經常被忽視、有時被中傷的中層管理者很重要。它們不是組織中可或缺的部分。

中層管理人員是公司戰略的重要組成部分-他們對流程和網路的瞭解使他們成為強大的領導者。

關於培養中層領導者這裡有15條建議

1. 選擇合適的人格

提示1： 好的中層管理人員是可以與所有員工溝通的“人”。

提示2：確定具有分析能力且可以在不同情況下解決問題的人。

提示3：鼓勵中層管理人員發揮影響力並樹立信譽。

2.營造鼓勵培訓的文化

41％的人力資源專業人員認為，支援學習和發展的文化對於培養未來人才至關重要

提示4：明確說明您的企業支援持續的培訓，並重視可以帶來的改進。

提示5：如果中層管理人員確定了需要培訓的領域，則鼓勵他們發表意見。

提示6：增加培訓預算– 51％的人力資源專業人員表示，他們的費用將在未來三年內增加。

3.在企業內部培養人才

67％的公司認識到他們需要修改其中層經理發展計劃

技巧7：透過促進職業發展和個人發展機會來增加員工保留率。

秘訣8：專注於培養現有員工，以保留機構記憶。

提示9：鼓勵現有員工在出現空缺時提出申請，並在可能的情況下進行內部晉升。

4.提供反饋和支援

41％的員工期望獲得比當前更多的反饋

提示10：提供反饋和支援，以便中級管理人員充分了解其績效。

技巧12：與一線員工和執行經理進行溝通，以瞭解完整情況。

透過中層管理人員

與高層管理人員聯絡 75％的員工報告給中層管理人員而不是高管

提示13：與高階管理人員一樣，應集中精力培訓中層管理人員。

提示14：鼓勵不同級別員工之間的協作– 86％的員工學習到最佳協作。

技巧15：實施指導計劃，使中層管理人員得到高階管理人員的支援。

要想培養企業優秀的中層管理人員，首先就要搞清楚成為中層管理者需要具備哪些條件，然後才能知人善任，量才而用。

一、成為優秀中層管理者，需要具備哪些條件？

無論是企業從基層管理者中去選拔和培養中層管理者，還是在現有中層管理者中選拔和培養最優者，都需要從選拔或培養物件自身出發來進行考量。

要想培養優秀的中層管理者，就需要培養物件具備正確的思維認知觀，掌握牢固的崗位知識和技能，有著較為明晰的職業規劃，以及具備可開發的潛在能力。

1. 正確的思維認知觀

思維認知本是指客觀世界在不同個體腦海中的不同反應，這些反應大多會對人的後天發展產生影響或決定性作用。

在中層管理者的場景之下，思維認知具體指的是看待事物的態度，價值觀的匹配性，以及對企業文化的認可度。

A.看待事物的態度

一個人的態度是客觀世界在他內心世界的主觀性反應，這種主觀反映有正確和不正確之分，將會對其未來的發展產生重大的影響。

在選拔或培養中層管理者之前，需要選拔人或培養人認真的考量被選拔或被培養物件看待事物的態度，尤其是要考察他對工作事物所持有的態度。

比如，公司新招了一名銷售員，甲銷售嫌棄新銷售員不夠機靈，配合不到位，不會溝通，得出的結論是新銷售員不適合做銷售。而乙銷售員看到新銷售員有上進心，踏實負責，肯定是個好苗子，出現這些問題，只是剛到新環境，對同事的個性不熟悉，對銷售流程不熟悉而已，透過一定的培訓是可以彌補的。

針對甲乙銷售員對新銷售員的看法，如果需要在甲和乙中挑選和培養中層管理者，我相信，很多人會選擇乙銷售作為培養的物件。因為他在看待事物的態度上是客觀的，而非僅憑主觀臆斷來看待事物。

B.價值觀的匹配

俗話說：“不是一家人，不進一家門”。企業的基層員工只要職業素養沒有大的問題，能夠勝任基層的工作，價值觀與企業匹布匹配影響並不是很大，而企業的中層管理者因為肩負著承上啟下的紐帶性作用，如果價值觀與企業的價值觀不相匹配，企業的戰略目標必將會誤入歧途，不得實現！

因此，看一個員工能夠成為優秀的中層管理者，必須要去考察他的價值觀是否與企業的價值觀相匹配。

C.文化認可度

文化的力量是強大的，可以變“異己”為“同己”，形成血濃於水的感情紐帶，增強個體與個體，個體與組織，組織與組織之間的凝聚力。

一個員工能否成為優秀的中層管理者，首先，要看他對企業文化了不瞭解。其次，在瞭解的基礎上，有沒有進行深刻的理解，理解企業文化的內涵，理解企業文化對個人和企業都能帶來哪些好處？最後，個人在理解的情況下，有沒有將企業文化融入到個人的工作方式和行為原則中？

透過這些，就能考察出員工對企業文化的認可度，對於認可度高的，則可以作為培養優秀中層管理者的種子選手。

2. 知識技能

無論任何崗位，都需要具備較強的知識技能才能夠勝任崗位工作，作為中層管理者亦如此。由於專業知識技能的內容比較普遍，說的也比較多，在這裡不多贅述，只進行簡要地說明。

A.專業知識

要想培養企業優秀的中層管理幹部，除過他目前對所在崗位專業知識的掌握外，還需要有一些管理的基礎性理論知識。

比如，可以在基層管理班組長中選擇那些崗位專業知識紮實，又對管理知識頗有研究和見地的人員來作為優秀中層管理者的種子選手。

B.實操技能

我個人不建議空降中層管理者，一是企業基層有大把的待開發的種子選手，沒有必要；二是由於中層管理者需要帶團隊，空降兵對本企業的業務技能不熟悉，很容易遭遇滑鐵盧。

在培養優秀中層管理者之前，最優的解決方案是在組織內部去選拔，選拔那些業務技能非常熟練和高超的人，因為他們在成為中層管理者後，自帶影響力，對業務的執行推進非常的有幫助。

比如，銷售團隊中選拔銷售主管或經理，最常見的就是選拔銷售業績做得最好的人，因為業績最好的人就代表著他們的銷售實操技能是最好的。

3. 職業規劃

企業在選拔和培養中層管理者的時候，一定要去了解選拔和培養物件的職業規劃，不能讓選拔出來的人“身在曹營心在漢。”

怎麼理解“身在曹營心在漢”這句話？就是說，如果培養物件的職業規劃路徑是做一個技術型人才，而非管理型人才，並且他的最終意向行業並不是現在的行業。假如選拔者不去關注培養物件的職業規劃，一旦時機成熟，培養物件一紙離職報告，就讓培養者的心血竹籃打水一場空！

