首先，不要指望能拿到尚方寶劍，如果那麼容易的話，早就有人在你之前就做好了。老闆對老員工的感情，不是你一天兩天能改變的，所以如果新官上任三把火的話，先死的肯定是你。要學會逐步深入，先把必要事情做起來，可以透過晨會了解部門幹部的工作態度，從做遊戲中觀察他們。找到適合的切入點，在準備充分後，一擊必殺。同時爭取工作積極的員工為你增加力量，把天平完全偏向一方的形式慢慢扭轉。

心急吃不了熱豆腐，空降兵首先要存活下來，再組織防守，最後進攻。先去適應這個公司的規則，不要急於求變。對待下屬要公平，一切從工作的角度出發，等大家都開始主動配合你工作的時候再求改進創新.。當然，如果老闆認為一個新的部門領導開始就應該做出突出的成績，那你就最後早點走吧。 一般老闆都會有這種想法：新人就應該馬上拿出政績,，這樣的老闆不跟也罷。

不管是老闆還是老員工，你要有自己的原則不能動搖。以身作則，不推卸責任，要為公司利益著想。業績很重要，要透過自己的努力趕快做出業績來，讓老闆看到你的能力，而不只是你的理論。當然，如果在做事的時候，你能夠拉上老闆的老將，把一部分功勞給他，那就更好了，人家以後也會賣你面子了。

總之，目標要堅定，跨步要穩，不要急於表功，立足長遠。

用正氣服人，何必擔心被架空？把為組織貢獻的統一了，把私心駕馭在集體的利益上的踢出去。如果有被架空的情況都是有人私心雜念重，那不利於集體利益，就可以正大光明的該換的換，該調的調。當然關鍵時候別忘了用權，因為權是被上級賦予法定權力的，其次也別忘了樹立個人的威信及信用。。

這個問題提的很準。當領導壓力大，當空降領導更難。防止被架空，要循序漸進做以下幾件事。一、談話摸底。二、向前輩請教。三、啟用新人。四、平穩業績。五、物色培養下一任。其間，把握住：不要暴露癖好，不要與部分人過於密切，不要急功近利，不要忽視上級。

能帶自己的人去了儘量帶幾個，真帶不了了，去了不要隨意說話和表態，多聽多看，分化瓦解，找出自己能用的人。用找一件不大不小，自己確切掌握實據的事處理了，樹立自己的威信，在處理的過程中看周圍人的態度，找到自己同盟。自己要做的正，儘量團結有正義感的人。

抓好人，事，權三樣東西。

抓人不是打壓下屬，而是迅速找到下屬之間的矛盾，利用矛盾激發矛盾，進而抓住人。

抓事不是親力親為，而是迅速找到工作的關聯程度，瞭解緩急，找出關鍵。

抓權不是集權，而是把權利全部下發給下屬，自己掌握關鍵時刻，讓下屬都有權利但又用不充分。

這也是一個常見的問題。說起來難，難解決起來也不難。

既然你被空降的成為領導肯定是有自己的長處和原因。

那麼，首先要了解你的同事，員工，身邊的人，做事要有原則要有一貫性。

第二呢，要讓你身邊的人感受到你的才能和才華，充分發揮你的優勢。但要保持一定的距離，因為沒有必要讓員工，太瞭解你。

第三呢要把重點放在工作上，要有新思路要有全域性觀念要大度。

第四要重點幫助一些有工作能力，但是卻沒有工作方法的在群體裡較為落後的那些員工，幫他們做出成績，走向前臺增加他們在團體裡的權重。

第五可以根據你的瞭解，把每個人的工作崗位做一個適當的調整。

第六呢？對於工作能力強，競爭意識強的，可以採取兩種辦法一種是給他們多安排些工作。另一種是正常對待。

第七點對於工作不積極，工作能力普通的員工，短期內不要急於採取措施，多觀察，多瞭解，正常對待即可。對於積極上進，能力不行的員工這可以考慮逐漸調配到與它們能力相匹配的崗位對團體進行有序更新。

第八點在日常工作管理中，需要集體協商的就集體協商，需要自己個人做決斷的要果斷，不受任何干擾！這一點也非常重要。因為最終承受結果的首先是你！要有勇氣！

第九呢？這也是一個非常重要的點。要用心理解

一定要在最短的時間內在團體內形成合作競爭，積極向上的一個氛圍。除你之外使每個員工與其他員工都成為一個良好的合作者！同時又是競爭者！！！為什麼要除你之外呢？因為你有一個重要的角色 調和與裁決者！

