有沒有嘗試過，用社群的思路去重新梳理和盤活實體店的運營？

社群，是有共同愛好、共同需求的人組成的群體，有內容有互動，由多種形式組成。社群實現了人與人、人與物之間的連線，提升了營銷和服務的深度，建立起高效的的會員體系，增強了品牌影響力和使用者歸屬感，為企業發展賦予新的驅動力。

舉例如下：

A、分享型社群：因為某種興趣愛好而走到一起的社群，以知識經驗分享、行業交流探討為基礎，在此基礎上衍生出相對應的產品或者服務，可以是輕度的，比如分享個購物連結，也可以是走的比較深的，比如從線上引導到線下課程等等。

B、銷售導向社群：社群運營人員需要自己去做使用者轉化和銷售，也可能是粉絲使用者，也可能是忠實使用者。利用你自己的銷售套路和話術，根據使用者的生命週期，標籤屬性，習慣愛好等，挖掘你個人號或者社群裡面可以被轉化的人。

C、賦能型社群：需要社群運營人員去為小B和導購賦能，提供工具和課程，或者是素材活動，幫助他們更好的賣貨。

簡單來說，私域社群是用來使用者留存，維護，裂變的（針對的是忠實使用者），社群運營人員需要做的就是要不斷的輸出內容和運營SOP。維持和使用者之間的關係，讓這些老使用者能夠持續不斷的復購。不用太多營銷性質的內容，老使用者會感受到你的服務，願意去為你做轉介紹，或者自己靜默下單。（適合大品牌維護自己的老客戶和會員，也適合那些靠做圈子社群的知識付費公司）

為什麼要做社群？我以實體店為例進行說明：

2019年，實體零售店經歷的關店潮：

疫情之後，實體店經營情況更是嚴峻。移動網際網路時代，使用者消費路徑發生了巨大的改變。

如果說之前更多是談概念，那麼疫情之後，我們正式逐步進入新零售時代。

為什麼要重視社群營銷，而且越是市場的頭部品牌，也開始越來越注重社群營銷。

傳統的業績公式=客流量X體驗率X轉化率X客單價X復購率。新零售時代的社群營銷，整體框架如下。

社群新零售重新定義了人、貨、場。要想跟上社群新零售的步伐，必須認真的去體會“人貨場”內在含義的變化。

我們先看幾個知名企業的社群零售案例

引流裂變：透過獎勵的方式推動社群使用者裂變，迅速拓展社群使用者數量。社群促活：透過抽獎等活動，促進社群活躍度，提高使用者粘性。社群轉化：直播、秒殺等活動促成社群的進一步轉化。

微信社群流量裂變的方法及案例

裂變的核心是老帶新。只有把老使用者調動起來，才能形成使用者增長的迴圈。

完成社群初步引流之後，透過秒殺等活動繼續裂變。總共銷售3000份，排行榜最高的推薦人數140人。

還有，惠州50家商家聯盟分銷裂變引爆全城。強強聯合，形成更大的合力效應。

總結：社群裂變營銷的關鍵流程如下：

社群的價值

社群對企業與使用者的價值：

2020年疫情之下，部分企業靠社群零售進行自救。

不做社群，未來將無商可談——吳曉波

實體店如此蕭條，是說的當下蕭條還是一直以來的蕭條，若是當下的蕭條，這是大環境影響大家都面臨這個問題，不能因為暫時的蕭條就灰心，總的來說還是要看一種趨勢，現在疫情慢慢過去，國家也在從各方面提整經濟，出臺各種優惠措施，都是希望減輕大家的負擔，好讓大家儘快的從影響中走出來，前途是美好的，暫時的困難都會過去的，明天是美好的燦爛的一天。 具體到現在這種情況。個人來說，你若經營的事業，自己要判斷是又沒有繼續經營下去的必要，再堅持一下是不是就會變好，若不行那就早點結束，繼續尋找其它更好的事做，。也沒有更好的事情可做，也經營不下去了，就只能先止損。放空自己，以待時機，重新出發。 沒有蕭條的時候，只有不會經營的店鋪，再蕭條的時候都還有很多公司做的很好，在於我們怎麼去發現怎麼去尋找自己的出路。 前進的路上有你有我，迎著風，我們一起前進。老鐵，加油！