A.職業路徑

培養者在選拔前夕，可以透過與目標物件交談，來了解他個人的職業規劃路徑。如果他的職業規劃是沿著管理路徑規劃的，作為培養者，可以就地取材；如果他的職業規劃是沿著非管理路徑規劃的，作為培養者，可以進行試探性的誘導，如果能夠轉變，則說明他具備管理思維的可塑性，可以作為預備種子選手。

B.行業選擇

除過職業路徑外，培養者還需要在選拔前夕關注目標物件在職業規劃上的行業選擇。很多職場人存在著“騎驢找馬”的現象，他們在沒有能力或者機會進入意向的行業前夕，一般會潛伏在目標行業的相關行業或相關職位上，伺機而動。

針對騎驢找馬的職場人，如果培養者沒有一雙毒辣的眼睛，進行細緻入微的觀察與瞭解，是很難發現的，因為這類人對待工作是認真負責的，具有一定的思想高度和做事格局，而且業務能力也不會很差。

要想識別他們，或者轉變他們騎驢找馬的隱形動機，可以透過他們個人的職業規劃，從側面去了解行業的選擇，一旦瞭解清楚確是騎驢找馬之輩，可以做出2種選擇，一種是直接放棄選擇他們；一種是耐下性子，潛移默化的轉變他們的行業定位，讓他們的心穩定在現有的行業。

4.潛在能力

在優秀中層管理者需要具備的條件中，潛在能力是無價之寶，可以在未來的職業發展上獲得無限的能力。

潛在能力主要包含學習能力，創新能力，以及可塑造效能力這3種：

A.學習能力

現如今，學歷雖然代表著個體具備一定的學習能力，但是不一定代表個體就能夠在未來的發展道路上具備持續不斷的實踐學習能力。

職場中，說的直接一點，企業是要最終實現盈利的，如果參與生產的人員不具備較強的學習能力，是很難實現生產的效益化的。

因此，學習能力必將成為選拔優秀中層管理者的潛在必備條件之一。

B.創新能力

中層管理者在企業中既扮演者管理者的角色，也扮演者執行者的角色，作為管理者，要想帶領團隊實現更高的目標，就必須要具備一定的創新思維，創新思維它是領導者的核心素質之一。

因此，在選拔中層管理者的時候，選拔者一定要透過他過去的工作行為表現，來考量目標物件是否具備創新能力。

C.可塑造能力

可塑造能力主要指的就是可塑性，個體由於生活的環境，經歷，以及性格特徵，會在後天呈現出容易被改造和不容易被改造的現象。

說的簡單一點，就是有的人很容易受到他人思想的影響，而有的人不容易受他人思想的左右。這種思想的可塑性有正面的作用，也有負面的作用。職場中，如果他人的思想是正向的，積極地，可塑性強的人，進步的就比較快，可塑性差的人，進步的就比較慢。反之，可塑性強的人很容易被負面思想侵蝕，可塑性差的人不容易受到負面思想的侵害。

在中層管理者的選拔上，為了後續快速有效的培養出優秀的中層管理者，最好還是選擇可塑性較強的人。

【小結】：

要想培養優秀的中層管理者，就必須要搞清楚成為優秀管理者的底層邏輯，底層邏輯在本質上就是優秀管理者的先天潛質，是成為優秀中層管理者的前置因素。

二、企業如何培養優秀的中層管理者？

從人力資源的角度出發，優秀中層管理者的培養，還是逃不出“選用育留”的老套路，套路雖老，但是隻要管用，就是好套路。

培養優秀的中層管理者，就猶如菜農種菜一樣，先要選好秧苗，接著要選好栽植的地方，再接著進行精心的呵護和培養，最後，進行除草拔苗，留下最優質的苗子茁壯成長。

1. 選好“秧苗”

菜農在種菜前，秧苗的選擇是至關重要的，如果選錯了秧苗，後面所有的努力就有可能白費。作為企業，培養優秀的中層管理者之前，也必須要根據企業對中層管理者的需求而做出判斷。

A.性格選擇

人們常說：“性格決定命運。”決定一個人能不能成為優秀的中層管理者，他的首要條件是他的性格如何。

比如，有的企業需要中層管理者能夠具有沉穩的性格，而有的企業可能需要中層管理者能夠活潑一些，以增強團隊的活躍氛圍。

B.價值觀匹配

價值觀匹配在第一個內容的第1點B內容中已經做過詳細的闡述，在這裡不做過多的贅述。

C.工作習慣

個體的習慣對其職業的發展也會產生巨大的影響，如果一個人在工作中沒有良好的工作習慣，必將會導致工作效率低下，業績結果不良。

比如，一個員工在工作中如果有拖延症，必將會導致工作不能及時的完成，影響與之相關同事的工作程序。

鑑於此，在選擇種子選手的時候，一定要把握好目標物件的工作習慣。

2. 用對“地方”

選好了秧苗以後，還需要選擇一塊適宜秧苗成長的地方，如果秧苗喜陰，你把它栽種在陽面，必將長勢不好，甚至可能枯萎。

對於優秀中層管理者的培養，企業需要從個人的長處和人崗匹配這2方面出發來進行培養。

A. 用人長處

在《貞觀政要》中，李世明曾經說過這樣一段話：

明主之任人，如巧匠之制木，直者以為車轅，曲者以為輪，長者以為棟樑，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人，亦由是也，智者取其謀，勇者取其威。怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之。古良將無棄才，明主無棄士。

李世明的這段話意在說明，用人就要用人的長處，而非只看到人的短處。因此，企業中層管理者的培養，一定要先發掘他的長處，然後，根據崗位的要求再去匹配。

B. 人崗匹配

人若是“秧苗”，崗位就猶如栽種秧苗的“菜地”，秧苗和菜地是需要相互匹配才能夠發揮出最佳的效果。

在發現了目標培育物件的長處以後，就需要根據他的特長選擇適合他特長的崗位來培育他。只有這樣，才能夠做到人崗匹配，人盡其才，培養出優秀的中層管理者的機率也會更大的一些。

3. 培育“開發”

菜農將秧苗選擇了合適的地方栽種好以後，就需要進行精心的呵護與培養了，在這個過程中，需要捉蟲除草，以便使秧苗能夠茁壯的成長。

企業優秀中層管理者的培養，需要企業在態度，行為，知識和技能上進行修正和著重的培養。

A.態度與行為

人是所有管理物件中最難以管理的物件之一，思想與行為始終處於活躍的狀態之中，即使在前期的種子選拔中選擇的再好，也難免種子選手在外界的影響和干擾下出現負面的思維和行為。

