兩種管理方式，只是手法不一樣。原則就是，誰能帶你長知識、閱歷、掙錢誰就是好領導。說一千到一萬你就是掙錢打工的。

題主的問題是對應兩類管理風格，一種是比較喜歡錶揚別人，與之對應的嚴厲領導是比較喜歡批評人的。其實人類天然就喜歡被表揚，被讚美，從心理學和行為學上來講，表揚可以使得目標產生成就感，而且可以促使進一步把工作做好。因此我認為絕大多數人是喜歡善於表揚別人的領導的。

但是表揚也是一種技術活，如果不懂得表揚的藝術，很有可能會起不到應有的作用，甚至被你的員工輕視。

表揚要選對時機場合。表揚別人要注意時機和場合，因為表揚具有時效性和導向性。當員工做了一件值得表揚的事情時，我們一定要及時提出表揚，如果這個是與工作有關的，我提倡可以當眾表揚，提高員工榮譽感，併為其他人樹立良好榜樣。

表揚要有一定的激勵措施。表揚不能只是空口幾句誇獎的話。表揚是針對員工行為或結果的一種肯定與鼓勵，表揚是對行為與結果的提倡與引導。因此表揚必須有實在的激勵措施，無論是榮譽獎勵還是物質獎勵，都會強化表揚的作用，激勵員工做得更好。

表揚要公平公正合理。每個人都希望被表揚，為什麼他會被表揚，為什麼都是一樣的結果，領導只表揚他。諸如此類都說明表揚必須是公平公正合理的，一旦失卻了這條標準，表揚就會異化，喪失了管理的作用。

表揚不能濫用，也不能為了表揚而表揚。經濟學中有邊際效用遞減規律，即效用會不斷遞減。所以表揚的作用也是不斷遞減的，這就告訴管理者不能表揚氾濫，可以將誇讚作為日常的鼓勵手法，而表揚則少用，用得時候要正式，不能為了表揚而表揚。

對於大部分員工來說，應該都是喜歡錶揚信，經常表揚下屬的這種領導，為什麼呢？我簡單說幾點。

其實我之前一直有講過人是一種非常需要被社會認可的一種生物。

這個人性呢，是從我們原始社會就開始遺傳下來的，因為人是群居動物，都是集體生活，你想要更好的生存下去，你一定要跟這個集體搞好關係，一定要得到集體的認可和接納，如果說集體排斥你那麼也意味著你離死亡不遠了。

所以說人性裡天生都有獲得社會認可的這個需求。

所以說當我們在職場或者說在生活裡，到時候我們都非常想要獲得別人的認可，別人的理解，別人的接納，同樣的如果我們的領導經常給予我們肯定那會讓我們工作就是充滿很多動力，如果說總是批評我們，反而會讓我們的信心受挫。

人都是非常有潛能的，但是我們在工作或者生活的時候，並不是能把內部所有的潛能發揮出來，因為有時候我們不自信，所以說領導的肯定，會讓我們更加積極的去工作，去想辦法，去相信自己能做到。

那麼心理學家，曾經呢做過一個實驗，就是把一個班裡的50名學生然後隨機的分成兩部分，那麼告訴其中的一半的學生，實驗檢測他們的腦細胞比另一半的學生普遍發達，他們更聰明，將來也有更多成功的機率。

然後20年後，再去統計這50名學生目前的狀況，結果發現當初告訴他們比其他人更聰明，腦細胞更發達的那部分人，真的在生活條件和社會地位上都比另一部分人要好得多。

我再舉個例子，比如你是A型血的，我告訴你這個血型的人，科學統測，基本上做事情都比較認真比較仔細。

那麼你會發現在接下來的生活中，你做事事情可能真的就認真仔細起來了。

這個就是心理學中的一個預言應驗的心理學效應，就是說你赤峰對方一個好的，預言一個方向，那麼他接下來可能會真的朝這個方向去發展。

那麼對於領導也是一樣的，如果說你告訴你的員工，我對你的期待很大，我覺得你做事情很負責很努力，那麼他接下來可能就會朝這個方向去發展，變得負責努力起來。

那麼你如果老是批評他說他這個做不成，那個做不做不成，那麼，到最後他真的可能就什麼也幹不了，整個非常消極。

所以說對於員工來說，大部分肯定是喜歡那種經常肯定自己鼓勵自己的領導，那麼對於領導來說，你也應該學會在你的員工做了一些非常棒的事情，完成了一些非常好的工作的時候，你要及時的給予他一些肯定和鼓勵，這樣呢，大家才能更好的發展。