總言之，空降到一個團體中作為領導其他人員肯定會有一些這樣那樣的想法，這既是阻力考驗，也是你展現自己才華的一個舞臺。

而你的最終目標應該是，你所在的單位和與團隊成為一個積極向上，穩固有序，合作競爭，目標明確，成績斐然上下認可的標杆！

呵呵，這還要長篇大論嗎？記住，超過三個人包含三個人的組織內部必然存在遠近親疏的關係，拉攏支援你的和中間派即可。

第一，首先要明確空降去的單位主要工作是什麼，目標是什麼；

第二，靜下心來，分別找部門負責人談話，有時間的話，深入一線，瞭解普通工作人員的訴求；

第三，在基本掌握單位情況的前提下，形成自己的工作思路和目標；

第四，上下統一思想，明確工作思路，這一條尤為關鍵，要花大量的時間和精力；

第五，最佳化部門結構，對人事進行調整。

引言 “有人的地方就有鬥爭”，這是8年前我從外地回來到現在的公司任執行總經理時，我的一個副總其實也是我的一個前輩跟我講的。職場就是一個社會的縮影，基層的員工總在為雞毛蒜皮的瑣碎事情發生這樣或那樣的矛盾，高層之間，卻會因為權力、思路、利益的分歧明爭暗鬥，爾虞我詐。我們需要行大道的高風亮節，也要懂得厚黑之道的法門。

空降的領導，如同逆水行舟。只有三種結局，最好的是：革除弊制、推陳出新、力挽狂瀾、功成名就；次之則為：如履薄冰、謹小慎微、無功無過、乏善可陳；最差的則是：雄心萬丈、大刀闊斧、孤掌難鳴、馬失前蹄；也就是被架空了，有其權無其實，政令不通，意見難統，領導失望，下屬笑話，自己只能鎩羽而歸，另謀他處。

如何不被架空，總體原則是知己知彼，“陽謀”為主，“陰謀為輔”，陰陽結合，恩威並施。

一、知己知彼。空降的領導被架空，有兩種情況，一種情況是：自己的下屬中有能力和關係很強的人，你的到來佔領了他的位置，他不服氣，他要想辦法把你弄走；另一種情況是自己的上級領導中有人不待見你，他越過你直接跟你的下屬授意，想透過架空你的辦法讓你知難而退。這一點必須要先弄清楚，你才能對症下藥，不知道、不瞭解對手是誰的仗肯定是敗仗，你在明處，他在暗處。

二、“陽謀”為主。在職場開展工作，行的是正道，遵循的是國家法律法規、公司規章制度，靠的是真抓實幹，效益為先，比的是為公司創造的價值、取得的成績。能否把工作做好，是否具備帶領團隊達成公司目標的能力，是衡量一個領導是否合格的基本要求。所以要不被架空，打鐵還需自身硬，自己不能違紀違規，讓別人抓住把柄，成為眾矢之的，還要有過硬的真本事，空談誤國、實幹興邦。出色的完成任務，出彩的完成業績，用實力證明自己。

三、“陰謀”為輔。弦繃得太緊易斷，鋼煉的太純易碎。在職場，一個人太正、太直、太理想主義、太相信他人，往往難的善終，秦始皇的長子扶蘇剛毅勇武，為人寬仁，有政治遠見，本應他繼承皇位，卻被趙高和李斯矯詔逼令其自盡。如果扶蘇公子沒有愚忠，會用“陰謀”，憑其朝中聲望和蒙恬重兵，登上皇位，也未嘗不能。誤了自己性命，秦朝也不會二世而亡。

職場空降的領導，總體來講，面對的無非三種關係：與上級的關係，與平級的關係，與下屬的關係。要迎上、防平、哄下。對於想要架空自己的對手，在“陽謀為主”的前提下，完全可以採用以其人之道還治其人之身的辦法。

講一個我朋友的事，他就是一個空降的領導，為了怕自己被架空，採取了一系列違背常理的操作方式，讓自己坐穩了老總的位置。

朋友娶了一個家族做生意的老婆，家族生意做得也不是很大，小公司，十幾個人，但是公司前後也做了有十幾年了，員工都是一些工作了很多年的老員工，和他老婆家人都還有一定的感情基礎，小公司平安的度過這麼多年。

