誰在搞企業內訓？

企業內訓的目的是什麼？

——

一般情況下人力資源在統籌內訓，內訓的目的到底是什麼呢？我想說不清楚。大體上是提升員工的能力，去解決工作中具體的問題。

但事實是什麼呢？

是培訓本身本不能解決實際的問題，培訓更多的是提供思路和方法，無法提供真正的解決方案。特別是公司內部實際的問題。因為公司那麼多人那麼多年那麼多次會議都沒辦法解決的問題，也不可能指望一次兩次的培訓解決。

——當然，把培訓經常放在週末也是員工很討厭，效果不好的原因之一。

第一、員工排斥，因為老闆請外邊的培訓，員工會認為，老闆覺得他們做的不到位，是一種逆反心理。

第二、時間有限，所有的培訓只能是學習知識，但無法做到真正的結合實際情況。

第三、培訓師對企業瞭解不夠，無法真正做到，結合企業實際情況。

第四、企業培訓效果的產生是一個週期性問題，不可能在短期馬上看到效果。

【職場達人觀點】企業內訓是企業培訓的一個重要組成部分，大家對企業培訓的認識有一句話可以生動體現，即“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”。因此，想要把企業培訓、內訓做好，取得好的效果，需要各方面共同發力。下面從幾個方面談一個企業內訓。

要正確認識企業內訓

為什麼會出現企業培訓“做起來次要、忙起來不要”的情況呢，一個原因是企業培訓是純粹性的投入，且培訓效果很難量化、確認，培訓還會佔用管理人員、基層員工工作時間，短時間內影響工作質量，甚至會影響業績。所以讓企業在做與不做之間處於矛盾的境地，畢竟做了不一定有效果。第二個原因是企業主要領導的重視程度，培訓是人力資源管理“選、用、育、留”四個模組中一個重要的模組，如果企業主要領導不重視，那麼從上至下，很難引起各級、各部門的重視，培訓的效果就可想而知了。

企業內訓的型別主要為專題培訓、通識培訓、技能培訓、中高層管理人員培訓等，培訓方式主要為內部自主培訓，在培訓目標設定、方案設計、課程安排等方面都是自主確定，自主性強，講師主要來自內部高、中級管理人員和基層一線人員。有的規模較大的企業早已發起成立了企業大學、培訓學院，如華潤大學、中糧書院、海爾大學等，依託內部企業大學開展企業內訓。

企業內訓效果為什麼不理想

影響企業內訓效果的因素很多，比如培訓目標的設定，培訓方案的總體設計、內部講師和外部邀請專家的水平等，都會影響內訓的效果。但更重要的是培訓之後需要落實、執行，如果培訓時“激動一陣子”“感動一陣子”，回到工作崗位沒有任何變化，沒有任何行動，那麼設計的再好的內訓課程也只會是飄在空中，無法落地，更無法轉化成實實在在的業績。

企業是追求利益最大化的，如果培訓前和培訓後沒有任何變化，那麼企業就沒有加強培訓的動力，由此會產生惡性的迴圈。

總結一下，要想使企業內訓出成效，首要的是企業主要領導要重視，要在企業內部營造重視培訓的良好氛圍，要配備高素質的培訓管理人員，在內訓方案設計、課程安排、目標設定、講師和專家方面多下功夫。最為重要的是，要重視培訓後的成果運用，落地轉化，將培訓的效果真正轉化為工作成效，才能在企業內部形成開展內部培訓的良性迴圈。

首先定位自己公司的理念就是企業文化，然後思考培訓的課程是否能夠幫助到員工結合企業的需要，最後在培訓前做一下調查報告，看看員工的心理想法，然後在制定相應的培訓計劃！

企業內訓有很大程度上是自己人的“小打小鬧”，就好像那句外來的和尚會念經一樣，內訓師普遍不被看好。

1.缺乏群眾支援

培訓最怕的是被趕鴨子上架，不是發自內心的需求。有的領導覺得網上的課程不錯，就要求全員學習，搞個內部培訓，有大領導發話，這支援挺到位了。卻忽視了員工是否真的需要這門課程，如果培訓的是大家不感興趣的課程，內心並不支援培訓，怎麼能有效地落地呢？