實體店蕭條也是分行業的，單純的銷售行業，早已經被電商分掉流量，所以，以瀋陽為例，很多的連鎖實體店，包括以純，耐克都採用網店同時銷售的方式，即便不能提升銷量，也能提升知名度。

其次，實體店做的是服務和體驗，筆者就屬於較胖，如果在電商平臺買服飾，經常大一號也穿不下，實體店就能避免這種情況，當場試穿滿意再買，所以，哪怕貴一點也能接受。

最後，實體店需要貼近生活必須方面，比如電器維修或者家政服務，幾乎每個月的生意都特別火爆，令打工的我羨慕得很，而且小本生意，容易盈利。

總之，實體店總體雖然不再興旺，但商機還是很多，在於個人眼光和服務態度，只要肯用心，誠信經營就必然能夠有所收穫！

實體店的黃金時代已經過去，這是歷史的發展，已經不可能回到從前。

以前實體店的繁榮景象，只能留在我們的印象當中回味，這是21世紀曆史的車輪，無法阻擋的，是發展的需要，也是一次前所未有的服務產業革命，實體店的逐步蕭條，同時也催生了網路經濟的繁榮，也是時代呼喚，更是網路經濟的必然產物。

不過實體店以後還將長期存在，有他的特有的優點和生命力，在某區域、領域還將凸顯他原有的繁榮，是網路經濟所無法完全替代的。實體店和網路店將長期互惠互補，取長補短，為國民經濟的發展，發揮他們專屬的特長。

市場經濟下都是自己的選擇，開不下去自然會關閉，關閉的太多了，勢必要降低租金，間接把房地產拉回到理性的狀態，這是好事情。

另一方面來說，對於電商的管理有待加強完善，淨化電商市場也是當務之急。

現在電商不單是對實體店面的衝擊，最重要的是不利於高品質產品的生存，如果不能看到這一點的話，若干年以後除了垃圾產品還是垃圾產品，對我們整個國家的經濟將會造成災難性的打擊。

疫情期間，影響實體店經濟，網際網路賣貨成了一大主流，搶佔實體店大部分客流；隨著疫情好轉，地攤經濟又成了主推，對實體店又是一大的衝擊。面對現狀，實體店需要存活，就必須進行改革。“優鯨喜”平臺，是一款營銷工具，依託於微信小程式，涵蓋場景包括電商、零售、教育、醫療、金融等；解決實體店現有的營銷方案難以刺激消費者、被電商打壓導致實體店生意越來越難做外賣成本越來越高的痛點；基於區塊鏈技術理念而開發，以消費獎勵的方式，讓消費者重複消費，主動分享，持續關注。達到提升商家銷量的目的。同時消費者掃碼付款後自動繫結成為粉絲，在平臺上的任何消費都可拿到推薦獎金，同時積分還可在任意商家處使用，也可在商城內話費、流量、會員等充值

