確實有難度。

因為有時候即使同一個動作，可能是自己在好為人師，也可能是真心想幫助對方。

比如員工的溝通方式有問題，你指出來。

你覺得自己是真心想幫助對方。可是對方覺得你在好為人師。

對方怎麼想，我們是沒辦法控制的。

關鍵在於把握自己的心態。

注意觀察自己的出發點：是為表現自己，還是為對方著想？

如果是為表現自己，不太會注意對方的感受。

如果是為對方著想，一定可以站在對方的角度，體會對方的境遇，狀態，感受，再用對方更容易接受的方式進行溝通。

多練習，二者之間的差異還是可以覺知到的。

我自己的體會：

刷自己的存在感的時候，說話是僵硬的、急促的、傲慢的。

想到對方，話語會變得柔軟，眼神、面部表情也更溫和。

這些，對方都能感知到。

退一萬步，對方如果感受不到，那是對方的問題。

自己無愧於心已經足夠。

近來HRBP被提到的頻率非常高，我想其中原因除了大家對這一話題重視以外，更重要的是我們人力資源管理者真正找到了HR工作的根和本，也就是HR工作的出發點和HR工作的價值。在這裡，我也結合自己多年HR和HRBP工作實戰經歷和個人的總結、思考與感悟，與大家分享成為優秀HRBP應該具備的四種思維與三個邏輯。

四種思維

首先是成長思維。

我們HR通常是某個模組的專家，就是習慣從專業角度來看問題（比如薪酬角度、績效角度、培訓角度、招聘角度等），是屬於單一角色，所以容易形成一種固化思維，而HRBP是要兼具多重角色，在阿里巴巴把HRBP叫做HRG，即政委，我曾經在做HRBP工作時，也被大家親切地稱呼為政委。這個G指的是generalist，翻譯過來是多面手、全才、通才的意思，要求我們要有成長思維。

第二個是成果思維。

在很多公司裡，HR都在做服務與支援方面的工作，所以形成了一種過程性思維，過程中做好服務即可。而HRBP更強調結果怎麼樣，比如如果沒有招聘到合適的人，會對業務發展有什麼樣的直接影響等，所以要求HRBP要和業務領導一樣，要有成果思維。

第三個是分析思維。

HR的很多工作，因為不在某個業務現場，所以在企業管理職能裡是屬於營造和諧的工作氛圍，如員工關係、團建設活動等，是要顧及到每個人的感受，是一種綜合性的思維，而HRBP，更多是在某個業務現場，所以要求能夠及時發現問題、分析問題並能解決問題的，這其中的要求就是要具備分析思維。

第四個是價值思維。

前面說成長思維的時候，講到我們很多HR是某個模組的專家，所以都是基於模組的專業導向去推進工作的，時間久了就會形成一種權威思維，認為自己就是這個方面的專家了，其他意見往往聽不進去。而HRBP更講求客戶導向（這個客戶就是指我們的員工，包括各級管理者），就是基於客戶的實際需要去推進工作，只有客戶認可了，才說明HR工作有價值，這就是價值思維。

三個邏輯

首先是業務邏輯。

既然叫BP，那這個B指的就是Business，一定要從業務角度出發，發現並解決業務發展過程中的問題，否則就不能體現出HR價值，也就是無源之水、無本之木。就是我們常被業務部門說的工作不接地氣。也是我們為什麼現在多次提及到HRBP的一個原因。

大家比較清楚，在人力資源研究方面，西方是相對領先的，戴維-尤里奇，作為美國的人力資源專家，明確提到說，HR工作的起點不是HR管理的專業職能，而是業務，HR應當更多關注可貢獻的成果，而非可以開展的活動。所以，HR工作的本質是有效地支撐並助力於公司業務的發展。

那作為一名非業務出身的HR，如何做到支撐並助力業務發展呢？我認為雖然我們不一定要去真正做業務，但一定要懂業務邏輯。比如透過參與討論業務、尋訪客戶及跑市場，知曉公司業務或產品是什麼、有哪些，這些產品能為客戶帶來什麼樣的價值，未來的發展空間是什麼樣的。