這個問題大家肯定都會說喜歡錶揚下屬的領導，畢竟沒有誰喜歡一直被虐！但是另一個問題來了，難道喜歡錶揚下屬的領導就一定是好領導？

分辨是不是一個好領導跟他愛表揚、愛批評這些都沒有關係。

我覺得主要看三點：

第一點，願不願意給下屬爭取工資福利。

職場是成人的世界，成人的世界不需要望梅止渴。大家需要看得到的收入增長，畢竟如今各種花銷不斷提高，沒有可以賴以生活的金錢基礎一切都是枉然。

如果作為領導在工作中讓員工實現的價值與收入成正比，我覺得在如今社會他絕對算是一個好領導！

第二點，願不願意給下屬騰位置。

人往高處走，更高的職位提供給員工更大的平臺。領導願不願想辦法給下屬找位置，願不願把下屬往上提拔，這也是判別是不是一個好領導的標準。

第三點，願不願意把下屬往更大領導面前推。

我有幾個朋友工作能力非常強，而且其為人也是比較開朗。但是工作很久，職位並沒有得到提升。更讓他鬱悶的是，公司老總對於他這個老員工沒有什麼印象，甚至不如其他崗位剛剛入職兩三年的新人。如果這樣，我朋友工作上短期能有很大的晉升？

一個領導從來不帶著自己的下屬去和更高的領導彙報工作，從來不會在大領導面前去推薦自己的下屬。

這種領導說白了很自私、很小氣，跟著他絕對沒前途，何談是一個好領導？

自古嚴師出高徒。我選擇嚴厲的領導。

那種經常表揚你的領導，應該是職場老油條了，他的工作準則可能是，只要不犯錯就萬事大吉。對誰都是老好人的角色，連自己的下屬都捨不得批評，經常給你糖衣炮彈，可想而知，他在其他部門領導面前也硬氣不起來，那作為他的下屬也就硬氣不起來。一到公司有什麼好處，比如部門調薪幅度，那他肯定爭不過其他部門長。

而作為他的下屬，工作輕鬆，環境和諧，常常有說有笑，覺得親切，沒有架子，不僅是領導，還是好朋友，下屬自然就開心了。在這樣環境下工作的員工上進心弱，鬥志不強，總想和領導打成一片。

嚴厲的領導對下屬要求嚴格，喜歡執行力強的下屬，一旦沒有按時完成任務，就是一頓批評。做事雷厲風行，為本部門員工爭取更多的利益。我們以前新調來一個領導，誰都罵，大家看他不爽，就久而久之大家的工作能力比之前提升幅度大很多。他敢於和其他部門叫板，對內對外都是一副強者得姿態，我們的工資在他手裡是調薪幅度最大的。

作為他的下屬，每個人有每個人的看法。在他的罵聲中工作，壓抑，我們的無名之火經常被他點燃，有些同事受不了，原則離職，調離其他事業部和其他公司。我在他下面也沒工作多久就調到其他事業部去了。現在回想起來，在他下面工作雖然受委屈，卻進步最快，工資也漲得最快。

我認為領導者無所謂溫柔還是霸道，只要能帶領團隊達成組織所設立的目標，並且持續不斷的領先和保持，這就是一個優秀的領導者。這也彷彿是一句話，無所謂黑貓還是白貓，只要抓住老鼠就是好貓。

每個人身上都有不同特質，這是天性所使，甚至一生也難改變。領導風格就是特質的延伸，只要他在自己的崗位上勤奮工作，培養部屬，為員工創造一個公平、公正的工作平臺和環境，哪怕強勢，也會令人敬佩。如果一個領導沒有擔當精神、服務精神，拉幫結派、排擠不喜歡的員工，遲早會眾叛親離，陷入無底深淵。