朋友因為和原公司產生矛盾，辭職不幹後一直沒有工作，他倒是很有心機，把他老婆照顧的很好，臥薪嚐膽了幾年後，提出想到公司幫忙。

但是到公司他能坐什麼位置呢？沒有銷售能力的他採取哪些方式呢？

首先，他把老婆的親戚想辦法搞走了，老婆的親戚管財務，他想進公司首先是管財務，我問他為什麼要管財務？他說管財務好，有實權，不會被輕易架空。

到公司後對財務大刀闊斧的改革，員工報銷必須按照他的要求貼好單據，他覺得不對立刻退回重貼，所有的員工都因為報銷返工多次。

如果員工態度不好，他立刻拖延給員工報銷的時間。 這樣的方法還有效果，員工都對他笑臉相應，因為他畢竟管著錢，再有意見的人也要裝出個笑臉來，誰也不願意和錢過不去。

其次，他試著拉攏員工，效果不好，他就招聘新的員工，選擇了一個剛剛技校畢業的男孩子聽他派遣，那個男孩子在公司犯了一個很大的錯誤，把公司的名聲都給毀了，老婆要開除男孩子，他強制性把人留下來，成為他的人，他對那個男孩子報銷從來是不貼單據，口頭一說馬上微信轉賬，把他拉成自己的人，跟著他跑上跑下，通風報信。

最後，就是採取方法把公司的老員工，不管是業務骨幹還是內勤，一個個想辦法搞走。畢竟老員工呆的時間比他長，公司的任何情況及家長裡短老員工都知道，雖然不是領導，比他有話語權。

最後他終於成為了領導，公司所有東西都經過他，人員、貨物、財務全部在他手上管著，只是可惜，能幹的員工都走了，只剩下幾個混日子的人，但是他很滿意，他覺得達到他所想的。

我曾經提醒他說你這樣公司會不會受到影響，他說我現在不管這些，我先把我的位子佔穩了再說，反正銷售有老婆負責。

這種方法不知道對那些空降的領導有沒有一點作用。我本人持懷疑態度！

本來就是空降再遇到難搞的下屬，如果再加上老闆也不支援，不架空走人還能等什麼呢。

俗話說：新官上任三板斧，也用來三板斧來看怎麼樣能快速適應不被架空，這三板斧分別是：建立信任+明確方向+小步快跑，總結起來分別是要解決人心、業務和業績三方面的問題。

首先說建立信任是指與領導和團隊的都需要。雖然是空降，但領導能夠讓您空降說明還是很認可您的，有這個基礎就挺好的。但別放鬆，勤請示勤彙報是這個階段必不可少的。建議空降到了後的第一件事就是先和領導溝通一下，瞭解下他眼中這個部門的現狀和他的期待要求的，哪些事是他覺得馬上要解決的，最好可以定下三個月的目標來。尤其是前幾個月對情況不瞭解，再怎麼多溝通都不為過。

另外對於團隊包括對業務現狀和人員現狀的瞭解肯定是少不了的。這個階段主要就是多聽多記，確實需要了解現狀同時也體現出謙虛來。這個階段拉出來團隊做了拓展然後再吃吃飯喝喝小酒是非常有必要的。但自己要放得開坦誠直接告訴大家目前對情況還不瞭解，需要花時間讓大家多介紹一下，正在做的還要繼續，讓大家也安安心，後面大家一再起商量下一步的重點等等。就像前面說的那個下屬一樣，當時的經理直接找他談了，把話說的也很清楚現在的狀況就是這樣，理解他心裡不舒服，如果他願意在團隊繼續肯定歡迎一起幹好。如果他不願意覺得彆扭也會幫助一起看合適的職位，但不管怎麼樣現在的事該做的還是要幫好。

有了前面三個月的基礎對業務和對團隊比較瞭解了之後接下來該做的調整也就要做了，如果確實之前存在一些問題或者和新的業務不匹配等。比如進一步清晰接下來要做的重點、重新調整組織架構，人員分工等等。同樣要注意的是不是為了調而調，需要和大家一起討論能聽大家意見，還是切忌閉門造車、獨斷專行的，讓大家參與進來意願才更高。

接下就是抓產出了，三個月內要有小的業績成果。哪些是原來的專案瞭解或者發起了新的專案，再不即某個專案方案老闆審批通過了等等都可以的，當然要和老闆的要求，前面定的方向等保持一致和。不怕小但要整的有意義，比如某個專案是首次怎樣怎樣的或者打破了什麼的等等，小業績會有二個作用，一是讓老闆看到業績給你更多的時間，第二個也是給團隊打氣，告訴大家你有這個實力。