僅知曉業務和產品還不夠，還要知道怎麼透過這些產品賺錢，什麼樣的銷售數額是不賠錢的，競爭對手是什麼樣的商業模式，我們有哪些競爭對手所不具備的競爭優勢，如價值鏈上的人才、研發、供應、營銷等各個環節。

第二個是HR邏輯。

所謂HR邏輯，是指在掌握了HR各模組工作流程後，能夠把這些流程串起來，形成一套底層系統邏輯，去應對工作中遇到的各類問題。比如員工工作士氣不高，就要考慮調整激勵機制相關的底層系統等。

為此，我透過多年的HR工作實踐，從以終為始的角度，總結了我們HR工作者的使命與願景（如下圖）。所謂使命就是回答為什麼存在，我們HR部門為什麼存在，存在的價值是什麼，我認為有二個方面的價值，一是要建立人才成長的最佳平臺，也就是實現人崗匹配、人盡其才；二是要推進組織戰略的完美執行，我們不是去實現戰略，而是要推進戰略的完美執行，比如在關鍵的發展階段，做推進組織變革的工作等。這二個方面都是透過人才的選、育、用、留四種手段來達成的。

所謂願景，就是回答存在是為什麼，也就是我們透過努力奮鬥達成什麼樣的目標。在這裡，我總結我們HR工作者的奮鬥目標有兩條，即對內，要成為戰略與業務合作伙伴，對外，要成為行業裡最佳僱主品牌。

知道了HR的工作使命與願景，結合以上提到的HR工作的底層邏輯，我們看要成為優秀HRBP，應該怎麼做。這裡，我們看到有一個四階段遞進迴圈圖，最後一個階段是賦能型HR，如何理解這一階段呢？這一條的意思是，HR能夠對業務線管理者進行教練式輔導，就是讓他們知道我們HR底層邏輯系統是“ what ”、怎麼做“ how ”，以為為什麼要這樣做“ why ”。這裡面教練的出發點就是我們HR對企業戰略和企業文化的理解。

現在，我們回過頭來看前面三個階段，其實就是為達到第四階段而要修煉的技能（如知曉型HR、精通型HR、運營型HR），在這裡，我們HR要根據自己實際情況找到所在的階段，然後再透過不斷提升自我，成就為賦能型HR的水平。

第三個是關係邏輯。

這個不難理解，作為HRBP，如何營造一個積極向上、創新的良性工作環境，進而助力團隊業績目標的達成，這點很重要。這個邏輯中，我們先要關注業務團隊的每一位成員，然後是業務團隊的領導者、管理者，最後是與HRCOE、HRSSC的精誠合作。當然實際工作推進過程中，與這三者也可以是並行的，關鍵是要達成良性的合作關係。

根據我的經驗、總結與思考，我認為有五項舉措可以達成這樣的目標，即在溝通方面，透過渠道建設、溝通技巧訓練，讓溝通無處不在；對於好的結果和行為，要隨時給予肯定和激勵，讓激勵隨時發生；對員工的關懷要深入人心，要分類、分級、分階段；讓員工的發展和成長相一致、相互促進；同時透過合理地處理人際關係和勞動關係，讓團隊成員間的工作更加融洽，讓和諧成為主調。

以上分享的三個邏輯，可以形成一個模型，也就是優秀HRBP三邏輯模型（如下圖所示）。這個模型的成功推進，要在HR戰略引領和COE／SSC支撐下。這三個邏輯的相互關係可以理解為，業務邏輯和HR邏輯間，更多是為了提升效率；關係邏輯與HR邏輯間，更多是為了建立信任；業務邏輯和關係邏輯間，更多是為了共識目標。三個邏輯相互影響、相互作用，最終助力業務目標的達成。