2.專業度不夠

內部培訓，要麼是找內部講師，要麼播放網路資源，內容好說，但最重要的一點，缺乏培訓的氛圍。

而培訓的氛圍如何調動，非專業培訓人士很難自己透過摸索達到專業效果。這也正是為什麼有專業培訓機構存在的原因。

包括演講與表達，PPT製作，互動遊戲等環節，都需要經過專業培訓才能達到專業效果。

達不到專業效果的培訓，會讓人走神，瞌睡，或者聽完就忘了，沒什麼實質變化。

3.選題不滿足需求

有些內部培訓為了湊課時數，不瞭解員工的培訓需求，對著一線工人講商務禮儀，浪費大家的時間，結果無法應用，怎麼能算效果好呢？

如果大家迫切需要的課程，比如對銷售人員講銷售技巧，對客服講服務意識，這樣才好轉化為實實在在的效益。

有的企業，流行什麼培訓就搞什麼培訓，弟子規，國學，不說課上睡倒一片，課後也沒人實踐。這樣的培訓除了“趕時髦”，真正能用到的沒幾個。

4.效果轉化缺乏跟蹤

有很多的培訓止於課堂，這是不正確的。課後怎麼實踐，才是重點。以終為始，才能得到自己想要的效果。

只有將培訓的目的貫穿始終，課後跟蹤效果，及時改進課程，才能保證出現明星課程，大家搶著上的課程。

我說其中一種情況：培訓內容和形式不接地氣，hr部門有他們自己的KPI要求，培訓可能只是為了例行完成年度績效考核任務。

　　1、企業內訓不如人意最大原因是員工缺少足夠的訓練。

　　內訓往往就線下1天，2天，老師講得都很好，但是學習者訓練量不足，所以無法落地，要落地就需要持續進行輔導和訓練。

　　比如學PPT，線下講一天課有沒有收穫?當然有，但是一天的訓練量對學會PPT夠不夠?——當然不夠。

　　怎麼破?——最好的方法是在課程之外，有一個持續動手訓練的環境，這就需要線上輔導老師，同伴環境，打卡交作業，統計積分，互相激勵，這樣的效果會大大提升。

　　很多人以為培訓質量依賴老師。

　　其實在教育行業，更好的公式是

　　強考核機制 強同伴環境 強同學素質 強師資力量

　　不服你可以想想家長擇名校的標準是不是這樣的考慮?

　　2、企業內訓不如人意另一個原因是培訓課程設計水平需要提高，大部分培訓師有豐富實戰經驗，但缺乏足夠的課程設計經驗。

　　學生聽得很開心，但是如何讓學生動手訓練，並爭取一學就會，這方面挑戰是很大的，並不容易。

　　比如說大家都覺得時間管理很重要，在時間管理裡面有一個很簡單的方法——把每天你覺得最重要的五件事寫下來，做清單，按這個清單去做。

　　如果讓你把這個知識點講一個小時，你會怎麼講?

　　新手培訓師：展示觀點，提供案例，分享更多案例，結束

　　中階培訓師：展示觀點，提供案例，要求動手寫，再點評

　　高階培訓師：展示觀點，提供案例，提供一個場景，提供一組事件清單，讓現場動手做清單排序，再結構化點評。

　　為什麼要提供一個場景，方便學員代入，不然很容易發散，不好點評。這也是控制點評的風險。

　　為什麼要提供一組事件清單?第一降低學員思考的難度，做思考題總是比作選擇題難;第二經過選擇的清單也是一種機制，可以有效評估不同的人思考模式，更好進行點評。

　　為什麼要結構化點評?這就能體現出培訓師的積累，能否透過任務清單判斷這個人處於職場的哪種階段不?能否透過任務清單判斷一個人的個性性格不?能否透過任務清單判斷一個人的內在衝突矛盾不?