調整適應到運轉順利的過程基本上三個月己經算是快的了，半年也是有可能的，要有過日子的心，別太著急，給自己點耐心，也給老闆和團隊點時間。

要避免被架空，要先弄清楚，你和哪些人是一個團隊的，這個非常之重要。作為空降的領導，要永遠記住，你負責管理的團隊，你和他們並不是一個團隊。你和最大的領導，或者你的直接領導才是一個團隊的。唯有領導支援和信任你，你才能做好！！[靈光一閃]

我在零幾年在廣東有一次也空降到一個大廠板房當主管！我一進去以前有幾個很吊的老員工。我直接把那些老員工混日子的都直接開了十幾個！留了七八個人！然後重新招了十幾個人！那個廠車間兩千多個員工每個月的計件工價我說了算！因為打樣的時間都是我計算的！有時候忙不過來直接車間叫人進來做計時的，一般都是做半天我記一天！

凡是在某單位某一崗位任職很久的下屬分管領導一律嚴加防範。能將其清理掉最好，不然你的工作會舉步維艱。如果你要做實事需要政績，那就不要被他們表面上的和氣謙卑所迷惑。

如果想混到退休，那就沒必要看這個問題了。禮尚往來人之常情，順水推舟你情我願，我好你也好。

身為一某單位的主官，工作佈置處處得不到有效反饋時，那一定是團團夥夥在暗中拉後腿，這個團伙的核心人物必定是在某單位長期工作的一位部門分管領導。只要將他搞定，其他跟班自然樹倒猢猻散。

搞不定那些團伙的話，對不起，身為主官的你必須任由其團伙擺佈。如果不如他們的意願，那可就慘了。你會時常收到上級傳達下來的關於有人舉報你的通報。連你吃的什麼喝的什麼都會有人舉報，你的一切行蹤必定會有人時常盯著，其目的很簡單，就是要將你整垮。

因為你不跟他們一路啊，既然不是一路人你肯定是要做事的，既然做事肯定會損害到他們的利益鏈的，你說他們不整你整誰？

想做一位好官，難。這不僅僅需要信念的支撐和做事的魄力，更需要有與官渣鬥智鬥狠的過人智慧。否則要麼被迫踏上同一條船，要麼平庸憋屈地離開。

無論你是什麼原因被空降到了領導崗位上，無論是能力強還是政治任命，既然“屁股”已經坐在了這個位置上，你就要在這個崗位上“在其位，謀其政”。

雖然眼下由於自己各種原因無法勝任，但是這個歷練的過程就是成長的過程，就是讓你不斷蛻變的過程。這個過程可能很短，也可能很長，但只要你用心去做，相信這將是你人生重大的轉折點。

12年前，當領導讓我“空降”去做某縣支公司經理的時候，我年齡尚輕。面對因我的到來，失去位置，而虎視眈眈、狠意滿滿的兩位當地副職；一群從各個行業來到公司的精英，年齡大多都大我一輪的夥伴們；面對排外思想極其嚴重的當地環境；面對我從未乾過的“一方諸侯”位置；面對激烈競爭的市場，難度是可想而知的。

為了克服年輕，我將紮了數年的馬尾高高盤起，以成熟、大氣、穩重示人。先從形象上、氣場上壯威。

為了服眾，我充分展現個人能力。無論是公司招兵買馬、談人、培訓、透過保監局驗收開業；和當地政府部門協調很難的租房事宜；還是對內面對刁鑽客戶的尋釁滋事；夥伴們的業務開拓。我都以專業的水準、沉著冷靜的處事風格贏得了上下一致認可和好評。從而讓我坐穩這方“諸侯”，成功實現了“空降”著陸。

所以，要空降成功，首先要樹立個人權威。從自身做起，360度無死角樹立自己的品牌形象，讓員工因你的改變而改變。

先從最容易做到的外在形象上改變。找一個形象設計師或者自己研究，將你想要表達出來的氣場透過穿著、髮型、配飾、行為等等做一個從頭到腳的改變。

當然最大的氣場還是來自於你堅定自信、鏗鏘有力的聲音。因而無論有多少上臺發言的機會，你都要精心準備，從表情、語調、內容上要突顯你的自信與篤定。

小團隊管理靠情感，大團隊管理靠制度。嚴格執行公司各項規章制度，嚴格實施各項指標考核制度。透過嚴格的制度考核，樹立你嚴明的工作作風。

對於員工進行分類管理：普通員工。拉近和他們之間的距離，建立信任，並表達希望得到他們的支援；有能力員工。和他們溝通，曉之以理，動之以情，適當放權，用指標考核；刺頭員工。談話不起作用後，可以考慮走人。