作為企業，就需要進行態度和行為的糾偏，而最常用的手段的就是“洗腦”培訓，即洗去大腦不良的思維意識，留下良好的思維意識來修正不良的行為習慣，使其進入正軌。

B.知識和技能

要想培養出優秀的中層管理者，除過態度與行為的提升和修正，也需要同時進行知識技能的培養。

知識技能是支撐中層管理者實現企業高層戰略目標的底層方法技巧和底層工具，在知識技能的培養上，要注重理論性，實踐性，引導性的培訓開發，使中層管理者能夠將理論與實踐有效的結合起來，在企業的引導下昇華出新的思維模式和新的方法，以此來提高工作的效率。

4. 留住“好苗”

菜苗在成長的過程中，用農人的一句話說，有的也會長成“歪苗”，也就是隻長個子，不開花結果。

優秀中層管理幹部的培養，也會出現“歪苗”的現象，也就是徒有虛名，而在其本職崗位上沒有作出好的業績結果，甚至是出現負面的影響。作為企業，就需要掐掉“歪苗”，留住“好苗”，具體方法如下：

A.薪酬福利留人

從本質上來說，無論哪個職級的員工，在企業裡面都逃不過2大訴求，一個是物質訴求，另一個是精神訴求。

在物質訴求上，良好的薪酬福利就是留住優秀人才的最基本要素。只要中層管理者能夠為企業創造出最優的價值，可以透過薪酬福利來穩定優秀的中層管理者。

B.制度留人

制度留人，是一種強制性的。如果企業在培養中層管理者時付出了一定的金錢來參加一些專業性的課程，一般情況下，企業可以透過培訓協議來與員工約定服務期限，在服務期限內，員工若是主動離開，是需要承擔違約責任的。這樣，在一定程度上也可以留住優秀人才。

C.事業留人

想要透過事業留人，就必須要滿足2個條件，要麼是企業能夠為中層管理幹部提供或創造個人規劃的職業晉升通道，要麼就是中層幹部對當前所從事的行業和職位比較喜歡，獲得了精神上的“工作著就是快樂”的感覺。

D.感情留人

感情留人要求中層管理者的上司能夠為中層營造良好的工作氛圍，真誠的對待中層，把他們當做自己的合作物件而非管控物件來看。

在這個過程中，中層管理者的上司必須要有較強的人格魅力，能夠讓中層管理者產生一種追隨的衝動。這樣，才能夠有效的發揮感情留人的作用。

【小結】：

每一個企業由於行業背景，文化背景，管理機制不同，在培養優秀中層管理者這條道路上，一定不要人云亦云，而是要從自身的實際情況出發，採取適合自我場景下的培養方式，才能夠達到事半功倍的效果。

【結束語】：企業在培養優秀的中層管理幹部時，不要盲目的去進行選拔和培養，首先需要明確一個員工要想成為優秀的中層管理幹部需要具備哪些最基本的條件，然後，根據這些條件進行篩選，最後，帥選出來種子選手以後，就需要從人力資源的角度出發，來對中層管理幹部進行“選用育留”，最終留下的，基本上就可以被稱之為優秀的中層管理人員了。

“五步法”培養企業優秀的中層管理人才

一、定位三種角色

中層管理者想要擺脫“夾心層”困境，成為優秀的名副其實的“中堅層”，必須有一個穩固的角色定位。為此，應設計優秀中層管理者角色定位“三角”模型：中層管理者首先是戰略方向的參與者，以保證其能夠看得清形勢，正確理解與貫徹公司戰略；其次是策略方案的制訂者，以保證其能夠按照公司戰略在其所轄範圍內採取正確的策略與措施，戰略佈局不發生偏差；最後是具體工作的推動者，以保證其能夠按照一定的節奏、方法推動落實相關工作，促進戰略有效落地，同時能夠根據落實情況為戰略的修正提供必要的資訊。

二、確立兩個體系

這裡的體系有兩個層面，一是能力體系，二是能力提升體系。

確立了中層管理者“三力六能”能力體系，具體來講就是依據中層管理者的“三角”角色定位，確立中層管理者需要提升且可以透過培養提升的“判斷力、凝聚力、推動力”三力。其中判斷力是指中層管理者的思維能力，包括基礎的思維品質，也包括依據管理經驗作出分析判斷的能力；凝聚力是指中層管理者培養人才、帶團隊的能力；推動力是指中層管理者執行、推進任務的能力。

能力提升體系具體包括三個方面：資源體系、運營體系與支撐體系。資源體系是指能力提升的資源，包括課程、師資、資料、案例、學習與訓練場所等；運營

體系包括如何界定能力層級、確定培養目標、明確培養需求、開展培養活動、推動培訓評估與後續工作推進等；支撐體系包括培訓管理系統、培訓結果應用等。

三、明晰雙螺旋路徑

完整的中層管理者培養體系建立後，雖然解決了培養的體系性與規範性問題，但這麼龐大的體系如何與現實的年度規劃與具體專案對接呢？

能力差距分析是在勝任素質模型的基礎上，藉助現代心理測量理論，採用評價中心技術，如心理測驗、無領導小組討論、半結構化面談等方式對現任職者進行領導力評估，對比分析勝任素質標準要求和任職者的現實領導力水平，發現差距所在，確定群體共性短板和個人特定短板；並以此確定中層管理者培養的主要需求內容與培養目標。