領導者還有很重要一點，就是一定要直面員工所在的問題，不能因各種原因，對發現的問題員工，不去指導、批評、處理，任其自我惡性生長，等無法控制的時候，矛盾越積越大，影響到團隊和工作。我相信大膽的指出員工身上的問題，有理、有據、有措施、有解決方案，員工都會接受和感激，因為人是要不斷成長和完善的。如果有問題，做為領導者不指出，而且總想著，他下次會做好，久而久之，壞習慣也早已養成，這會影響他的職業生涯，多年以後，等回首往事，他對你的不會是感激而是鄙視。

最後，分享一句，考駕照，是跟著嚴厲的教練容易過？還是溫和的教練容易過？其實這些都是外因，最主要的是本身的努力與心態。所以，做為一個員工，不管跟著什麼樣的領導，先提升自己的業務水平才是硬道理！

作為下屬，這個問題不應該考慮個人喜好，應該在乎表揚與嚴厲背後帶來的是正向還是負向的引導。

小白老師有一篇課程，關於激勵力的課程，詳細的講解了激勵在職場中的重要性。摘一些給大家說一下。

表揚也好，嚴厲也罷，歸根到底所圖的目的是對下屬的一個“激勵”。

激勵有正向激勵和負向激勵兩種。

從作用而言：

正向激勵更注重於對於優秀的員工和案例的一個獎勵，獎勵的目的在於使好的職場行為得到獎勵，從而使員工和案例得到認同和滿足，進而促進更大的效果。

負向激勵則著重於“止損”，這個可能不太好理解，小白來詳細說一下：如果一項工作因為失誤或者疏忽造成了公司百萬損失，那麼個人怎麼承擔呢？如果全部由個人承擔，那肯定是不好實現的，而且極有可能會導致連鎖反應式的員工流失。所以正確的負激勵行為應該以“止損”為目的，而不是挽回損失。

從形式而言：

正向激勵往往主要體現為口頭表揚、榮譽獎勵（證書之類）、物質激勵、經濟激勵等幾種形式。

負向激勵則主要為批評（私下和當眾反省）、經濟處罰。

正向激勵的形式更加多樣化，畢竟相對而言，正向的激勵更能起到引導作用，而負激勵更多的是警示。

從結果而言：

正向激勵的優勢是“引導”，但是弊端是容易導致職場的“不公平”；根據領導對不同課題的重視程度不同，有些領導對某一課題取得一點進展都會表揚，但是一些不太關注的或者不重要的課題哪怕進展再打，可能都“吝嗇”去誇讚一下；所以正向激勵往往會導致一些老員工、心思重的新員工引發職業思考，從而導致團隊分崩。

負向激勵的優勢是“公平”，犯錯就罰，但是弊端也很明顯，長期的負激勵環境最消耗員工的“鬥志”，這有可能讓團隊陷入“無過便是功”的拖拉局面。

所以如何有效的運用正負激勵使職場變得更加有活力就變成了一門複雜深奧的學問。這門學問對於每一個職場領導團隊管理者而言都是必修課。

前程無憂錦囊君觀點：領導為人處事嚴厲與經常表揚下屬並不衝突。身為領導，應在“表揚”與“嚴厲”間做到賞罰分明：當員工犯了錯，領導不摻雜進私人感情而包庇縱容，讓員工知道這家公司或者說這位領導很公正；當員工創造了佳績，適當地表揚並落實讚賞，讓員工意識到在這家公司裡，只有硬實力與好績效才能換來晉升與加獎，溜鬚拍馬那一套並不受用。

先來說說“賞”：當員工為公司創造了佳績帶來了收益，而老闆只給了一句“口頭表揚”或一張“空頭支票”，那“年度渣男”的頭銜非老闆莫屬。而真金白銀的獎勵以及各種福利便是表揚下屬的最好證明，因此制定一個獎勵制度是必要的，以下幾點供您參考：

基於市場的整體調整。為了保持薪資的市場競爭力，公司的薪資範圍會定期進行調整。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平也會相應跟著變化。同時，物價指數也是整體調薪的依據。 基於工作表現的調薪。為了鼓勵表現好的員工，公司一般會把調薪與員工的工作表現掛起鉤來。對於表現差的員工，公司可能不調薪。 由於升職而調薪。職位的提升意味著更為重大的責任，“價值”也相應提升，於是較大幅度的調整也成為可能。 基於能力的調薪。公司認可的與工作相關的能力會帶來調薪機會。這些專業技能應該是公司業務需要的，同時是有明顯的提升而使公司能夠認可的。另外，調薪也會發生一些其他的情況。比如，公司對崗位重新評估、公司薪資結構調整、員工調派、臨時工作任務等等。