銷售團隊的節點管理

什麼是節點管理？——為了達成既定的績效目標，而採取的關注階段性關鍵成果的管理方法。

節點管理有什麼意義？

首先有利於建立清晰的團隊和員工目標，其次有利於及時評估團隊和員工的階段性進展和存在的問題，其三有利於管理者的輔導更加有效率，降低溝通成本和提高運營效率。

1、銷售經理每週必看的三張表

我們以醫藥企業的的銷售經理為例，這三張表其實是一系列指標：

（1）銷售進度表

團隊總體的達成率、同比增長率、環比增長率、貢獻，目前銷售進度百分比、預計銷售、實際銷售、分產品計算；每個員工的達成率、同比增長率、環比增長率、貢獻、目前銷售進度百分比、預計銷售、實際銷售、庫存情況分產品計算。

（2）費用進度表

團隊目前總體費用進度、每個員工費用進度、費用比例、客戶覆蓋比例與頻率、大額花費明細、密切關注異常花費：包括超額花費、零花費以及單個客戶覆蓋頻率過高的行為和員工。全面進行費用控制以降低其中可能隱藏的合規問題和生意風險。

（3）活動執行表

圓桌會議、院內會議、跨區域會議、醫學專案等等的執行情況，包括覆蓋的客戶數量、會議或專案主題、執行進度、效果分析、未執行原因分析，以及如何改進。

總之，每個銷售經理要能夠根據自己的實際設計出相應的表格進行跟進，這三張表的資料如果是真實的，會很好地反映團隊和員工銷售推進的進度以及彼此的關聯。比如說，一個銷售人員費用進度很慢，與之匹配的活動進度必然也慢，銷售進度自然快不起來。

作為HR，也可以嘗試透過這三張表，逐步去了解團隊銷售進度推進的情況。

2、Growth節點管理工具

與盲目的強調銷售結果不同，節點管理更注重銷售的過程控制，節點管理有一個“Growth模型”，六個單詞的首字母組合起來，剛好是單詞Growth（增長）。

（1）G代表Goal（目標回顧）

（2）R代表Results Responsibility（結果對照和崗位責任）

針對目標，員工採取的行動是什麼？取得什麼成果？這個成果符合預期嗎？與崗位責任要求一致嗎？符合成功預期的行為我們要做的是鼓勵，正面積極強化，而對不符合成果預期的行為，則要責令改進或禁止，要敢於問責，言出必行行必果，賞罰分明。

（3）O代表Ownership（主人翁精神）

與其強制讓員工做，不如他自願做，與其他自願做不如他喜歡做。擁有主人翁精神的員工具有超常的自我更新的能力，面對困難，他們會主動發現、識別、勇於擔當，他們不會輕易屈服，作為管理者最難能可貴的就是激發員工的主人翁精神。

（4）W代表Worth（價值）

員工在既定的目標實現過程中，是否發現或交付什麼有價值的成果？不要因為員工沒有100%完成輕易否定其所有的努力，相反，應該把其提交的有價值的部分，作為員工輔導改進的重要支撐，不斷予以鼓勵，激發潛力。

（5）T代表Teamwork（團隊協作）

員工在完成目標過程中，是否展現了良好的團隊協作精神？管理者不要去鼓勵或過度獎勵員工的個人英雄主義，相反要更多鼓勵員工之間的分享和合作，這關乎團隊長期的成長和執行的效率。

（6）H代表Honest Compliance（誠實並遵照合規）

對於誠實並遵照合規的強調再多都不是多餘的，尤其是當前環境更需要我們能切實的在日常銷售行為中保持誠實，以降低組織執行的風險。合規是每個員工包括管理者的第一責任，是組織管理運營的底線和雷區，無合規不銷售。

簡要回顧一下Growth模型，無論是銷售經理還是HR，在銷售團隊的管理過程中，不僅僅去關注到員工交付的結果和與目標的差距，更應該把“Growth”作為“關鍵時刻”加以重視。

簡言之，面對員工，管理者都要問的六個核心問題

（1）目標是什麼？

（2）價值成果與目標的差距在哪裡？

（3）達成目標，為什麼？未達成，原因是什麼？如何改進？

（4）什麼行為體現了團隊合作？

（5）是否展現了主人翁精神？

（6）銷售行為合規嗎？

銷售團隊的員工輔導

輔導是什麼意思？

輔導是為了解決某一問題並最終達成更高的績效和目標。輔導是一個雙向溝通的過程，而不僅僅是一個簡單的動作。

什麼樣的員工需要輔導？

通常要輔導的員工在“態度、績效、行為”出現一些異常就可以介入輔導。不要嘗試改變員工個人的性格或價值觀，而要聚焦改變影響員工績效的行為，因為後者相較前者更容易做到。