所有服眾的最終落腳點和核心問題還是個人能力，個人能力強大，無論任何人、任何事你都不會怕，因為你有駕馭能力，因為你可以統領他們。

所以透過你的個人能力為下屬提高收入、提升價值，我相信沒有哪一個人不歡迎你的到來，更沒有哪一個人拒絕給他送錢的領導。“打鐵還需自身硬”，沒有過硬的看家本領—核心競爭力，是很容易被下屬小看，甚至大不敬的。

【總結】總之，身為“空降兵”，要想不被“架空”，個人實力是硬功夫。要樹立個人權威，就要從自身做起，360度無死角打造個人品牌，以形象壯威，以制度立威，以戰績助威。強化自身高情商領導力為團隊夥伴們帶來收入，提高價值，相信很快，你會以全新的面貌，全新的打法，全新的思路，樹立權威，穩穩著陸，贏得“戰爭”。

其實很簡單，剛到的幾個月會為了手下兄弟的利益到處奔波，哪怕會被找人說在拉攏人心，但事實就是我確實在拉攏人心，且這是最好的方法

別讓你的屬下替你背鍋，即便形勢所迫不得以而如此，也得找你身邊信任的人，私下溝通好。背鍋就等於把職責拱手讓給下屬，下屬只要雙手接鍋，無論他能解決與否，責任都將扣在你的身上，切記，承擔≠負責。

桌面上的事，別挪到桌面下去談，做管理最麻煩的，不是責任重大，而是說不清道不明。

捧殺，老生常談的成語，整天故意圍著你轉，討好你的人，最好別拿他當回事，他也許是因為無能想某條生計，這樣最好。但也保不齊是人家故意為之，讓你自行墮落，自生自滅。

這些事常見架空套路，進階級別就一言難盡了，也沒那麼多字數在這說

對於空降領導如何防止被架空有以下幾個關注點。快速全面瞭解本部門、團隊工作運作模式、達成績效運作關鍵點、尤其是灰色部分和桌子底下部分、歷史相關資料。知道推動工作結果完成，更要全面參與過程知其所以然。迅速培養至少一個心腹等等。1，快速全面瞭解本部門、團隊運作模式。如何達成績效的關鍵工作節點在哪裡？

對於一個空降領導來說這點最為關鍵，是重中之重。也是空降領導面臨最麻煩的問題，你是外人不懂具體業務。所以必須深入掌握工作過程關鍵節點，到了關鍵點不管下屬彙報不彙報你必須親自了解或參與工作過程。這樣才能防止下屬繞過你，控制業務過程不被架空。常用辦法有:

1) 組織部門、團隊多開會，每個人回顧自己績效。回顧得越細越好，最好用最近幾年歷史資料都放上去。

2) 讓部門團隊寫運作手冊，即傻瓜操作手冊。把部門裡每個人所有的工作內容搞成標準的流程、規範。誰辭職了也不用擔心，新人按此操作手冊能迅速上手工作。

3) 透過看每個人的績效表現反應出的問題，大量提問下屬，刨根問底，透過提問了解關鍵工作節點中的灰色問題和、桌子底下問題、潛規則。不要指望下屬會主動和你彙報，但等於主動犧牲他們自己利益成全你的管理。一個領導如果不具備這個能力肯定也不是合格領導。

很多空降領導因為不瞭解各種背景資訊，一味按自己理解的正確邏輯做事，結果往往會死得很難看。尤其是國內企業存在大量反邏輯、反常識現場和操作手段。先不要輕易下結論，慢慢了解情況看清楚了再動手。

你得至少有一個對公司內幕非常瞭解的心腹。至於如何搞定一個心腹？那也是領導的基本功。如果一個空降領導連培養一個心腹的事都搞不定，等待他的大機率是被炒魷魚。

被空降去做領導，這是一件好事啊，證明你過往能力優秀、業績突出，獲得了別人的肯定，才能被邀請到一個新的環境去主管一個部門或者專案。又或者有人覺得你某些能力特別突出，能去幫忙搞定某些原來團隊搞不定的棘手問題。怎麼說，都是千里馬遇到了好伯樂啊。

