朋友老吳當了主管的這一年，錢沒賺多少，頭髮倒是掉了不少。

我們常調侃說：“你這當了管理者的不應該是閒著使喚下屬嗎？怎麼把自己累成這樣。”

老吳向我們大吐苦水：“當了主管我才知道，我們這些中層管理太難了，員工沒能力只能自己親力親為，感覺養了一幫廢物，上層領導的指責也只能自己點頭哈腰的受著，真的是吃力不討好啊。”

老吳是個工作能力很強的人，但是他未必是個好的管理者。底下的員工工作懶散，沒有一個可以獨當一面的。雖然是管理者的身份，但還是用基層員工的方式做事情，不懂得管理更不懂培養下屬。

這樣造成的結果就是：手下無人，累死自己。

這也是很多職場管理者職場道路上的坎，那就是怎麼能讓自己靠後，讓團隊向前衝。

1、管理者的目標不是成就自己，而是成就他人！

有人問馬雲，你最厲害的是演講還是對未來的戰略把控能力。

馬雲笑笑說：“我最強的能力，是管理。”

馬雲雖然不是技術出生，也不懂技術但是是他卻能管理好一個阿里帝國，把手下的人培養成了“阿里鐵軍”，於是就有了幫自己做事的人，這才是一個好領袖。

馬雲有的能力恰恰也是很多管理者所缺失的。

他曾說過：“讓天下沒有難做的生意”。也正是因為這句話和馬雲的影響力，激發著他的員工向上。

所以說培養人才其實就是培養目標感。管理者不需要事無鉅細的幫員工做事，你要轉變身份，成就他人，解放自己。



俗話說：一個人能走得遠，但是一個團隊可以走的長久。

唐僧就是一個很好的領導，他懂得用人，自己可以不厲害但是手下的員工各個神通廣大，唐僧懂得尊重下屬，提供舞臺給其表現，每個人各司其職發揮最大的優勢才能創造最大的價值，取經之路才能斬妖除魔到達頂峰。

唐僧的管理告訴我們的是有了目標之後，要讓員工在正確的位置做正確的事情，懂得放權，讓員工為自己服務。

2、善用目標管理，培養下屬成為木桶的長板

說了這麼多，大家應該都明白了，管理者最大的價值就是培養員工，而培養員工最重要的就是樹立目標感。

讓每一位下屬都成為木桶的長板，發揮各自的長處，確保工作順利完成，而自身也能得到不斷髮展。

那麼管理者該如何給員工樹立目標感呢？

先來看個小故事：

某天,一個心理學家做了這樣一個實驗：

他組織三組人，讓他們分別向著10公里以外的三個村子進發。

第一組的人既不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們跟著嚮導走就行了。

剛走出兩三公里，就開始有人叫苦；

走到一半的時候，有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什麼要走這麼遠，何時才能走到頭，有人甚至坐在路邊不願走了；

越往後，他們的情緒就越低落。

第二組的人知道村莊的名字和路程有多遠，但路邊沒有里程碑，只能憑經驗來估計行程的時間和距離。

走到一半的時候，大多數人想知道已經走了多遠，比較有經驗的人說：“大概走了一半的路程。”於是，大家又簇擁著繼續往前走；

當走到全程的四分之三的時候，大家情緒開始低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還有很長；

當有人說：“快到了！”“快到了！”大家有振作起來，加快了行進的步伐。

第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里都有一塊里程碑，人們便走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。

行進中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。

我們來剖析下這三組人，給我們帶來的啟示：

第一組：

如果團隊不知道目標，也沒能就目標達成一致，就很難形成一致的向心力，最終四分五裂。

所以作為團隊的管理者，必須經常提醒團隊我們的目標是什麼，在哪裡，為什麼要去那裡。

如果團隊管理者自己忙於事務，都忘記了強調目標，最終的結果一定是大家都很忙，業務越來越胖，但總是長不高。

第二組：

即便團隊有目標，但如果沒有人能提醒大家我們走到哪裡，大家會因為看不到自己的行動離目標的距離而灰心，放棄在半路上。

所以作為團隊的管理者，要時刻思考我們離目標的進度，和預期有多少差距，如何反饋給團隊，激發團隊的追趕動力。

第三組：

如果在完成目標的過程中，有了階段性進展，就有對應的激勵，那麼大家完成目標的動力會大大增加。

所以作為團隊的管理者，要時刻思考我們完成目標給予團隊何種激勵，效果更好，讓團隊越努力越開心。

解決方案：

那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？

一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。

這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。

舉例來說

一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。

平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。

要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！

於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：



他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬頻薪酬，找出其工作的K指標，設定平衡點（由歷史資料得來，員工可老闆都認可），在平衡點上：

1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；

2. 總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；

3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；

5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；

6. .....