如何將企業的戰略步驟安排要求與中層管理者的能力素質要求匹配，這個層面沒有成熟的經驗或者模型，同時，如果在內容安排上全部由客觀來決定，會極大挫

傷中層管理者的積極性，因為中層管理者具有了相對較高的認知水平，具有較為成熟與穩固的對事務的判斷方式，因此在設計時必須將中層管理者對問題的認知納入考慮範疇。

因此，結合能力素質評估，設計“雙螺旋”提升模型。一個螺旋解決能力提升目標，一個螺旋解決中層管理者所關注問題，從而做到能力與實際工作雙提升。

四、設計啞鈴型專案

一個培養專案是否產生預期效果，在於整體的體驗，我們的工作，應該在培訓前就開始，在培訓後繼續，研究表明，培訓前和培訓後的工作與培訓中的一樣重

要，對於學習管理者而言，工作量與工作精力應更加向培訓前與培訓後傾斜，稱之為“啞鈴”型專案設計。

對於學習者而言，一般情況下，把培訓前與培訓中通稱為學習階段，把培訓後稱之為轉化階段，在學習與知識轉化階段為學習者設計完整的體驗需要考慮以下因素：

學習階段需要重點考慮的因素：

①學習者的之前的體驗：學習者之前所經歷過的培訓內容、形式及認可程度。

②預期的價值：學習者希望學習能帶來哪些價值，即對學習的期望程度。

④學習的風格：學習者期望用什麼形式或者哪種學習使學習者更具效率。

轉化階段需要重點考慮的因素：

①運用知識的機會：為學習者創造或者爭取運用所學知識的機會。

②適當提醒：設定相應的時間節點、按照一定的頻率及方式提醒學習者運用所學知識。

④提供支援與強化：解決轉化過程中的問題，及時傳遞其他學員的成功經驗。

“啞鈴”型專案設計，使中層管理者的培養不僅僅再侷限於培訓課堂或者現場，而是要求為其設計更加完整的學習體驗，這就要求在學習階段充分考慮學員的個人特點，以使學習專案能夠更加適應學員的學習需求；在知識轉化階段強調為學員進行知識轉化提供各種便利，並且不斷地強化轉化行為。

五、採用混合式培養

當前，學習方法也發生了重要的變革，由靜態的、講師為主的、傳統的課堂培訓轉變為動態的、學習者為主的、隨時隨地互動的學習體驗。變革主要表現在以下三個方面：

1、學習重心轉移

學習者被授予更大的權力來規劃自己的學習，包括在學習內容、時間和方式上更多的自主選擇。

2、學習方式改進

不僅僅只是對員工進行培訓，而是把培訓引入工作。透過將學習機會嵌入工作流程中，邊工作邊學習的方式，可以大大提高學習效果，並降低培訓成本。

3、學習範圍擴充套件

學習的重點不僅僅侷限於學習者個人，而且將學習範圍擴大至團隊和組織，更加註重在團隊和組織層面，經驗的分享和知識的構建在這種變化下，培訓部門的主要目的是讓知識流入組織，培訓專家的主要功能是連線和溝通，培訓管理者提供支援，但是不再主導。學習者自己制定學習計劃，選擇學習的方式。

利用混合式學習模式經過三個步驟設計中層管理者培養專案：

首先，根據專案目標及要學習的內容的固有特性選擇合適的學習方法。

其次，根據知識的難易程度及學習的次序性，安排相應的學習計劃與行動方案，並且抓好各項配套的實施保障機制以確保計劃能夠有效落實。這個計劃既包括自學的資源提供，通用技能的培訓課程，深度技能訓練體系，如體驗式學習、行動學習、輔導式學習、指導式學習等。

最後，在實施完成後進行及時的培養效果評估和總結，為下一階段培養工作的開展和完善提出建議。

一個典型的中層管理者混合式培養專案包含三個階段（見下圖）：

第一階段是由中層管理者以自學的形式進行分組學習。透過各種自學材料與電子課件進行知識展示、講解、案例分析等形式使中層幹部對相關知識、概念、程式

技能有了初步瞭解，並透過案例分析、線上研討等練習來強化中層管理者對重點知識的記憶和技能的掌握。

第二階段是每班 30 人左右的集中課堂培訓。在集中培訓課堂上，先由講師組織中層管理者花少量的時間對自學所涉及的知識進行回顧。之後透過案例研討、角色扮演、情景演練、複雜工具訓練指導等方式，讓每位中層幹部透過直接參與、觀察、點評、聽取講師及其他學員點評等多種方式，不斷深化其對相關知識、技能的理解和運用能力。

第三階段是行動學習階段。在這個階段，由 5-6名中層管理者組成小組，共同選擇組織中存在的實際問題，透過對問題的深入剖析，運用相應的方法，共同探

討有效的解決方案，並在實際工作中推動解決方案的應用，並根據問題的解決程度進行總結、反思與方案完善，從而，保證小組成員能夠在高效的解決實際存在的問題的過程中實現學習和發展。

優秀的領導幹部，不應該是集團上級派來的，也不應該來企業大領導安排的，應該是由廣大的人民群眾選出來的那些在基層勤勞工作，為人民服務的好同志！這才是唯一的正道！

如何培養企業優秀的中層管理人才？

對於這個問題，我們應該關注四個關鍵詞。

1培養2優秀3中層4管理人才這其中的邏輯關係我們要認真思考一下：培養與中層之間的潛意識概念，就表達了內部人員定位，那可以給未知的條件定位了，對於HR的招聘標準就出來了。

優秀的概念：

在企業中談到優秀，那是在整體績效考核或者運營機制下，達到或超過企業要求的標準，才能談到優秀這個概念。企業內部培養的管理幹部，不管是高層還是中層，必須有先決條件，也就是環境。每個人的思維是不同的，理解後形成的意識方向也是不同的，所以想達到一個目標的時候，就要知道什麼機制下是標準化的流程，什麼是開拓性流程。企業文化與人才培養成活率對於中層管理培育來講，我認為還是從思想觀念角度上來入手比較好，一個優秀員工到優秀管理人才的轉變，等於給他重塑價值方向和工作習慣，沒有強大的統一認知觀，心理上，他是不會真心接受的，達不到人才這個關鍵詞上，可能是管理人員而已。先種梧桐樹，在引金鳳凰嘛！企業環境和人才發展機制，比較重要，光靠績效機制，不能長期的留下優秀人才。

個人看法，大家討論啊！

謝題主！從問題上看，您應該是上層或者是老闆。個人認為，簡單的講，統為六個字，發現，信任，支援。首先是‘發現’。在眾多的‘候選人’中，必須要篩選出，具有‘德’，‘綜合能力’之人。‘德’為首！他要具備對企業，對員工同等看待的‘職業’公德。一味的為任何一方，都難以稱之為‘優秀’。其二，要具備中層管理的幾個‘力’（執行，凝聚，洞察，控制和反饋）。具備了上述條件，一旦進入崗位，企業就應該信任他，並付以一定的權力（責，權對等）。並全力的支援他。日常工作，儘量放手讓其處理，工作中出現的‘不到位’，背後加以指出。作到真正意義上的‘六’字法，是不乏優秀的管理者的。