1、員工4C輔導模型

接下來，分享一個“員工4C輔導模型”，無論是銷售經理，還是HRBP，在輔導員工時，可以借鑑的方法。

第一個C是Confirm，即確認

在員工輔導之前我們需要診斷確認清楚輔導誰？輔導什麼？為什麼是這些人以及這些領域？評價的標準和維度有哪些？怎樣輔導價值最大？影響最大？輔導的目標？輔導的成本？什麼時間輔導？等等。

如何有效診斷員工問題所在，這裡有一個6P檢查法。

（1）P代表Performance績效

這是一個硬指標，比如區域總體的達成率、同比增長率、環比增長率、貢獻的絕對金額；客戶拜訪資料、專案執行資料、單個客戶的產出情況、ROI計算等等。績效資料是結果資料。

（2）P代表Productivity生產力

這裡所說的生產力包括員工的生產力、對應區域的生產力、對應產品的生產力、對應客戶的生產力。涉及內外部的生產力評價。生產力資料也是結果資料。

（3）P代表Product產品

（4）P代表People人

需要考慮人員的空崗率滿員狀況、訓練程度、意願、能力、士氣、態度需求、執行力等等。

（5）P代表Promotion推動

經理對人員的激勵、推動的頻率力度是否足夠？這個P解決的是動力問題。分析這個P是要搞清楚員工匹配的動力是否足夠，不要盲目地抱怨員工為何無動於衷。

（6）P代表Plan銷售計劃

這個計劃包括獲取市場份額的清晰的目標以及策略、員工的計劃和一線經理的跟進計劃。

第二個C是Coaching，即輔導

Coaching，在這裡指的是展開輔導對話，是針對員工存在的問題引導員工尋找解決問題的路徑和思維方法，舉一反三，培養員工解決問題的能力真正授人以漁。

（1）輔導支援檔案或工具的準備

包括三個方面，第一，必要的報表、資料和已經存在的事實結果與具體銷售行為描述；第二，分析診斷之後提取的輔導重點和輔導目標。第三，必要的輔導工具準備。譬如包括但不限於IPad，產品宣傳頁、幻燈等等。

（2）建立信任

緩解員工的壓力，創造輕鬆的談話氛圍。陳述輔導目標、價值、確認可以開始。解除障礙，消除員工的疑慮。

（3）聚焦差距

探詢並引導發現和驗證員工的問題所在。洞察風險，及時處理員工異議，確認員工的需求。

（4）一起改變。

匹配符合員工和實際狀況的方案達成共識。不僅僅是要求員工改變，同時強調管理者管理行為的改變。

（5）檢查與共同改進。

及時觀察跟進員工的行為和績效變化，並建立實時的跟進反饋對話機制。必要時重新調整自己的輔導行為和管理行為。

第三個C是Consensus即共識

所謂共識，就是雙方達成一致的觀點、即將採取的行動計劃。

共識的體現在輔導中是以改進計劃來表達的，如果沒有達成任何共識的輔導，需要回到輔導流程中重新審視問題的所在。當然，有時要達成共識並不是一次輔導可以做到的。

不要滿足於是否對員工進行了輔導，而要關注輔導的有效性並不斷的推進輔導直至輔導目標的達成。

第四個C是Change Check，即改變和檢查

有改變，輔導就有效果，反之則是無效的輔導。如果員工的行為沒有改變也沒有出現相應的結果，就需要返回檢查輔導的四個環節哪裡出了問題。

2、員工輔導的五項關鍵能力

作為管理者，有效輔導員工需要什麼能力？應該也必須包括以下五個方面：

（1）引導員工自我認知的能力——員工自我改變的原動力

舉例：“你認為你剛才的拜訪做得怎麼樣？與專業拜訪標準對照差距在哪裡？

（2）認同員工的能力——快速建立信任和理解

舉例：“我看到你拜訪的覆蓋率非常高，超出平均標準！非常棒！你怎麼做到的，可以分享一下嗎？你的拜訪每次總能輕鬆達成拜訪目標，真棒！有什麼訣竅嗎？”