實行KSF薪酬模式之後：

1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;

2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加註意節約成本；

3. 店長與店員之間關係更加和諧;

4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;

5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；



PPV量化加薪法

對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要最佳化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。



所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；

2）調查員，調研市場，提供完整的市場資訊。市場調查產值工資；

3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；

4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；

5）分析員，收集外部與內部產品資訊，並提供資料分析資料。分析產值工資；

6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網路、美工等工作，並獲得各種產值收入。

...



PPV模式的好處在於：

1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。

2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。

3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

總結：想讓優秀員工跟您幹，必須打造良好的平臺，還有給與他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老闆的概念，和老闆一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。

一個好的管理者不在於自己身先士卒做了多少業務量，而在於為團隊進步帶來了怎樣的貢獻。所以首先要做的就是把自己的工作重心從一線業務轉變為團隊指導上。一個人做的再多也只是自己在發光，一個管理者做的好了卻可以讓一個團隊來發光，管理者是不是團隊裡最亮的那顆星並不重要，重要的是可以是團隊的發動機。

管理方法推薦瞭解OKR目標管理法，目標+關鍵成果，讓團隊的目標落地，讓團隊實現最大的價值。

首先制定團隊目標，團隊目標是一個團隊前進的方向，是你們想要實現的價值，所以應該是一個振奮人心的目標。

然後再團隊目標下分解關鍵成果，關鍵成果是和衡量目標是否達成的一個數據指標，這個資料指標應該是具有挑戰性的，是你們有50%的信心能夠實現的；

最後在關鍵成果下落實具體的執行任務，為了達到關鍵成果的資料指標應該做些什麼，怎麼做，誰做什麼事情，花費多少時間多少成本。將團隊的戰略落實到實際的執行方案中來。

OKR目標管理法的好處在於聚焦團隊工作重心，只做當前對於團隊來說最重要的事情，不要因為一些雜事阻礙了團隊的腳步。在這種管理法法中，管理者的作用就是給大家制定前進的目標，追蹤大家OKR的執行情況，帶領大家進行工作的覆盤總結，讓每一個團隊成員都能承擔起自己的職責去盡最大的努力取得最高的成就。

業務的成功只是個人的成就，團隊的成功才是管理者的成就，願每一個管理者都能成為團隊的發動機。

管理者:

彙總梳理資訊，

分析鎖定目標，

制定方案策略，

下達行動剛領，

帶領團隊前行，

堅決達成目標，

堅持論功行賞。

要找目標，凝聚人心

匯聚資源，共同前進，

精神靠前，危難擔當。

作為一個企業的管理者最大的成就，簡單的來說，1、客戶和企業共同得到了成長，實現了雙贏的局面；2、產品在市場上得到了使用者的充分認可，並給他們也帶來了生活便利和使用價值；3、員工和自己在企業這個平臺上得到了成長以及自我價值的體現，最重要的是有一種幸福感；4、為企業建立了核心的價值觀文化和可持續性發展的商業模式。