答:如果企業的高層是大腦，基層是四肢的話，那中層就相當於軀幹。起著承上啟下的重要作用。如果企業出現“頭重腳輕”“半身不遂”等情況，就證明中層力量薄弱，如何培養中層？1.招聘比培養更重要，“不想當將軍計程車兵不是好士兵”，但“不能做士兵的將軍也不是好將軍”。優秀的中層是擁有根據企業需要“上的去，下的來”能力，並隨時做好打響一個人戰鬥的準備。往往既擁有大公司的工作經歷，又有獨立專案運作經驗的人，容易勝任。2.訓練比培養更重要，一箇中層是否能有良好的表現，不僅依靠管理知識的豐富，更依賴在各種工作場景下本能的條件反射。訓練是將“知道”轉化為“做到”催化劑。3.面對真實的市場環境，被苦難折磨過，在去留掙扎過的人往往具備堅持的韌性和突破的勇氣。企業家天天面臨是“生死”的挑戰，而大部分的中層面對的是“生活”好壞。所以營造在“生死”環境中鍛鍊的氛圍非常重要。只有中層具備向上成長的願望和向外擴充套件的要求，培養才有價值，因為恐龍蛋和鴕鳥蛋都差不多大，區別是基因。

第一，佔位高。中層必須站在高層的位置上思考和處理問題，取法上，得其中。大局意識決定了思維的高度和視野的寬度。更能高屋建瓴，統攬全域性，系統性創新性徹底解決問題，避免發生斷章取義，只顧部門利益，區域性美而整體醜的現象。一個優秀的中層一定是一個合格的準高層。必須訓練其大局意識和高層思維。必須真正認同公司事業和價值觀。

第二，能力強。主要指管理能力，以及業務能力。業務能力不代表管理能力。中層者，率領團隊履行部門之責，達成部門目標。一句話，中層兩件事: 培養下屬，達成目標。必須緊緊圍繞這兩個指標進行訓練和考核。有的個人業務能力強，一個人扛起了整個部門業績，而團隊管理一塌糊塗，這樣的人不適合做中層。相反，如果團隊訓練有素，戰鬥力強，能完成部門業績目標。即便中層個人業績一般，也是稱職的好中層。不能為企業培養人的管理者，不是合格的。育人留人，是中層的天職！

第三，激勵好。賺錢難，分錢更難。企業除了制定好責權利基本規則之外，特別注重有效激勵。公平公正是前提。誠信正直守則的倫理觀，應是企業文化基礎理念。讓中層具備這種觀念，才能更加有效做好角色，更好履職盡責，更好創新業績，更好效力企業。走得更遠，更久，更好！

紅日初升，其道大光。偉大的事業，一定有一批偉大的中堅力量。

1. 選人用人上：自古以來，德才兼備，都是選人用人的重要依據。 “德”，不僅公德要好，私德也要好。有公德的人，具有堅定的信念，做人能清清白白、乾乾淨淨。“才”，就是要求不僅要有真才實學，也要先進的思想意識。具有與時俱進、勇於創新的精神。

2. 角色的認知：怎樣實現從優秀員工向管理者的轉變，把學習擺在重要地位，學習是提高管理者知識水平、理論素養的途徑。在工作中獲得的是經驗，而理論學習賦予我們的是進一步實踐的有力武器。從經驗教訓中學習，才能不斷地提高自身素質，適應工作的需要。才能改變調整意識、習慣、行為，真正扮演好管理者的角色。

3. 角色溝通能力：管理者在工作中，無論在部門之間、基層之間、部門與基層之間、都是在協調和溝通中完成。管理工作的每個步驟，都依賴於良好的溝通。溝通，它是政令統一，指揮統一，調動下級積極性，促進互相瞭解，消除扯皮現象的重要手段。

4. 執行力是角色基本條件：一個出色的管理者應該是一個好舵手，遭遇風浪時，臨危不懼，身先士卒。

一、在培養之前首先要回答三個問題：

公司需要什麼樣的中層管理者？如何鑑定優秀？這一方面需要考慮到今天是否能夠提供績效，更重要的是要考慮到公司在未來的發展當中最需要什麼樣的人才，特別是在價值觀、潛力和能力方向上具體的需求是什麼。

縱觀全球中外最頂級企業，在其核心價值觀中通常都會有誠信、正直、客戶至上、追求卓越等內容，說明這些基本元素是成功企業最最根本的東西，也是人性中最善、最美的一方面。

同時，我們也注意到在網際網路時代，所需人才的經驗越來越不重要，具有什麼樣的初心（使命感）以及快速應變、快速學習能力，成為幾乎所有高科技企業的共性的需求。

花大力氣用在選人方面，選對人比培養人要重要得多的多。選人是一個非常難的技術活。當我們清晰企業核心人才的要求後，最重要的就是把好招聘這一關。這就需要面試官透過有效的問題，專業的判斷，把我們最希望識別的應聘者的能力識別出來。同時，儘可能在試用期內，透過有效的流程，驗證好我們的面試結果，及時糾偏，讓企業的投入產出比最高。只有創造好合適的人才成長的土壤，才能夠讓中層管理者成長起來。其中最重要的土壤是要有開放包容的環境，允許高潛人才去探索，去犯錯，去自己做決定並自己承擔後果。同時還要給他們機會和資源，讓他們去放開手腳，大幹一場，而高管團隊還要具備允許這些高潛人才比自己還要強的胸懷。二、運用“績效倍增TM”領導力提升專案五步流程，實施領導力訓練專案

描藍圖，建標準。透過對企業決策人的訪談，明確未來3〜5年組織最需要的中高層管理人員的核心能力、數量，並針對這一需求提供資源保障，特別是高管自己對人才培養專案的承諾；

找差距，定目標。基於未來組織戰略的要求，透過對現有中高層管理人員等重要干係人的訪談，細化未來要求與當前能力、績效之間的差距，並且量化中高層領導力專案的具體目標；

進行系統的後備人才的能力現狀評估，以及不同層級領導訪談而產生的組織論斷結果，具體化領導力培養專案的方案，並實施系統的實戰模擬訓練工作坊。

根據目前全球最先進的教練+行動學習的基本原理，結合人類學習的 7-2-1法則，以後備人才當下和未來面臨的真實的業務挑戰為載體，透過外部系統的理論體系的輸入，結合專業的教練輔導及內外部資深專家的深度對話，幫助後備人才開闊視野，發現自身的差距，找到前進的動力，聚焦到最關鍵的突破口，並透過堅持6〜12個月的刻意練習，固化新的行為模式和技能，實現業務突破的同時，產生個人的蛻變；

透過階段性的檢查、回顧，以及期中、期末兩次向高管團隊的彙報考試，幫助後備人才在實現自己突破的同時，還要不斷提煉關鍵成功要素，並上升到可以在組織內部快速複製傳播的有效經驗，從知其然到知其所以然。