（3）輔導工具運用的能力——運用工具提高輔導效率

舉例：藉助電腦、手機、iPad、PPT等等，藉助工具，有利於讓員工看到自己績效與行為的真實世界，儘可能讓你的輔導視覺化。

（4）共同制定清晰計劃的能力——高效執行和改變的基礎

舉例：注意是共同而不是任何一方單方面制定計劃，計劃必須符合Smart原則，這需要雙方坦誠務實的溝通，最好提交紙質版計劃或至少電子版計劃。

（5）激勵能力——讓輔導落地解決員工的動力問題

舉例：“正如我們剛才分析的一樣，如果你的客戶覆蓋增加10個，每個客戶增長20個患者，你的患者數將增加200個，這可以解決你的患者數量增長壓力……這將會是一個里程碑的突破。你一定會成為公司的覆蓋達人，我也會在資源方面重點支援，你會盡早開始這個覆蓋計劃嗎？”

銷售團隊的員工Review

Review，主流翻譯為覆盤，HR理解為個人績效回顧，而在業務團隊，Review不僅僅績效維度的覆盤，也可以是業務問題、工作計劃，個人的反思與總結。

1、員工Review中的八問

提問是review覆盤中較為重要的抓手，當然，提問不等同於簡單的詢問或簡單地問幾個問題，提問的本質是一種框架思維。

提問有兩個目的：

一引導員工發現自己的問題——目前客戶開發情況、客戶覆蓋的現狀和盲點、新的機會點在哪裡、專案活動推進的有效性、競品目前的狀況等等；

二引發員工關注自身能力問題——執行力的強弱問題、資源利用的有效性問題、拜訪和時間管理的效率問題、合作問題等等。

具體提問方式與方法，這裡有八問：

第一問——問銷售進度

（1）本週你取得的銷售成果是什麼？

（2）你取得的成果與目標相比有什麼差距？

（3）你的銷售增長目標是多少？

（4）你如何管理本月銷售進度，目前庫存多少？如何確保完成指標？

（5）為了完成目標你採取了什麼行動？結果如何？

第二問——問資源投資

（1）你的費用進度是多少？

（2）你目前需要改變的策略和投資行為是什麼？

（3）你目前費用覆蓋了多少客戶、是什麼客戶？為什麼是這些客戶？投入產出比如何？

（4）你做這個投資決定，基於什麼考慮？

（5）費用投入比例主要用於維持還是增長？

（6）你怎麼確保你投資的有效性？

（7）你的投資行為符合公司合規政策嗎？

第三問——問拜訪

（1）你每天拜訪的路線和時間是依據什麼制定的？

（2）拜訪中發現什麼有價值的案例可以跟大家分享嗎？包括成功的拜訪或失敗的拜訪案例，也可以是客戶治療成功或失敗的案例。

（3）你的拜訪結果沒有達到預期原因是什麼？

（4）你拜訪的重點客戶有哪些？

（5）從診療流程的角度看你拜訪的生意機會點在哪裡？

（6）你本週累計拜訪了幾個客戶？

第四問——問活動執行

（1）上週舉辦了幾個活動？執行好／不好，為什麼？未執行為什麼？

（2）活動推進／客戶開發速度慢的三個障礙在哪裡？你怎麼克服這些障礙？

（3）針對這個專案／這個活動／這個客戶，最好的推動方案是什麼？

（4）你上週會議活動中，哪些環節體現了你的團隊合作精神？

第五問——問現狀

（1）你目前銷售現狀存在的最大的挑戰和機會是什麼？

（2）你科室和客戶開發的優先秩序是什麼？

（3）本週銷售進度沒有達到預期的原因是什麼？怎麼改進？

（4）你希望我能為你做點什麼？幫助你改進你目前的客戶和銷售現狀？

（5）你做得真棒！可以跟大家分享一下嗎？

第六問——問客戶

