-1的特點是有太多的不確定性，這也讓我們無法，也不應該做長期的計劃和大量的人力物力財力的投入。如果你拿一個0-1階段的專案去融資，除非你是雷軍，不然很難說服投資人，找合夥人也一樣，在都還不確定的情況下也很難說服合夥人全職加入。

所以作為創始人，你的工作是在0-1的階段用一個正確的思維方式和溝通方式去推進它，降低專案的不確定性。 很多人在群裡抱怨找不到投資人， 找不到合夥人， 其實根本的原因在於你的專案還有那麼多疑問讓別人怎麼投你？怎麼加入你呢？ 所以專案還在0-1的階段， 就應該拿正確的方法來去除這些不確定性，你拿一個1-n的溝通方式去撩投資人，撩合夥人，當然不會成功！

0-1的四重門

作為一個創始人，你在一開始的階段就是帶著你的專案儘可能順利快速經過這個0-1的階段，如何帶你的專案順利度過0-1這個階段呢？就是要一步步移除專案裡的不確定性！

我這裡把0-1階段的不確定性分為四層，我稱之為四重門。

第一重門：驗證問題受眾；

第二重門：驗證解決方案；

第三重門：積累種子使用者；

第四重門：驗證商業變現。

為什麼是四重門呢？因為你不能繞開，比如不能繞開第一重直接到第二重。比如不能在還沒有驗證問題受眾的時候，就去驗證解決方案，問題都沒有搞清楚，受眾都還沒搞清楚，你就去賣一個解決方案，或者已經開始打磨產品了，這是行不通的，邏輯上有意義嗎？再比如你還不知道大家喜不喜歡，接不接受你的方案，就開始打磨產品，這也是沒有意義的！

所以大家可以看到，0-1階段的曲線是彎彎繞繞的，非常強調靈活性跟一個階段，並且要對投入的量足夠敏感，儘可能控制你的時間和財力，不要浪費。

攻破四重門的武器：

3.最小可行原型（H5，小程式，App），

既然有了四重門，就好像遊戲裡打怪升級一樣， 我們需要特製的武器去攻破每一重門。本質上我們還是走產品驅動，使用者驅動的路線， 所以每一步的武器都是產品，只不過這裡對產品的形式的定義上很寬泛，就好像在不同的場景下選擇不同的武器，有手槍，也有衝鋒槍！

在確定問題受眾的階段，也就是第一重門的時候， 我們要用最輕便的產品形式，也就是一款臆想的產品。我們呈現產品的形式就是一段話，一段訪談，但這裡要記住，不管是什麼形式的產品，這裡都要定義明確的使用者互動。比如一段話介紹你的臆想產品後，一定要記住問對方是否願意加你微信繼續關注你的專案？臆想的產品也需要打磨，那你打磨的只是描述的文字，所以這個階段的迭代週期是很快的，可以很快收集到別人的反饋，更適合快速的調整。

第二款武器是低技術產品，比如一張海報，讓人可以視覺上看到你的產品。這個階段的產品製作成本肯定要比臆想階段的產品高一點，但只需要設計，不需要做任何產品的實現，比如寫程式碼，coding。 為什麼要做類似海報這樣的視覺呈現，因為這個階段你要驗證的是你提出的解決方案是否被大家在情感上第一時間接受，甚至引起很大的好奇心。

這裡舉個真實的例子。 我2周前在西安美院作為導師和8大美院的學生和老師一起參加了一個創業營，我帶的其中一個團隊就做了這樣一個低技術形式的產品，一張預售的海報，海報上是他們臆想的一款美妝產品， 因為海報很有設計感，同時也容易在朋友圈傳播， 很快就收到了很多人的預付款。 當然最後他們把錢都退了回去，但他們很完美得驗證了這個臆想的產品方案的別接受程度，而這件事情只花了他們一個週末的時間！

第三款武器是最小可行產品原型。 這裡開始會用到技術上的實現，比如H5網頁，小程式，或者App。 這個過程會相對比較長，也需要在中間出現多次的產品迭代，可能是打磨功能，也可能是打磨介面，UI，也可能是打磨體驗流程，UX， 但大家要記住這裡要攻破的這重門是積累種子使用者，或者說積累一定數量的種子使用者，如果你可以驗證你的產品服務能夠獲取使用者，留住使用者，並且形成一定的口碑傳播，那麼恭喜你， 這一重門也被你攻破了。

最後一款武器帶收入模式的產品。如果你是直接向用戶收費，那這個階段就是設計一個收費功能或者服務，並向用戶試著收錢。 如果你的收入模式是廣告，那這個階段就是在產品中引入廣告以驗證使用者是否會購買。

我這裡還是要強調一下，每一種武器的靈活性和成本都不一樣，所以針對的階段也不同。比如在第一個還在驗證目標受眾的階段，你應該把精力都投放在打磨你的臆想產品上，做更多的客戶訪談，這遠比投入去做一個真實的產品要靈活的多，什麼樣的關卡用什麼樣的武器，千萬不要張冠李戴，造成專案推進上的浪費和被動。