在整個學習過程中，透過實戰模擬、學以至用的行動學習、深度的教練輔導以及個人的反思總結，最終產生四重收益：1) 帶來績效倍增的直接業績成果；2) 實現了領導力的提升，並同時有利於組織進行人才盤點，發現可勝任更高崗位要求的人才；3) 實現了經驗萃取，並可以快速複製到整個組織，為組織創造更多的價值；4) 學習的過程，是學員不斷自我反思、自我提升的過程，也是他們帶動所屬團隊共同成長的過程，非常有利於組織文化的滲透。

最後想分享的是，企業處於不同的發展階段，需要的中層領導者的能力不一樣。因此作為培訓專案的重要干係人，決策層需要不斷反思公司未來業務發展的方向，以及由此產生的對中高管理層能力、價值觀的要求，是人才培養專案持續成功的關係。

卓越體驗（北京）管理顧問有限公司成立十三年來，一直專注於此領域，幫助包含深交所上市公司市值排名前三的公司長期培養了超過 60%的中高管理人員，和大家分享我們的實戰經驗如上。

這是一個很有趣的問題。所以不請自來，結合我自己的經驗教訓回答吧。

中層，是身居總經理位置的人取得成績的關鍵。也是企業取得成績的關鍵。俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩。所以，一個不稱職的中層，會拖一個方面的後腿，進而坨整個公司的後腿。

由於不同的中層有不同的特點，我想重點說幾個職位：

1.設計部（很多公司稱為工程部engineering departmeny）經理，此人首先是個業務尖子，其次才是一個管理人員。

由於設計部太重要，任何一個以技術為先導的公司，都會特別慎重選擇設計部經理。這個職位，我在招聘的時候絕對首先要考慮985學校畢業的，雖然不明說，實際就這麼操作的。而且面試的時候肯定不會放過一些技術細節。如果他不是業務尖子，一般來說工程師們不會服從他管理的。其次才會考慮其領導才能。進公司以後，我會花很多時間去影響這個職位的人

2.生產部經理

最好是那種精力充沛，相對外向的人。因為這個職位上要面對總經理，橫向要面對各部門，下還要和一線員工打交道，所以親和力很重要，尤其和一線員工要有共同語言，文縐縐的書生肯定不行。說句大白話，需要的時候可以和工人一起罵娘，就像《亮劍》的李雲龍那樣才算是合格的人選。

當然也需要工科背景，必須熟悉產品製造過程，對質量管理也要熟悉。

3.採購部經理（很多公司把採購，庫房，運輸等幾個環節整合在一起，叫供應鏈經理）

我選這個職位的人必須要求人品第一。大家都懂的，這是一個容易犯錯誤的職位。如果一年採購量超過一個億，犯個錯誤太容易了。

為此：我的方法是，制度上形成制約，一些合格供應商的批准權 設定在質量部，供應商質量工程師也設定在質量部。

另外，對於主要原材料，必須有周期性的財務報告，這種報告是一種隱形制約，如果有異常很容易發現。

採購經理人品，責任心特別重要，對供應商的管理能力也很重要

4.質量部經理

我喜歡招比較較真的人，這個職位尤其不適合那種做事不嚴謹，不追求完美的人作。這就是一個挑刺兒的職位。另外，對質量管理知識必須要熟悉。

這四個部門在我眼裡是最重要的部門，所以我會重點關注。至於銷售，在我的職業生涯中管的較少，所以不能亂談。

關注（ID：chief-cho），幫助提升職場競爭力

一項調查表明：有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在於高階管理者，而在於一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。

HR如何打造優秀的中層管理團隊

為實現企業的戰略目標，主管人力資源開發工作的HR部門必須建立一個完善的中層管理者培養渠道。那HR究竟應該從那些方面入手呢？

一、明確企業究竟需要培養什麼樣的中層管理者

這一點可能為絕大多數的HR所忽略，他們總是憑著過去的經驗很快的就為中層管理者制定出一套自以為得意的培養體系。但是，我們認為在制定中層管理者培養體系之前，有幾個問題需要HR明確：什麼是企業的目標？什麼是達成這些目標的工作？什麼行為對於中層管理者來說是必需的？什麼是中層管理者在實現目標過程中所缺乏的？是技術、知識或態度？

為回答這些問題，HR可以從以下幾個方面入手：

對企業進行分析。主要是透過對企業的目標、資源等因素的分析，準確地找出企業存在的問題與問題產生的根源，以確定培養中層管理者是否是解決這類問題的最有效的方法。另外，企業目標決定培養目標。比如說，如果一個企業的目標是提高產品的質量，那麼培養活動就必須與這一目標相一致。 對工作進行分析。透過分析中層管理者與績效問題有關的工作的內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能，才能制定出有針對性的培養計劃來。

對中層管理者本身進行分析。這主要是透過分析中層管理者現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培養以及培養的內容。分析的重點是評價中層管理者實際工作績效以及工作能力，包括績效考核記錄、自我評價、知識技能測驗、態度評價等。 總之，對以上問題的分析結果，就可以幫助HR明確企業需要培養什麼樣的中層管理者。

二、對中層管理者進行深入而準確的評估，確定哪些中層管理者需要接受培養　

當HR瞭解了中層管理者所應當具備的素質後，就應該據此挑選哪些最有發展潛力的中層管理者進行培養。一般說來，企業的資源是有限的，而中層管理團隊人數不少，俗話說“好鋼用在刀刃上”，我們只有將有限的資源投在那些潛力較大的中層管理者身上，才會得到超值的回報。所以，篩選出那些有潛力的中層管理者是很有必要的。

中層管理者評估總結表無疑是一種非常有用的選人工具。該總結表可以對一個團隊中每個人的業績與行為進行一番對比。比如說，在X公司，該表不僅能夠顯示哪些銷售經理贏得了一份大合同(業績，而且還能顯示在此過程中，有哪些經理得到了別人的配合，哪些經理屬於孤軍作戰(行為。如果產品是一種解決方案，那麼其銷售通常都屬於一種團隊作業，所以那些喜歡充當個人英雄的銷售經理就需要培養一種新的行為習慣。 中層管理者評估總結表可以使我們清楚地看到，哪些中層管理者擁有較高的潛力，哪些中層管理者應當得到繼續提拔。那些既擁有較高潛力又應當得到繼續提拔的中層管理者被放在右上欄，在這一欄的中層管理者無疑將被納入培養體系中。

三、根據評估結果制訂有針對性的培養計劃並實施

選定了有潛力的中層管理者，那HR就應該對其進行評估，看他在哪些方面還做得不夠，針對這些不足，HR將為其制定個性化的培養計劃。“改進總結表”就是一個很好的評估工具。