（1）你目前客戶開發存在的最大的問題是什麼？

（2）你的A、B、C客戶各有多少？潛力？現狀？

（3）對A、B客戶你的開發計劃是什麼？我怎麼支援你？你如何確保開發成果？

（4）你本週客戶開發進度應該完成多少？

（5）你如何跟進客戶的病人積累？

（6）你的客戶數量目前有多少？分佈結構如何？

（7）針對大客戶的開發你都採取了哪些行動？

（8）目前各科室、客戶銷售貢獻和比例如何？

第七問——問責任

（1）你的這個銷售行為有合規風險嗎？

（2）你的銷售結果和行為符合主人翁精神嗎？你認為自己是否盡責？

（3）你給團隊的貢獻是什麼？

第八問——問改進

（1）你哪些方面做得好？哪些方面需要改進？你將如何改進？

（2）如果這個現狀不改進對你有什麼影響，你知道嗎？

2、員工review的四點提示

顯然，在員工Review過程中，除了提問，聆聽同樣也是是管理者應當具備的一項非常重要的技能，除了提問和聆聽，還有四點提示：

（1）始終保持對員工的尊重

不管員工犯了怎樣的錯，請保持冷靜，並在尊重的基礎上展開對話。

（2）始終保持專業性

不要主觀臆斷，請保持中立客觀的立場來發現問題的所在。

（3）始終良好的控制自己的情緒

想象一下你咆哮會是怎樣的情景，相當瘋狂，所有人猶如即將升空的氣球被你無情的紮了一針，毫無鬥志。

（4）始終聚焦問題的解決

不過度批評、點到為止，積極探討解決的方案這是一個非常具有建設性和前瞻性的管理行為，而不是總是停留在批評員工的錯誤上止步不前。

銷售團隊的員工管理

當我們把銷售團隊的員工分為老員工和新員工，又有兩個模型

1、老員工的4M模型

根據老員工的能力、業績、態度，很容易做出來一個矩陣模型：

（1）明星員工——積極授權，給予更多的自主空間，充分發揮榜樣的力量。

（2）高潛力員工——團隊人才梯隊的重要一環，重點培養挖掘潛力。

（3）問題員工——加強輔導，改變銷售行為為團隊貢獻良好績效。

（4）淘汰員工——意願態度能力無法達到要求，不能交付成果，果斷淘汰。

事實上，現實的員工構成是複雜的，比如說：有的員工可能既是明星員工又是問題員工甚至因為合規即將被淘汰；有的員工可能既是問題員工也是高潛力員工。有的員工在A公司是淘汰員工在B公司卻是明星員工。

公司存在的第一法則是——必須要為社會創造價值。因此只要公司存在，那麼受僱於公司的員工的績效就必須被關注。

因此，作為HR和團隊管理者，要勇敢跟不匹配的員工說再見。

2、新員工發展的7個階段

新員工的存活週期大多數情況下不會超過6個月，這6個月是非常寶貴的，關係到員工職業生涯的“生死存亡”需要銷售經理和HR保持密切的關注。

如同拉姆查蘭提到管理者“領導梯隊”，作為銷售團隊的新員工，他們也是需要七個階段才能成為為一名優秀的銷售。

第1階段——勇於承擔（勇氣關）；

第2階段——能力提高（能力關）；

第3階段——建立客情（客情關）；

第4階段——識別並滿足需求（洞察關）；

第5階段——產出與貢獻階段（績效與貢獻關）；

第6階段——高能力低意願階段（責任關）；

第7階段——人員輔導帶教（突破關）。

顯而易見，新員工成長是需要時間的，因此，大多數的銷售經理反饋，帶新人太累，花太多時間訓練輔導，剛帶出來，沒多久又因為各種原因離開團隊，看起來似乎是在給別人培養人才，而交給老員工帶，新經理們總不太放心。