單元迭代5步分解

講完了關卡， 武器，那接下來就要講怎麼打了，也就是我們創業人的戰術修養。 0-1這個階段的戰術修養和1-n是完全不同的。 0-1的戰術修養是小步快跑，靈活迭代。 1-n的時候可以做長遠的計劃，集中投入人力物力財力，大推大進。

小步快跑的意思是每次迭代的週期不宜過長。 一般1-4周，並且每次迭代可以分解成5步。

第一步先定義產品， 定義產品的意思是根據當前迭代要驗證的假設來定義產品的功能，設計和定位。

第二步設計和實現產品，這一步就是具體的設計，以及必要的程式設計或者其他技術上的實現。

第三步制定測試目標。 這裡的目標指的是測試目標。 比如某次迭代是為了驗證使用者是否會為一個高階功能付費。 那我們測試的目標可以是如果有超過70%的人付費就意味著假設成立。

第四步執行測試，就是把你的產品交給使用者，也可以實地帶著你的產品去訪談客戶。這裡要定一個測試的時間長。 一般是幾天到3-4周，並在過程中一定要做好資料和反饋記錄。

第五步資料對比目標。 這是每次迭代中最不可缺少的一步。 只有透過把真實的資料和我們假設的目標做對比，我們才能知道我們的假設是否成立， 以決定下一步專案推進的方向。

稍微總結一下，剛剛講了專案成長曲線中0-1和1-n兩個不同階段，講到0-1的四重門，以及攻破這四重門需要的不同武器，也就是不同形態的產品， 最後講到0-1的戰術修養，也就是小步快跑，靈活迭代。 這些都是所謂的章法。章法就是以全域性的視角看專案的發展和人力物力財力的分配。 那章法講完了我們就再分享些套路，有就是一些實用的技巧，幾條捷徑，或許能起到立竿見影的效果。

套路一黃金60s

黃金60s是什麼意思呢？即你有60s的時間去向別人闡述你的專案和你的理念。黃金60s不一定是正式的上臺演講，而是一個生活中隨時可能出現兜售你創業想法的機會。 對方可能是你的朋友，也可能是在某個領域有舉足輕重的人，也可能是你潛在的合作伙伴，或者是你未來的投資人，謹記這樣的機會隨時可能出現，如果你能做到隨時清楚地表述你的創業專案，那麼你就可以獲得比別人更多的機會。

60s的目的是引起對方繼續瞭解（專案）的興趣，以獲得深入溝通的機會。機會永遠只留給有準備的人，創業者平時一定要苦練內功，修煉好你的黃金60s以備不時之需。

黃金60s三個重要的原則

1.時間不超過60s

即在60s內把要講的都講清楚，為什麼是60s呢？因為從生理上說，人對一個自己原先完全不瞭解的新事物所能給出的持續注意力也就是60s，60s內如果不能把你的專案或內容講清楚，引起對方的興趣，那麼接下來即便他繼續聽你講，他的注意力也會大幅下降，或者是乾脆找個藉口結束這段對話，所以60是你能夠擁有的最長時間，如果在60s內能夠成功引起對方的興趣，那麼恭喜你，你第一步已經成功了！

2.資訊量不要超過300字

60s的話有的人會說，我講話很快，我看到很多創業專案的路演，60s的時間他講話語速非常快，不可以，因為資訊量太大，資訊量不要超過300個字，因為對方的消化能力也是有限的，資訊量太多他沒法消化。

3.根據自己專案不同的亮點選不同的版本

這個版本是你之前已經準備好的，並且你可以準備好多套版本來應對對方不同的角色。

*黃金60S的模板

舉例

兩個例子過後，我們再來回顧一下黃金60s的目的是什麼？為什麼我們要花精力去設計一段60s的話術，是要在別人聽了之後立即購買我們的產品嗎？或者立即投資我們嗎？顯然不是！這一段60s只是敲門磚，我們的目的不是讓對方立刻做出購買或者投資的決定，我們的目的是引起對方繼續瞭解的興趣，最好可以提出一些建設性的問題！

套路—客戶訪談

所以在一次成功的黃金60s之後，如果對方願意繼續交流，那恭喜你，你已經成功地吸引了他的注意力，進入了客戶訪談時間。0-1階段的客戶訪談是為了獲得真實的線索來驗證產品構思上的種種假設，所以我們在客戶訪談裡面應該儘可能去提問。但如何提問？提哪些問題？

首先明確提問的目的，訪談的目的是為了獲取真實的線索，而不是去刻意靠近自己的假設，你不要刻意去引導對方說出你原來設想的內容，這是沒有意義的。

這裡有個關鍵點，避免直接去問對方的選擇，比如這樣的問題就是在問選擇：你覺得我這個xxx好不好？你會不會買？這些是他們當時的想法，也就是他們在當時判斷下做出的選擇。 這些選擇是臨時的，也是不可靠的。而且有可能因為是熟人因為礙於面子或者人情他們的答案會傾向於迎合你，所以這些答案對你來說是沒有價值的。