表面上看來，“改進總結表”非常類似於傳統的業績評估表。二者的不同之處就在於，改進總結表不僅包括了一些關鍵的業績指標——比如說取得的成就和沒有完成的目標，還包括了一些關於人員培養需要的非常清晰、具體和有用的資訊。從這個角度上來說，改進總結表不僅可以幫助員工提高自己的業績水平，還為HR為其量身制定培養計劃提供了直接依據。 讓我們以某公司的銷售總監李強為例。根據領導層評估總結表上的結果，他被認為是一位高潛力人士。他在2001年的工作可謂碩果累累：他不僅為新的解決方案銷售制定了新的市場戰略，而且還為華南市場制定了營銷改進方案。2002年，他的工作重點就是繼續推行他所制定的新的市場戰略。儘管如此，可他還是需要進行一些重大的改進。比如說，他必須學會如何透過指導來組建新的團隊，而且還要幫助那些表現達不到預期水平的下屬——尤其是那些在西南市場工作的員工進行改進。同時為了配合銷售方案銷售專案的開展，他還要招聘許多新的員工，並幫助這些員工儘快融入到整個組織當中。

根據李強的“改進總結表”，我們不能看出，在今後一段時間裡，他應該在人力資源管理方面得到指導或培訓。HR部門可以安排一位資深HR經理對其進行指導，也可以為其安排一些相關的培訓。

在對中層管理者培養的過程中，時間和方式是尤為值得注意的兩個問題。對絕大多數中層管理者來說，時間其實是最缺稀的資源。這就需要HR根據企業的業務週期合理的為中層管理者安排適合的培養活動時間和方式，也就是說，培養活動靈活安排，與業務淡旺季穿插進行。一般來說，中層管理者的培養內容有綜合能力提升和應急之別，應急的培養活動在時間上安排要靠搶靠擠，方式可以是內訓，這即使佔用工作時間，但是隻要“磨刀不誤砍柴功”，也還是合理的。對於那些綜合能力提升的培養活動，則可以安排一段較長的時間，如果確實工作時間不能佔用，那麼就犧牲一些休息時間，比如現在很多中層管理者都利用週末的時間去參加在職進修。而對於一些急需提升能力的培養活動，但所花費的時間又不短，那就只能考慮脫崗學習的方式了。

四、評估分析中層管理者的培養系統，進一步改進

HR部門還應該定期對中層管理者培養體系進行評估分析，這樣做的作用有兩個：一、檢驗中層管理者的培養效果如何？HR是否需要調整其培養計劃？二、讓中層管理者認清自己透過培養是否有提升？還存在哪些不足？ 在進行評估分析時，HR可以從升遷和新職位評估結果、中層管理者流失率和流失原因等方面入手。見下表。

中層管理者培養分析與改進分析表

評估分析之後，HR應根據結果對中層管理者的培養計劃做相應的調整。因為透過一個階段的培養，受培養者可能在某些方面已經取得了進步，那之後對這方面的培養就應該減弱，而相應的增強在其他方面的培養。培養計劃的調整應與中層管理者個人情況和企業的需要結合起來。 此外，值得一提的是HR還應不斷完善培訓、考核、使用、待遇一體化制度，透過外在的強化條件鼓勵受訓的中層管理者將提升的能力運用於工作，不斷提高工作績效。

中層管理，在企業當中起到脊樑的作用，承上啟下，連結上層和基層，既要完成上級的任務，又要把一線的情況進行分析，提交改進的建議，推動企業的發展。因此，有一個優秀的中層管理團隊，是企業發展的脊樑骨和主力軍。

要培養好企業的優秀中層管理人才，我們首要的是清晰以下的幾個方面：

1、要有清晰的培養目標

管理的基本原則，目標原則。沒有目標，無從管理。

如何制定企業中層管理的目標呢？應當參考以下的幾個方面：

1）企業的經營戰略對未來中高層人才的需求。這就需要企業有清晰的戰略、戰術規劃。

2）過往企業發展中，中層出現的管理問題。

3）未來中短期對中層的人員需求以及過往的人員流失情況。

2、中層管理人員要培養哪些方面。

我們從人才的整體素質構成來看，需要考慮以下的方面：

1）知識體系，包括基礎知識和專業知識；

2）技術水平，滿足崗位需要哪些技術以及等級；

3）能力水平，包括處理問題的綜合能力和專業能力；

4）行為特性的調整，培養適合與企業和崗位的行為特性，滿足中期的管理需求；

5）性格特徵的微調。之所以說是微調，以為這一項很難變化，更多的是匹配。

6）管理經驗的快速積累，包括自身積累和外部經驗的吸收。

7）領導力的不斷提升。領導力其實是屬於能力的一項，非常重要的一項。在當今越來越強調小團隊作戰的當下，對中層領導力的提升應當作為單列的內容來管理。

3、中層人員外部環境的支援。

這裡主要談及的是，中層人員成長中，必須提供的資金、物料、人脈、激勵機制等資源的提供，讓他們在特定的環境中成長，而非單純的課堂環境。

4、關注行為特性和性格的匹配

行為特性和性格是非意識的特徵，往往是爆發力的源泉。選對人更能夠提升培養的效率以及效果的產出。

以上的內容，結合培養的目標形成培養計劃，在資源支援的情況下，一定會培養出一批有豐富戰鬥力的團隊。

[精益到家]為你解答：中層管理者是企業的中堅力量，在企業中起到承上啟下的作用，既為下屬又是領導，上要承接公司戰略、經營目標的任務，下要負責本部門工作的組織和開展，所以，把中層管理者比作企業的“脊樑”一點都不為過。優秀的中層管理人才應該具備哪些能力？

優秀的中層管理者要具備過硬的專業能力、組織和領導能力、發現和解決問題的能力、溝通協調的能力、自我學習的能力和培養下屬的能力。

專業能力的培養離不開領導的“傳幫帶”

對於中層管理者而言，業務能力和專業能力是核心，是部門工作科學開展和人員工作合理安排的前提，簡單的說就是自己要懂。

01.要懂技術，懂產品

尤其對於產品設計開發相關的中層管理者，設計開發技術就是你的專業能力，因為你要帶團隊負責開發專案，沒有過硬的專業能力就不能在下屬遇到問題時給予指導和幫助，也不能根據開發的工作量，開發週期合理的配備資源和制定完成計劃。