似乎大家都對新員工沒有太多的耐心，怎麼辦？

3、新員工培訓的3個建議

最後，關於如何快速提升新員工的能力並轉化成生產力？這裡給四個建議：

（1）內部競爭新員工帶教。

要讓新員工帶教變成一種榮譽，而不是標配，即無論老員工績效能力多麼的差都給予安排新員工帶教，從中也可以評估老員工的帶教意願和能力發展。

（2）持續的考核評估

（3）每週新員工帶教彙報

看兩個關鍵點，一方評估面老員工輔導能力的變化；另一方面評估新員工的潛力挖掘和能力狀態的變化。

（4）模組化系統性培訓

導師來自資深一線經理，具體模版化培訓可以分為：基礎性培訓（銷售技巧）、實踐性培訓（大客戶管理）、提高性培訓（專案管理）、綜合運用性培訓。

作為HRBP，或管理崗位，給員工培訓，輔導，做思想工作，預防好為人師爛講道理，這個管理技術在管理學界，早就已經很成熟了，我是在十幾年前學習的教練技術，與引導技術。或者也可以理解為提問的技術。

這個技術的邊界就是，你永遠知道自己是吃瓜群眾，你不是執行人，你只是一心想出謀劃策，實際上，根本無濟於事，因為你的說教，對當事人根本不起決定性的作用。你只是習慣性的一廂情願罷了。

我明白，你心理一定很清楚我剛剛講到的這些，只是嘴上並不想承認這些罷了，誰還沒做過領導，誰還沒走過你這樣的彎路，有這樣的小心思，普通的如街上的柳絮一般隨處可見。

那麼怎麼克服呢？如果我是你，我首先要學習，提升自己。去參加教練課程，引導技術課程，行動學習的課程，很明顯你的工作崗位要求，你已經不具備了，只是自己不以為然。如果你不去學習，你希望自己摸索，很慢，很難，很煎熬。

再言，你希望知道邊界，你希望知道注意點。這些都是提問的基本技巧。尊重對方才是核心，而那個中立位置，如果你不去系統學習的話，很難一句話講清楚。你要明白，對方是執行者，對方是主導，你只是參與，勸告，建議的旁觀者，雖然或許是上級主管，但那又怎樣呢？今天公司裡的小朋友們，再也不像昨天的你我，剛入職的樣子，青澀，淳樸，他們更多的是自信，坦然，不會因為你的職位，權威，而屈從於你，為了日後的日子過的舒坦一些，所以建議你，還是快快去學習吧。

當你學習完我講的課程，你的問題將全部解決，因為這時十幾年前，各個世界500強企業的高管們，早就遇到的問題與瓶頸，相信自己，你可以學會，祝福你！

1 多聽少說，講話講關鍵點。

公眾場合先不著急發表看法，多認真聽聽別人對事情的看法，再比較一下自己的看法，哪些地方有不同，需要改進自己的看法。遇到不同看法和想法，私下虛心請教討論，不要公開場合爭論。如果公司開例會你先發言，那你的開場白一定是有拋磚引玉這樣的字眼；如果在後面發言，儘量先表揚前面的人，然後提出自己的觀點。

2 謙虛，語氣要適當

對自己擅長的專業，在別人請教你時，態度謙和一些，熱心回答問題。回答八九成，就及時停止，切不可扯遠了，別人懂了就及時停止，水滿則溢。

3 請教別人時，以別人為中心

對自己不瞭解的不擅長的事情，要虛心請教別人，注意，請教別人，是讓別人多說，以別人為中心，你不能比別人說的還多。如果有人問你不擅長的專業時，直接回答就不太擅長，不能不懂裝懂地教別人。

4 向你尊敬的人學習做人和做事

從小到大，肯定有不少人，是你的榜樣和偶像，學習他們身上的閃光點，他們的做事方式，雖然你不一定成為那樣的人，但對提高你個人的魅力很有幫助的。真正的大佬說話都是很謹慎，很小心，話寥寥幾句，卻很有分量，幾乎一錘定音。

5 經常反省

一本姑且稱之為過錯日記，記下那些你平時犯過的錯誤和毛病，包括說的錯話，隨時翻看，避免再犯同樣的錯誤；另一本記下你需要做好或者達到的事情，姑且稱之為目標日記，也要隨時看看，有沒有完成或實現了目標。