再來說說該怎麼“罰”：當員工犯了錯該怎麼懲罰？最嚴厲的措施便是因翫忽職守的“罰款”甚至是“開除”。可請領導們請注意，在進行懲罰之前，先要調查清楚事情原由，錯究竟出自哪裡，以免栽贓好人，錯失好兵。並且，不管三七二十一的超出合理範圍的“罰款”和直接“開除”很有可能會觸犯違反勞動法。

基於錯誤的後果來制定。在調查清楚原由後，根據錯誤的嚴重性來制定懲罰的程度，如果是在日常工作上造成了可以及時彌補的紕漏，那適當的口頭批評是理所應當的。但如果員工造成了“無法及時彌補的錯誤”或是對“公司的利益帶來了損害”，請根據利益損害程度的大小來進行擬定適當的懲罰措施。至於極端的“開除”手段，請謹遵《勞動合同法》來進行合理合法的管控。

錦囊君有話要說：處事嚴厲與適當表揚下屬都是一位“好”領導應有的行為舉止。但論怎樣的領導受員工愛戴？站在員工的角度來說：付出與收穫成正比往往是員工最為看重的。

老冬觀點：

當我們滿足了基本生活需求之後，就會有社交，自我實現的需求，所以，人，都是喜歡被認可，被表揚的。從人的本職來講，我當然喜歡經常表揚下屬的領導。老冬有幾點看法，希望對你有幫助。

1、領導是門藝術。每一個領導的風格都不一樣，有和藹的，有嚴厲的，有懷柔的，有“笑面虎”類的，總之各式各樣，但是每一個領導的風格，也是他領導員工完成每一項任務不斷總結出來的。至於是否行之有效，因人而異。

2、我們去適應領導，而不是讓領導來適應我們。很多人對新的工作環境都有所畏懼，這是正常的，畢竟人對不熟悉的事和環境，心中是充滿了畏懼的。在職場中，工作環境的氛圍跟領導的領導風格關係很大，是輕鬆、活潑，還是嚴厲，壓抑，取決於領導，所以我們只能去適應。

3、領導經常表揚有以下3點好處。

表揚激發工作效率。表揚使人開心，人一開心，情緒高漲，更容易激發熱情，保持專注，工作效率提高。

表揚能滿足人被肯定的需求。我們往往做一件事情，尤其是完成了一項工作，都希望得到外部的反饋，表揚就是最好的外部反饋，這能使人獲得滿足，進而更加積極上進。

表揚能夠拉近彼此關係。領導經常表揚人，能拉近與員工的關係，讓員工更能發揮主觀能動性，主動的去完成工作，提高利潤。

4、嚴厲的領導並不是不好，但要分情況，如果在工作時，一絲不苟，嚴加把關，這對職場人來說，好處多多，能更快的幫助我們成長。但是嚴厲過度，會打消積極性，造成工作惰性，不利於主動工作。

綜上，領導風格怎麼樣，決定了工作環境的氛圍。我們應該主動去適應領導，努力提升自身的能力素質，完成職場能力的提升。

你是喜歡經常表揚下屬的領導，還是喜歡嚴厲的領導？

應該說喜歡什麼樣的領導，並不能絕對地判斷一個領導的管理能力、以及是否能夠幫助自己在職場中獲得相應的提高。談到這個問題，需要先了解管理行為與管理風格在面對不同員工、不同的成熟度和發展階段時，需要有相適應的匹配。

1、員工能力與成熟階段。

從員工成熟度的角度來考慮，分為能力與意願兩個方面。能力包括員工個人的知識、技能、和職業經歷所積累的工作經驗。而意願方面，則有高意願、低意願、甚至起伏波動的情況出現。