那麼什麼樣的問題應該被問呢？我們問的問題應該是可以讓我們獲得真實線索的，這樣的問題是才好問題，你最近一次xxx的體驗怎麼樣？因為你在問一個過去發生的事情，除非他騙你，你會為這樣的服務花多少錢？這是一個可以量化的問題，我們的問題應該去問事實和資料，而不是去問他們的選擇和想法。

我們再來看看Airbnb的例子

好的我們剛剛講了章法和套路，套路講了黃金60S，還有一個是怎麼去做客戶訪談，那麼現在接下去我們來講如何切換到你的潛在合夥人、投資人的視角。

你是否有思考過？為什麼他們當下還沒有準備好投資你加入你，什麼時候願意投你加入你，其實我一直設想的是當你在做一個專案的時候，一方面你在兩個維度上會有增長，一個維度非常直接就是你的客戶量和銷量即你的整個業務在增長，另外一個維度就是你“專案的朋友圈”追隨者也在增長，你的合夥人投資人都是從這個人群中冒出來，他們一直在關注你的專案，在一個合適的時間點就會冒出來加入你。

那這些人為什麼一開始沒有加入你呢？其實原因很簡單，就是你的不確定因素太多，風險太高，每個人對風險的承受力是不一樣的，如果你是創始人你承受最大的風險，你從一開始就開始幹了，但你沒有理由要求投資人合夥人都和你一樣，所以每個人在風險上的標杆都不一樣。

去風險：所以作為一個創始人，你應該對風險的存在有很強的意識和並且能夠量化，就好像你在辦公室裡面有很大的一面牆，你把所有可能出現的風險全部列上去，接下來0-1的階段不管是幾周，幾個月還是一年兩年三年時間，只要你在0-1的階段，你的責任就是把這些風險全部去除掉，並及時把風險降低的情況更新給你的追隨者們， 讓他們知道這件事情在越來越被確定，他們到了一定合適的時候就可以加入你投你了。

這邊是另外一張圖，這張圖是倒過來的，你可以看到隨著專案推進風險在降低，風險降低的順序也是一樣的，還是那四重門，首先風險排除的是受眾人群不對，如果定位人群對了我們排除的是解決方案不喜歡，然後是我們的產品不夠好積累不了足夠的種子使用者，最後是商業模式不夠打動，別人不願意付費，

剛剛講的整個過程也是去風險的過程，我們怎麼樣去選擇該去的風險呢？這個優先順序怎麼排，我們在家裡的一面牆上列出了專案所有的風險，我們怎樣知道哪個風險才是最應該被去掉的呢？如何鎖定最關鍵的風險呢？這也決定了我們接下來第一步該做什麼。

這邊給了大家一個簡單的工具，我們在列出所有的風險之後呢有兩個維度，橫軸這個維度是從確定到不確定，風險肯定是不確定的，一個確定的東西就不是風險，豎軸是相關到不相干，我們要解決的風險肯定是和專案相關的，如果是和專案不相關的，我們沒有必要去花時間，所以我們設計下一個迭代的時候，我們就在圖上找最相關的最不確定的風險，先去除它們。

我們還是拿愛彼迎來作一個例子，還是這樣的一張橫軸縱軸圖。從相關到不相關，從確定到不確定，如果當時Airbnb的創始人有這樣的風險假設的話：

1.什麼是相關但已經確定的風險：大多數去異地旅遊的人們晚上需要一個地方休息，這個不需要我們去驗證，雖然它和我們的業務是相關的。

2.不確定但也不相關：同住在一個城市的人們是否也有需求臨時住到陌生人家裡，這個可能存在，我們是不確定的，但是他跟當時Airbnb的業務是不相關的，因為他們關注的是旅遊到異地的人士，他們不關注在同城的人士，同城的人可能會有這樣一個換住的需求，但是和他們不相關，雖然也不確定，既然不相關就不需要去驗證。

3.不確定但相關的風險：大多數去異地旅遊的人們是否會介意和陌生的當地人深入交流，這個確實也是不確定的，我們不知道有多少人去異地旅遊的話願意和陌生的當地人交流，這也有一定的相關性。

4.不確定但很相關：有多少去異地旅遊的人會選擇去陌生的當地人家過夜，比方說睡他們的沙發，在Airbnb出現之前當時有另外一個網站叫couchsurfing，就是睡沙發的，有多少人已經使用了他們的服務，這個平臺去找一些陌生當地人的家裡去當沙發客，這個是一個不確定的，就是他們不知，但和他們的業務是非常相關的假設，如果這個假設是成立的話那麼證明這個需求是很強的。