好為人師、濫講道理，的確人是有這個毛病的，這也是老師喜歡拖堂的原因，有的人是很享受很喜歡這種感覺的。要注意關鍵是九個字，即“看場合、睇物件、講分寸"，注意員工的情緒、反應，員工興趣高，精神集中可多講，反之，則見好就收。

這個是分寸和界限的問題。

首先，要認清HRBP崗位的核心工作內容和工作目標是什麼。我們是幫助組織人效提升，凝聚力提升，甚至有時，能暫領隊伍向前衝。這個時候，我們要面臨組隊，激勵，培訓，文化宣導，面談溝通等日常工作，這些工作內容都是要基於崗位目標去做，過程是實現目標的手段。

其次，我們來說，工作也好，日常交流也罷，

再好的教誨，聽多了也會變成陳詞濫調。把所要傳達的內容，形式，場合劃分清楚。有一些內容只講一次即可。有一些內容，需要長期灌輸，比如企業的文化思想！

金口才能出玉言！

HRBP及其團隊職能是業務發展的助推器,作為HRBP在啟動一些人力資源專案前要先深入瞭解業務,瞭解業務團隊、業務TL、業務員工各個層級當前的訴求,做好訪談後的資訊整合,有針對性的提出解決方案,並同步給業務管理者,在業務管理者的授權下,再執行,始終保持從實際出發，從專業出發，從問題的解決本身出發,,助力業務升級,給業務帶來增值,而不是在不清楚業務的真實訴求下直接安排一些相關的需求。當HRBP及其團隊給業務帶來實質性增效時,合作的粘性將會增強。

所有不以解決問題為目標的培訓和輔導都是耍流氓，都是在浪費自己和他人的時間。因此，所有的培訓和輔導最終都要解決員工個人提升及團隊公司發展方面存在的問題。

如何避免，需要注意以下幾點：

瞭解員工的具體需求

比如團隊凝聚力缺乏，需要了解每個員工的具體需求，瞭解團隊問題，把問題具體化，這樣才能為輔導和培訓提供思路和方案。需求和問題越具體培訓和輔導越有效。

制定以結果為導向的培訓和輔導計劃

所謂結果就是問題的解決和現狀的改變，培訓和輔導時刻盯住結果來制定，確保培訓和輔導計劃具有可操作性，能夠解決具體問題。

及時跟進和調整

制定好培訓和輔導計劃後就要加以執行，並且及時跟蹤效果，看看這些培訓和輔導是否解決了員工問題，如果未解決再進行調整和完善。

總之，不解決具體問題的培訓和輔導很容易陷入空洞的說教，肯定也不會獲得員工的認可。按照以上三點扎實執行，則能避免“濫講道理”，真正給員工帶來幫助。

這個其實和是不是HRBP沒多大關係，好為人師是人的一種心態，是為了滿足自己表達的慾望，炫耀自己的知識。寸有所長，尺有所短，那麼就調整心態，從內心正常工作，向員工請教些專業上的知識，這樣既長了見識也化解了好為人師。

不需要預防，只要確定 BP崗位懂人力 懂員工關係關鍵 懂業務 能出單 有業績（歷史）

那你就會一個可以好為人師的HRBP

一切的結果在於你做的事情的價值，一個不懂業務 不懂行業 不懂產品 不懂銷售的員工不適合做培訓，會出問題；

好為人師與為人師表是不同的，為人師表的人，是自己有這個實力，教育別人，幫助別人成長，這樣的人令人信服，甚至受人尊重。好為人師是自己沒有這個能力，卻想著教育幫助別人，雖然出發點是對的，但說出的話或做出的事，無法說服別人，別人也不可能相信這樣的人，好為人師其實是個性格缺陷！

孟子曰：人之患，在好為人師。

作為人力資源管理人員，你可以沒有深厚的專業能力，但是，你一定要識人用人的能力。員工培訓、輔導等都是企業正常業務，但用誰輔導，培訓誰，哪個崗位需要更深層次的培訓等，都不是那麼容易的事情了。需要你去決策。