這兩個維度會交錯體現在一個人身上，比如一個人能力高、意願度也很高，無疑這是個高潛力、高行動力的員工；

能力高、意願低的情況，這類員工不缺工作能力，缺失的是工作動力。

能力低、意願高的員工，通常出現在職場小白、剛走入職場的新人身上。

至於沒能力、沒意願的員工，就屬於不適合在目前崗位上的員工了。

員工的成熟度可以分為以上幾種型別，那麼領導者在工作中，是需要結合員工的不同的個性狀況、進行相應的管理、表現出不同的行為風格。

2、領導者的工作行為。

從領導者的工作行為歸類，可以分為兩類：指揮性行為和支援性行為。

指揮性行為，表現為單向溝通，明確工作過程和步驟，就是老闆通常會直接告訴你怎麼做、怎麼去完成工作要求的管理行為。

支援性行為，老闆對下屬的努力表示支援，並且鼓勵下屬自發地達成目標，還會採用一些讚美下屬的方式來提高他們的自信心。

這兩種行為的不同在於指揮性行為領導者說的多、利於提高下屬能力；支援性行為聽得多、問得多，更利於提升下屬的工作意願。

基於以上行為模式與管理行為的區別，想要做好一名領導，就必須把握好面對什麼樣成熟度的員工、採用什麼樣的管理行為會更加適合。

1、命令式——適用能力低、意願高的員工。從字面意思就很容易理解，這種管理風格能夠快速幫助員工完成超出他能力的工作。但要注意是傳達命令清晰準確，可以強勢、不能霸道。

2、教練式——適用於能力一般、意願不高的員工。對基本上屬於還可以勉強“搶救”一下的員工，多用鼓勵、在明確工作進步的基礎上表揚和讚美，同時進行輔導和教練來提高員工的能力與績效。

3、支援式——適用於能力較高、但意願方面存在波動，就是任務可以完成，但是缺乏完成的信心、和領命的決心。所以這個時候正確的做法就是：高支援、低指揮；給下屬提供達成目標的資源和條件、刺激下屬的工作熱情、承諾共擔責任、解決顧慮問題。

4、授權式——這種情況就比較明確了，員工能力高、意願足，屬於精兵強將和明星員工，這個時候只要在背後做好支援、授權給他做就好。但授權不等於完全放手和放棄，在過程中還是要緊盯進度，在出現狀況時及時瞭解和跟進。

做為管理者、領導，需要密切關注員工的成熟和發展階段，以此匹配不同的管理風格、發揮個人領導魅力。通常領導人用80%的個人影響力、20%的權力來驅動員工和組織，但如果反之，就是我們通常看到的“官威”、“官僚”，極其容易在管理中出現各種問題。

所以最終要看員工自身所處的階段、和領導者是否能夠採用適宜的方法管理、和幫助到你。

我是為度，持續更新職場優質回答。

點點關注，共同進步。

一、在工作上嚴格，在生活中寬容。

管理者對員工工作嚴格要求是必要的，但是在生活中應當適度寬容，透過營造寬容的領導和被領導的關係，大幅提高員工積極性。10年前簡單粗暴的管理模式已經無法適應現在年輕人的管理現狀，以前勞資關係是被動的、冷冰冰的，現在勞資關係越來越向公平、合理、富有人情味方向發展，針對現在的年輕人，在工作上嚴格要求的同時更要注意要情感管理，積極打造親情氛圍。嘗試將自己融入整個團隊、整個集體當中，在工作之餘在生活中儘可能的關心員工，尤其那些需要幫助的員工，建立友善、快樂、合作式的上下級關係，簡單的命令與被命令式的上下級關係很難達成組織目標。只有上下級關係和諧，及時溝通，互相理解，才能使管理者的各項管理決策得到自覺主動、有序的執行。

要引導直接下屬多向自己彙報重點工作的開展情況，雙向溝通才能提高管理效率。對下屬的執行過程要認真傾聽，表揚要表揚在點子上，不能一句話“幹得還好”，就直接轉向挑刺，透過詳細的過程分析，告訴下屬具體哪個地方幹得好，好在什麼地方，比以前進步在哪兒，引導下屬自己發現問題，找到執行過程中的漏洞，自己主動發現的問題一定比被動指點效果好。

現如今資訊不對稱的問題越來越少，資訊獲取的渠道越來越多，資訊量大導致下屬的價值觀和行動方式趨向多元化。每個人越來越成為思想活躍的個體，要為他們創造相對寬鬆的人文環境，要尊重員工個性，打造個性展示的舞臺和局面，在組織目標達成上一定是嚴格的，在目標執行上一定也是嚴格的，對於執行偏差不能搞好人主義。在組織目標確定後，在方案討論時，要營造下屬敢於闡述自己觀點的良好氛圍，要鼓勵下屬創新，要允許在具體執行上發表不同意見和看法，允許博弈。