首先，好好運用伯樂的力量：去一個新的環境，肯定需要透過欣賞你的伯樂，詳細瞭解公司、部門的整體業業務、團隊、人員情況，搞清楚存在的問題，弄明白需要你去達成的目標和任務，甚至透過這個伯樂去打通高層管理者的關係，獲得更多的支援和資源。這個不難，通常能去做空降兵的，肯定會先了解清楚自己要去一個怎麼樣的地方，做怎麼樣的事情。

其次，冷靜觀察舊團隊：要防止一點的是 ，伯樂為了拉你過來，有時會隱瞞一些團隊和業務的實際情況，所以你要留一點心眼，保持客觀理性，多從其他渠道收集情況來印證。來到實際環境之後，先放下成見，以尊重的態度，和原團隊的成員逐一溝通，從不同的角度和層面聽取實際情況，看看和那些人價值觀相符，可以慢慢改造及磨合，那些人確實無法調和的，儘量先維持表面的和平，內心直接放棄，不要再浪費時間和資源。一句話，就是儘量分化，拉攏可用之才，轉化中立力量，孤立敵對分子。

最後，也是最重要的，就是要建立和培養自己的團隊：有些空降兵來的時候可能會直接帶著自己的人來，其實未必是好事，有時會適得其反，容易引起和舊團隊的對抗和衝突。當然有自己人跟著能更容易迅速開啟局面，快速出業績，所以是否自帶團隊，真的要看新環境對你的要求和期望是什麼。但適應新環境後，一般是在2-3個月左右吧，就一定要開始大刀闊斧地整理出新的業務架構了，無論是聘用新人，舊人換新崗，甚至幹掉搞破壞的人，都需要你充滿魄力地推行，建立起自己的新的團隊，打造出新局面新氣象了。否則，管理層會慢慢失去耐性，下面的人也會以為你優柔寡斷而不將你放在眼裡了。

我自己曾經空降過到一箇中型企業，坦白說，吃過不少虧，好在高層這條路打通了，自身業務能力也過硬，半年後終於站穩了腳跟，不過確實付出了很多倍的努力，優秀並不能靠空談支撐啊！

首先需要明確的是，這個問題對一把手和副職而言，完全是不同的兩個概念。

即使是空降的一把手，在最重要的人事權和財務權上也有天然優勢，如果這樣還被下屬架空，那絕對是個人能力和水平問題。

所以，這個問題主要針對的是副職，在空降到新的崗位後，既要防止被下屬架空，也要防止被分派管理一些雞毛蒜皮的工作。

1.迅速進入角色。

一是要儘快融入整個領導班子，在其他領導面前消除空降帶來的陌生感，減少由此引發的警惕和防備，儘量形成“一榮俱榮、一損俱損”的表面關係。

二是要儘快樹立領導形象，在下屬面前充分明確領導的身份，杜絕可能的試探和冒犯，初步建立領導的權威。

2.用好背後能量。

能夠實現空降到崗的領導，背後絕不會沒有任何助力，甚至可能還是某些方面的代言人，承擔著一些具體的使命。

所以空降領導看起來是孤家寡人，實際上卻並不勢單力弱，有些時候大可以扯著虎皮做大旗，或明或暗的展示後臺，以此壓制或打消某些人的心懷不軌。

3.展現個人能力。

領導只是一個身份，後臺也只是助力，要想不在領導班子中邊緣化，或者不被下屬架空，要儘可能的發光發亮，主要依靠的還是個人能力。

當然，展現能力不是靠亂出風頭，而是要善於把握機會，在合適的時機做出合適的決斷，一錘定音，不但可以充分展示領導才能，也能漸漸樹立自己的權威。

4.培植自身勢力。

雖然身為副職，是幫助一把手分管某些工作的助手，也必須要有培養嫡系班底的意識，要牢牢抓住分管的一畝三分地，絕不能容外人插手。

同時，要在分管領域中進行重點培養，能力強的其實只是其次，關鍵是要服從性強和執行力強，只有將自己的安排充分貫徹，才能實現自己的意圖和追求。

如果只是為了豐富個人履歷，那麼空降領導自然無所謂低調，無所謂架空，達成目的之後從容調走，不但各方都不得罪，還可以大幅拓寬人脈，形成皆大歡喜的局面。

但如果是空降到了要長期奮鬥的崗位，那麼職場如戰場，就必須要攻守有度，絕不能不知不覺丟掉了陣地。