02.要懂流程，懂工藝

對於生產管理、生產支援相關的中層管理者，產品生產物料、生產工藝流程、生產裝置相關知識是你的專業能力，這些能力是支援管理者做出準確判斷和決策的重要前提，如果你不懂，你的決策會讓現場管理更加混亂。

【建議】如何來提升中層管理者的專業能力？

要給中層管理者實踐的機會，在實際專案開發過程中發現自己專業能力的不足，推動管理者自主學習和提高。

上層領導要給予適當的指導，最好是透過一個具體的專案進行一次講解性的指導。

積累在平時，透過平時工作解答下屬心中的疑問。

領導力的培養離不開領導的“授權”

中層管理者是部門領導，負責部門工作的組織和開展，部門績效的達成，如何透過組織協調，讓下屬心甘情願跟著你往前衝，這就取決於你的領導力和影響力。

領導力是一種“軟實力”，要求管理者有高情商，強大的溝通能力。

下屬為什麼願意跟隨你？願意聽你安排？

專業能力突出，你可以給予下屬工作中的幫助和指導

跟著你幹有好處拿，可以出成績，獲得高收入，得到升遷

幹著你幹心裡舒服，心裡樂意

【建議】如何來提升中層管理者的領導力？

給中層管理者充分的授權，給他展現“領導力”的機會，前提是手裡要有權利

灌輸“領導思想”，讓中層管理者習慣去領導別人，適應領導者的職位

鼓勵中層管理者建立有激勵效果的獎懲措施，給他“大棒”和“糖”，

安排參加溝通技巧和領導能力提升相關課程，學習管理技巧

發現和解決問題的能力需要透過實踐來提高

作為管理者的一項重要作用就是解決團隊遇到的問題，解決問題的能力也是中層管理者綜合能力的體現，是把理論知識轉化為實際使用的重要能力。

作為管理者不能只是簡單的執行者，要透過現場巡視，資料分析等方式發現部門工作中存在的問題，提前發現潛在的問題和解決問題可以節省問題解決的成本。

能夠快速的發現問題需要有一雙“火眼金睛”，一是需要有過硬的專業能力，瞭解現象下的本質；二是需要有敏銳的觀察能力和對於資料的統計分析能力。

【建議】如何來提升中層管理者的發現和解決問題的能力？

把自己理論能力轉化為實際解決問題的能力好比你上完課後去做練習題，解決問題能力的提升好比做完成練習題的能力，提升的唯一辦法就是不斷的練習，不斷的實踐，透過練習不斷的總結，逐步提升解決問題的能力。

學習“發現問題”的工具和方法，要想發現問題首先你要走出辦公區，要讓中層管理者動起來，透過現場巡視發現問題端倪，“三現主義”要求及時出現在現場觀察問題現象，確認問題。

發現問題離不開“深度思考”，要鍛鍊中層管理者從表面現象上升到本質；鍛鍊從簡單的執行上升到提出建設性的意見。

培養中層管理者掌握有效的工具，“特性要因圖”、“頭腦風暴法”，“5W2H”是分析問題的有用工具；“PDCA”、“甘特圖”是問題解決進度跟蹤和調整的有效工具。

溝通協調能力提升需要掌握溝通技巧

中層管理者作為部門的負責人，上要接收領導任務安排和進行工作進度彙報，下要組織部門工作開展，中間要協調其他部門配合工作，這些都離不開有效的溝通。

溝通是雙方共享資訊和想法，目的是達成共識，雙方合作一致、目標一致，最終解決遇到的問題，要減少無效的溝通。

溝通容易存在哪些方面的問題？

資訊表達不清楚，問題描述不準確，對方不能準確獲取你所表達的資訊

溝通的時機和場所不合適，當面溝通還是間接溝通？在什麼場合去溝通？

溝通帶情緒，對資訊採取選擇性過濾，導致接收資訊不準確、不全面

溝通效率低，溝通沒有達成共識，溝通效果差

【建議】如何來提升中層管理者的溝通能力？

溝通前要做好充足準備，提煉溝通主題和溝通重點，明確雙方溝通的目的

選擇合適的溝通時機和場所，在問題發生和矛盾產生時要及時進行雙方溝通，進行資訊相互確認，避免相互猜測和主觀判斷。

溝通要以事實為依據，控制自己的情緒，就事論事，避免矛盾進一步激化，

根據不同的情況選擇準確的溝通途徑，面對面的溝通是最高效的溝通方式，

溝通雙方要彼此尊重，學會傾聽，採取多種溝通方式配合來提高溝通效率。

自主學習是能力提升的驅動力

公司中的中層管理者，不論是專業能力還是管理技巧絕大部分都是課堂所沒有傳授的，這些都需要自己去學習和總結，而自主學習和被動學習帶來的效果卻完全不同。

作為領導，沒有足夠的時間和精力去教導中層管理者每一個細節，所以，要培養中層管理者去主動學習，持續學習，透過學習不斷提升自己。

【建議】如何來提升中層管理者的自主學習能力？

幫助中層管理者發現自己的知識存在哪些不足，找到自己需要學習的方向，明確自主學習的目的。

為中層管理者創造學習的條件，例如參加優質課程培訓，提供學習教材，組織相互交流聚會等。

對於自費培訓申請資金支援，對於成績突出者給出獎勵，激發自主學習激情。

培養下屬是中層領導工作輕鬆、高效的重要方法

一個團隊只有領導能力突出，其他人員一盤散沙，不思進取，這樣的團隊累到領導自己吐血還是要被其他部門投訴，被上層領導批評。

作為中層管理者，透過對下屬的培養和提高來提升整個團隊的凝聚力和戰鬥力是重要的能力。

透過對下屬的培養，下屬能力提升了，工作效率提高了，可以獨立解決問題，這樣領導的工作輕鬆了，可以把自己的時間投入到更高層次問題的思考上。

所以，我們不但要自己會做，還要會教，會帶人。

【建議】如何來提升中層管理者培養下屬的能力？

要根據團隊工作需要，制定員工技能培訓計劃，維護培訓檔案

安排中層管理者進行經驗分享，專業知識和管理能力的培訓講課

培養中層管理者透過“指導下屬”的方式來提升下屬的能力

要拋棄“教會徒弟餓死師傅”的觀念，樹立下屬能力提升，團隊能力才能提升的正確觀念。

總結：優秀中層管理者的培養不能侷限於具體的知識灌輸，“授人以魚不如授人以漁”，理念和方法的培訓也同樣重要，要以引導為主，激發中層管理者的自主學習積極性，才能保持員工學習的激情和持續學習的動力。

希望回答能夠對你有一定的幫助，歡迎大家留言討論，