從人性的角度來選擇，大多數人都會喜歡經常表揚下屬的領導。

表揚意味著你的工作取得了一定的結果，或者獲得了一定的成就，得到了領導的認可和肯定。

很多聰明的領導，都喜歡採取這樣的方式，讓員工獲得成就感，也能營造良好的工作氛圍和愉悅的上下級關係。

但是從個人成長的角度上來看，嚴厲的領導會促使人提升進步，對個人能力的提高會起到非常積極的作用。

我講一個親身經歷的的事例。

我在前一家公司任職時，我的領導是一位女的，在公司已經工作了二十多年，從畢業就到公司來工作，在公司的職務已經是總裁助理，現在分管行政和人事工作，她以對下屬要求嚴格而出名。

我入職後不久負責公司的工資核算，為了避免錯誤和減少工作量，我延續了前任的計算方法，工資算好後發給她稽核，她指出了一個細小的錯誤，我修改完後發給她，很快她又審出來另一個問題，其實這些小問題都可以忽略，對工資發放沒有影響，因為前任也是這樣做的，我不知為何到我核算時就要改。

就這樣，一個工資表，核算了3天，前後修改了5次，你沒有看錯。

最後沒有問題了，在稽核簽字時，有一個備註需要進行說明，就是一句話的事，又改了3次。換了一般的人，早就會不耐煩了，我的前一任就是因為受不了她的這種做法而離職的。

其他這樣的例子不勝列舉，比如送給她的檔案，哪怕只有一個標點符號沒用好，她也會把檔案退回來，重新修改後她才會審批。

她的舉動令人非常難受，在她的領導下能呆上一年時間的人不多，感覺心累，天天都有壓力。後來我也申請調離了那個崗位，後面又陸續又招了2個人接替，但乾的時間都不長。

但是，經歷了她的領導後，我對工作養成了認真細緻的作風，不管做什麼，都會習慣性地再三檢查，儘量做到完美。

當我當上部門負責人的時候，我也清楚如何去管理和要求下級，但不會像她那樣要求近乎苛刻。

在一個經常表揚下屬的領導下工作，工作起來感覺輕鬆愉快，不會揹負太大的壓力，可能成長和提升會慢一些。

所以，要看你處在什麼樣的企業環境，什麼樣的位置，你對自己有什麼樣的要求和目標，如果希望自己能儘快得到成長和提升，可以選擇嚴厲的領導，如果不想給自己太多的壓力，那就在經常表揚下屬的領導下工作，這樣工作對你而言，是一件快樂的事。

你是喜歡經常表揚下屬的領導，還是喜歡嚴厲的領導。我的答案：這個要分年齡段的。

第一點：35歲以下的年齡

這個年齡段的職場人有些是剛剛從學校出來不久，還有些是參加工作不久被公司當做骨幹來培養，這個年齡段的職場人喜歡經常表揚下屬的領導。我認識一個剛畢業沒多久的大學生，剛工作了兩三年，領導讓他做專案啃硬骨頭是非常容易的，只要把他表揚一番，他就會心甘情願地在現場駐紮幾個月，有時候是半年的時間，這段時間主要就是解決各種現場問題，而回來後領導再表揚表揚他就十分高興了。

這個年齡段的職場人喜歡人捧著喜歡人奉承，覺得自己在專業技能上正處於上升期間要大家都覺得自己是很棒的。

第二點：35歲以上的年齡

這個年齡段的人基本有家有口，做事情很謹慎就怕一個錯誤導致飯碗沒有了，這個年齡段的職場人重視的是利益，喜歡的是井然有序和不出紕漏。

一個嚴厲的領導能夠讓他們時刻小心謹慎避免各種錯誤，這是他們夢寐以求的，這個年齡段的職場人需要的是處處提點的領導，他們需要的是不犯錯誤向上升的職場歷程，需要更高的職位和更好的待遇。

總結：人在不同的年齡段需要不同型別的領導，年紀越大希望領導越不苟言笑認真負責，領導願意負責那麼職場下屬身上的擔子就輕了。