管理者就是成就別人來成就自己！

管理者透過管理他人拿結果，這就決定管理者關注的焦點是他人而不是自己。這引發如下關聯思考：

1、我怎麼幫助每一位團隊成員成長？

2、我如何幫助他們實現個人目標和團隊的目標？

3、團隊成員是否能感受到我是真心在幫助他們，而不是走過場？

4、團隊成員是否能感受到，他們不是我的工具，是我在成就他們，而不是他們成就我？

帶著這些思考，管理者必須樹立如下理念：

1、管理者是透過成就別人來成就自己的。

這個管理者自身有多厲害不重要，而是這個管理者丟到這個團隊之後，他始終要思考我怎麼幫助這裡面所有人的成長。

幫助大家實現他自己個人的人生目標和公司團隊的目標。他去的時候所有團隊都感受到他在成就我們，而不是我們成就管理者。

2、因為信任所以簡單

當這個管理者一旦到這個團隊之後，這個團隊就有浩然正氣，這個團隊就沒有那些細枝末節的隔閡和各種亂七八糟的小問題。

大家都敢直接的講話，中供稱為直言有諱，有方法、有節奏、有時間、有策略的講出來，叫直言有諱。

製造了一個因為信任所以簡單的團隊氛圍，於是大家彼此的心就在一起了。

3、相信相信的力量

因為選擇相信相信的力量，團隊一起把所有的目標不再定在我們彼此的工作是什麼，我的分工是什麼？

而是我們團隊在整個公司的戰略中和整個所有的時間點的目標是什麼，關注點都放到大家共同的目標，相信那個別人認為是瘋狂的東西，一定可以達成。

管理不是控制，而是尊重和釋放，當我們把成就他人放在管理首位時，我們會深刻意識到，對那麼多人的生活負責，是件近乎神聖的事！

後記：

1、粉絲互動福利：

2、專屬知識星球：

為鐵桿粉絲賦能、不斷提升鐵桿粉絲的職場品牌競爭力，是我組建知識星球的初心。

我會把自己的管理心得、感悟第一時間分享在我的知識星球上，你在實際工作中的問題、困惑可以隨時在星球上向我提問，我會耐心的一一解答。

最近，很多加入五年陳知識星球的小夥伴，就管理上的困惑點和劫十三（我）線上提問，我也很喜歡這樣的形式，問題的梳理本身就是找到病根兒，解決問題的開始。

如果你也有管理困惑，也請到我的知識星球向我提問。提問是解決問題的開始，管理的精進就是不斷髮現問題、解決問題和打磨自己方法論的過程。

我們所從事的工作，通常包括以下3個方面，這3個方面都體現出管理者的成就和價值：

一、流程型（事務型）工作

崗位從業者按照規定流程或程式完成既定工作內容，達到工作目標，這種工作就是流程型或事務型工作。你按照規定的流程操作，就能達到一定的工作目標和效果，這是管理者或者前任對組織的貢獻所在——他（她）們把原本雜亂無章的工作變得簡單、有條理，提高了組織運作效率，或者節省了運作成本，這就是管理者的成就所在。

二、創新型（創造型）工作

將原本不合理的流程變得更加合理，或者將成本較高的管理方式調整為較為經濟的管理方式，這樣的工作可以稱為創新型或創造型工作。它是事務型工作的高階狀態，也是管理者或崗位從業者能力和價值的集中體現。如果想在職業生涯中不斷獲得成長，就應該多從事這方面的工作。

三、決策型工作

對工作中懸而未決的問題進行裁定，這就是決策型工作。一個單位中高階管理者的主要工作內容就是決策型工作。因為，任何一個組織都不可能做到流程和管理健全且高度科學，總會有一些事情需要臨時決策。好的決策與蹩腳的決策所產生的影響往往判若雲泥，所以，這種情況下就體現出優秀管理者決策能力的極端重要性，也是最能體現其價值和成就的方面。

事實上，幾乎每個人的工作都是由以上3個方面組成的，只不過是比例不同。如果你發現自己的工作中創新型工作的比重開始逐漸增大，偶爾還會有一些需要你自己決策的內容，那麼，恭喜你，這表示你在單位的重要性和價值在提升，雖然這種提升還沒有直接體現在你職位的提升方面。

管理者的成就我認為是，你能為企業帶來多少貢獻，多少財富，管理好自己的工作崗位能力，並且得到老闆或上級領導重用。這也是體現你成就的能力證明。

想要了解管理者的成就是什麼，就一定要先了解管理的目的是什麼。管理的目的一定是透過人，團隊的努力實現經營的目標，對一般企業來說，收益，品牌提升等，這些是大多數企業的經營目的，也理解為管理目的。那問題來了，管理者的目的是上述，但如何實現呢？管理者只有透過管理人才能實現管理目的。也就是說等式應該是這樣的：

管理人-----人產生生產力------達成管理目的（目標，KPI等）-----實現管理成就

那可以間接的理解，其實管理者最大的成就應該是把人管好了，人都在按照管理者的意願/期望，甚至超出管理者的期望在產出著價值。

從上圖可以看出，我們所有管理人員的最大目標是把儘量多的人和他們的表現最大程度的由表現一般向右移動到表現標準或者超出期望。話語有點生澀，但請仔細思考一下，是不是這個道理？