一將功成萬骨枯，創業路上其實白骨累累，媒體注意力集中於塔尖的少數成功者，大量長尾創業者隱身在後，但他們卻揹負同樣的壓力。對於創業的看法，我先分享一個案例；

一個清華博士畢業朋友，歷經4次創業均失敗，最近一次選擇了實體店--小茶館！

原先只想抓住網際網路大風口，卻對小而美的實體機會視而不見。既然已經有了一家能賺錢的小茶館，能不能有一萬家同樣的小茶館？

在這個簡單的複製邏輯下，他開始嘗試小茶館的連鎖化。

首先是服務流程的標準化和業務模組的資訊化。這一步其實比較簡單，因為茶館的業務很簡單，市面上也有大量的第三方saas軟體，可以直接拿來用。

然後開始開新店，用兩種策略去擴大門店數量：

1. 找到好的選址，重頭開始裝修和經營一家新店，成本較高，屬於直營店。

2. 說服經營不良的茶館加入我們體系，成為我們的加盟店或者託管店。

到了2018年下半年，很快就發展了四五家店，每家店基本上都是開業就賺錢（包括按照3年回本來計算攤銷）。

到了2019年高峰期，他們有了8家直營店和4家託管/加盟店，發展的勢頭很不錯。

同時設計了一個聯盟機制，開發了一個叫“處處有茶喝”的小程式，是一個開放平臺，所有茶館都可以免費加入。

加入之後，每個茶館都可以銷售全國通用的暢飲卡，銷售收入自己留存，客戶憑卡可以在全國聯盟門店無限喝茶。

但實體店的制約是很明顯的，它沒有什麼邊際效應，雖然規模越大采購成本會降低，同時，管理的難度不降反升，還會滋生了一個管理階層，增加了管理成本。

規模做大，利潤率並不會明顯提升，反而風險迅速積累，所以風投不願意投實體店，這些問題我們都遇到了。

制約實體店連鎖化發展的首要難題，是人才培養，尤其是門店店長的培養。

實體店從業人員的基礎文化素質，比網際網路行業低得多，大部分都是專科以下。

為此，我設立了培訓部，專門集中培訓新入職員工，然後到各個門店去駐店培訓銷售能力和服務能力。

如此一來，小茶館連鎖的產能，要遠高於一般茶館，這是優勢，但是也比一般的茶館的綜合運營成本要高很多，這是劣勢。

要跨越這個階段，有兩個方向：

一個是繼續做大規模，配合資本介入，形成品牌，讓規模效益徹底超越管理成本，這個方向的代表是星巴克。

另一個是集中精力做品牌和管理賦能，靠賣模式來賺錢，這個方向的代表是希爾頓。

考慮到市場空間和運營風險，他們決定走後一種方向，於是他們從2019年下半年開始，最佳化掉不賺錢的門店，也停止了自營門店的擴張。

這創意創業，比前幾次依靠融資來驅動的專案都要好。

它雖然沒有純網際網路的指數級增長，但是它的線性增長曲線和穩定現金流，提供了一個相對可預測的發展模型，這是實體經濟的優點。

一切朝著好的方向發展，局面似乎都在他的掌控之中，但最大的不確定性卻突襲而至，那就是新冠疫情，直接把他一夜打回解放前！

連鎖實體店嚴重依賴現金流，因為它的規模發展，往往是負債驅動的，所以抗風險能力比獨立個體門店要弱很多。

從2020年1月中旬到4月中旬，整整中斷了三個月的現金流，重資產運營的弊病徹底暴露，那些不能減免房租的門店，都只能忍痛割肉，直接關門倒閉。

很多原計劃春節回京的員工，還沒機會回到門店，就被離職了，五十人的團隊，剩下不到十人。

已經開門營業的門店，目前也僅僅恢復了三成營收，公司岌岌可危。

這次失敗，對於他是毀滅性打擊。這個專案，用的全是自有資金和外部借貸，8家門店，僅每家門店的裝修就花了一二百萬，現在他們也成了壓力山大的負債者。

這一次失敗，最大的教訓是：風險控制。

風險控制的前提是充足的現金儲備和能夠及時止損的模式。

普通創業者，在規模和利潤之間，應該選擇利潤；在重資產和輕資產之間，選擇輕資產；在擴大生產和加強銷售之間，選擇加強銷售。

創業者，永遠要在手裡留存最充沛的現金——現金流，不僅是發展的底氣，也是保命的底線。

創業幾年，每每倒在黎明前的黑暗前，都說創業維艱，不是身在其中，無法體察這種艱辛，雖然看似創業多年，一事無成，但我並不後悔，再說後悔有什麼用呢？也不能後悔。

創業是一條不歸路，有一千種死法，但只有一種活法，那就是——生存。

想辦法活下去才是最重要的，多運用低成本的方式做運營。比如自媒體，比如短影片，多渠道拓展銷量，儘可能的生存下去！