對了，請記住，這裡指的“人”，“被管理者”包括你自己。你有責任始終不斷的提高自己的能力程度，讓自己的能力軸不斷的由左向右移動，這一點是我和其他人觀點不太一樣的地方。很多老闆關注他人的能力，不太關注自己的能力，很多人說成就他人，我說的話你要先提高自己的能力，否則你怎麼領導他人，成就他人，這是個邏輯問題。而且我也不把成就他人和管理讓人完全劃等號。

也就是說，我們做為管理者要把自己管理好，同時要花絕大多數的時間把團隊的成員管理好，最後由他們創造出能夠令你有成就感的經營結果。這句話說起來簡單，但實際上包含了很多管理技巧和思考能力，例如上圖所列的24個管理能力。

謝題主！如題，仁智各見。說說自己吧。九十年代，國企改革，我‘承包’了一個停產近半年的生產車間。透過上、下了解溝通。精心設計了包括產量、質量、裝置、原材料在內的一整套考核方案。正式出臺前，廣泛的徵求上級領導和下屬員工的意見後，幾經修改，正式宣佈實施。部分員工由初期的觀望，很快的，也是樂意的接受。一年的實踐證明，員工的工資翻倍！企業的效益增加數倍。產品質量也由原來的百分之七十，上升之百分之九十五。該方案經市經委稽核，評為企業管理現代化獎，同時也在‘南京日報’頭版予以報道並短評。歸題，都知道，管理是一門藝術。看到自己‘精雕細琢’的方案，給企業帶來效益，員工帶來實惠。猶如藝術品一樣，讓我自感‘賞心悅目’，成就滿滿！

管理者的成就是什麼？

要清晰的瞭解管理者的成就是什麼？首先我們要對管理、管理者定義要有一個簡單的瞭解，管理是一種實踐，其本質不在於“知”，而在於“行”，其驗證不在於邏輯，而在於成果-----彼得德努克。管理大師告訴我們管理者的成果永遠是第一位的，也就是說管理者就是把企業有限的資源凝聚到為企業創造利潤的最大機會里。管理工作本身就是計劃、組織、協調、整合及人員開發——（彼得德努克），管理者同樣也會涉及到職權、職責、利益。

基於此，我個人理解，管理者就是充分的發揮企業或組織賦予他本身的權責，以結果或貢獻度為導向，透過有效的計劃、組織、協調、整合的手段，以持續滿足客戶利益為前提，實現企業利益最大化、員工利益最大化、個人利益最大化，同時肩負社會責任的社會角色。

一、時間資源整合，使其個人、包括組織效率最大化的成就

不能管理時間，便什麼也不能管理。——彼得·德魯克

記錄好時間的使用情況——可以改善管理者的管理水平與管理質量。

管理者的時間管理除了個人的成敗，更關係到組織或企業的成敗。管理者時間管理就是保證在有限的時間裡做他應做的事情，實現管理者的高效能。然而實際情況確是，管理者經常受到種種壓力，迫使他不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事務上。身為管理者，不管他是不是經理人，總有許多時間耗用於毫無貢獻的工作上。大量時間都不可避免地浪費了。而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。

管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。所謂管理幅度，是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關聯的人。我們可以想到:一起工作的人數越多，管理者用於彼此協調關係的時間肯定越多，而真正用於工作的時間就越少了。因此大型組織只有在大量耗用其管理者的時間之後，才能變得強大有力。

所以，組織規模越大，管理者實際可掌握的時間越少。身為管理者，也因此更應該知道自己的時間用在什麼地方，並且更應該妥善運用那剩下來可自由支配的少量時間了。

身為管理者你對時間管理的觀念、行為、習慣，綜合來講就是你的工作效率，直接影響者專案的推進節奏與推進效率，同時更是潛移默化的影響著同事、下屬的工作效率，一旦由於你的時間管理觀念、習慣形成一種高效氛圍或拖沓氛圍，結果是可想而知的，好的時間管理習慣可以讓你受益終身、反之害你終身，你身邊的同事、你身處的企業都會受到你的影響，級別越高，影響越大。所以說不能管理好時間，就不能做好管理。管理時間本質是管理自己。

二、搭建組織生態系統 整合組織人力資源的成就

企業的成長髮展取決於優質人力資源的佔比，人力資源品質能力有優劣之分。我們可以將其分為低、中、高三類。

低等品質的人力資源。這類人大部分的價值創造來自於體能付出或肢體動作的嫻熟程度，其價值創造幅度較小。他們的價值創造素質中，更多的重複性操作技能、高強度體能價值正在或終將被成本更低的機器所取代。

中等品質的人力資源。其價值創造必須是智慧與技能並重，如營銷人員、中層以下的管理人員、能夠稱得上工匠的專業技術人員等。他們的價值創造難被機器，至少是在短期內不會被機器取代。其價值創造閾值較寬，伸縮性大。

高品質（優質）人力資源。其價值創造聚焦於創新與改進，如具備高階管理智慧的人、在某一專業領域有獨創能力的人、善於發現系統問題並能將其化解的人、眼光獨到能夠預見到巨大需求的人等。他們的價值創造力難以用數字衡量，具有極強的不可替代性，無論是對社會、國家還是行業，都屬於稀缺性人才。像電商模式及執行安全保護技術的創造者、智慧手機的開發者、量子技術的發現者及轉化應用者等。

人才為什麼會到你的企業裡來？來到這裡對人才自己是否有意義（有價值）？這裡的環境是否適合人才生存與發展？是人才最為關注的三大問題。由此引發了一個關鍵的問題——組織的人力資源生態環境建設。

縱觀生命力強或者卓越的企業，必然有一個適宜主體價值創造群體人才的生態環境。注意，我們這裡講的是“適宜主體價值創造群體人才”，而不是適宜“高品質（優質）人力資源”的生態環境。之所以如此，是因為不同的企業，價值創造的主要群體不同。

基於此，管理者必須解決好三個問題：其一，堅定建立組織生態的信念，樹立必須建的理念，因為沒有良好組織生態的企業不可能持續發展。其二，掌握構建組織生態的關鍵點，解決如何搭建的問題。其三，組織建立什麼樣的文化內涵的平臺、構建什麼樣考核獎懲的機制、提供什麼樣的福利待遇與發展機會的等是對管理者智慧與能力的巨大考量

三、創新發展、把握市場機會的成就

在“唯一不變的是變化”的世界裡，企業創新是企業生存、發展的根本。

市場是企業的戰場，我們的企業、組織不論規模大小、不論行業劃分、不論是銷售型、服務型、不論是實業還是網際網路企業，市場我們誰都無法迴避。而面對市場、就會有市場變化、就會有市場競爭。市場永遠在變、產品及服務不可能不變，不僅要變，還要能適應市場、甚至引領市場，消費者的需求的迭代、競爭對手發展策略的創新，時代的變遷，這一切變化會讓一些企業在變化中逐漸衰退甚至消亡、也會讓一些企業在變化中迅速崛起。不言而喻，適者生存的叢林法則是市場永遠不變的法則。

華為作為30年來中國民營企業的翹首與榜樣，始終堅持科技創新、近年來每年的科研經費以數億元計算，而在5G全球市場中，中國的華為無疑將是真正的王者。阿里巴巴的平臺建設、供應鏈建設無人能敵，截止今年3月2日阿里市值5580億美元，美國Facebook市值5486億美元，也被阿里巴巴超越。換句話說，阿里巴巴現在是全球第五大科技股。還有騰訊、小米、拼多多、新東方一大批優秀的企業、我想這些企業的成就與管理者的成就密不可分、而管理者的成就恰恰是企業成就的一種體現。

他們無疑在創新上一直領跑、我相信還會持續領跑、技術創新、平臺搭建、人才聚集，這就是管理者持續努力的結果與成就。

四、回報組織、持續貢獻的成就

管理者的機會是企業或組織給予的，回報企業或組織那是必然，而我們回報組織的著眼點的關鍵在於成果，成果因管理者的角色、級別的表現形式也許有所不同，不論是因為你的努力給企業創造了新的發展機會、受歡迎的產品、持續發展的商業模式、更多的代理商資源及客戶資源、還是為企業員工的成長進步、業務的持續提升、團隊的歸屬凝聚等等，還是為企業的終極目標，節約了大量的時間成本、人力成本、機會成本的經營成本而擴大了企業的利潤、回報了股東、服務了社會，這一切都是成就。

歸根結底，管理者的成就就是對企業或組織的貢獻度、貢獻成果，如果你身為管理者，你滿腦子想的都是回報組織、貢獻成果，服務客戶，回報社會，而且也付諸於行動與實踐，我想不論企業的領導、同事、下屬都會為你點贊、自豪，你的成就與價值也同樣會受到社會的認可。