　　如果這些都設計到位了，這一個知識點能講得讓人腦洞大開，大呼精彩。

　　估計能想到這樣設計的人不多。而且想到這樣一個教學案例是很費力的，別人模仿和抄襲是分分鐘的事情，而且上課效果看起來和你差不多。

　　很多企業內訓師的課程設計很重視課程體驗，最後結果是課程體驗很不錯，但是落地效果有遺憾，我說這句話不只是批評別人，也包括我自己。

　　我自己常常就被很簡單的培訓需求難住，因為我知道怎樣做是正確的是一回事，我說服別人用正確的方法做是一回事，我教會別人用正確的方法走又是一回事。

　　我常常在思考，自己講的內容大家都鼓掌就是好的嗎，就是對的嗎?就是合格的嗎?我自己做內訓，我很清楚，我的課程存在很多問題，很多點都可以持續打磨到更好。

　　課程的不足，大部分都可以透過課程設計去解決，但這對培訓師的積累和打磨投入，都是一個很大的考驗。

　　3、最後一個原因就是很多企業培訓是老闆希望員工學，員工其實不想學這個，導致員工學習動力不足。

　　一個巴掌拍不響，沒有學習者配合，怎麼解決培訓效果的問題呢?

　　為什麼員工不想學習呢?——其實也不是員工不想學習，而是學習目標導向不同。

　　老闆花錢培訓是希望透過培訓教育員工為公司創造價值，但員工總希望透過培訓為自己積累資歷，這裡面本來就有很大的認知落差。

　　比如我過去講PPT，作為員工總是希望學技巧，認為這是乾貨，但老闆很多認為員工PPT做得不好，是邏輯混亂。來學的是員工，現場打分的也是學員，但最終考核的是老闆，作為培訓師要兩邊兼顧，也需要功力。

　　還有業務部門不同導致培訓需求匹配度不夠的問題，你給營銷部門講新媒體，他們覺得不夠深入，但對於來旁聽的其它部門同事，都覺得你可能講深了，沒有照顧我們的基礎，也很糾結。

　　所以好培訓師，絕對要成為一個戲精。

　　因為人人都愛戲精。

一)培訓方法和技術落後

大多數企業員工培訓偏重於“課堂教學”，培訓時往往以教師為中心，缺乏培訓雙方的交流與溝通。這種傳統的培訓方式與現在歐美髮達國家採用的“案例教學法”、“小組討論法”、“模組培訓模式”的效果相差甚遠。而且，培訓的模式多侷限於“老師講、學員聽、考試測”的三段模式，由企業請進專家辦技術培訓班、開專題講座的情況很少，透過現代化的電腦網路技術進行員工培訓的國有企業更是鳳毛麟角。

(二)認識上存在諸多誤區

企業對員工培訓所持的錯誤觀點主要是：培訓無用論，即認為培訓是浪費時間和金錢，埋怨培訓只開花，不結果;有限效果論，即認為培訓效果不明顯，潛在的效果對目前來說不合算，為片面節約成本而降低培訓投入;培訓風險論，即認為經過培訓後的員工素質和技能提高了，人員流出本企業的可能性更大。員工對於培訓也存在偏見，不少員工認為培訓只是企業在擺花架子，搞形式主義而已，對企業發展和自身成長都沒有實際幫助。

(三)培訓效果缺乏監督和評估

大部分企業的培訓只注重當時培訓的現場狀況，如，只對培訓的組織、培訓講師的表現等最表面的東西進行考評，而對於培訓對員工行為的影響，甚至對於公司整體績效的影響不去考評。而外派培訓則更簡單，只是看培訓者有沒有培訓的合格證書;另外，培訓後也不能做到“人盡其才，物盡其用”，而是原來幹什麼，現在還幹什麼，原來怎麼幹，現在還怎麼幹，甚至連企業自己都說不清到底有沒有達到預期的目的。

(四)培訓計劃不夠科學

培訓工作作為人力資源開發的一項系統工程，應有計劃性和針對性。但目前我國大多數企業的培訓工作缺乏科學合理的安排，主要表現在：培訓工作缺乏科學的培訓需求分析，僅滿足眼前利益和短期需求;長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排，達不到預期效果;培訓缺乏預見性，對企業人才需求的預測和人才規劃工作不到位;企業員工很難參與設計培訓計劃，員工參與培訓的積極性低。

(五)培訓成果缺乏轉化環境

員工培訓後返回工作崗位，需要一個可以將培訓成果轉化為企業效益的環境。上級領導的支援，同事間的溝通、互助，資金、配套設施和相關政策的扶持以及時間等因素的配合作用，才能促使培訓效果有效轉移到實際工作中去。但在現實工作環境中，經常會出現領導不支援、同事不配合、資金短缺、時間緊迫等情況，從而造成了培訓效果轉化率低的現象發生，使得企業只見培訓，未見成效。

(六)培訓內容落後

企業培訓的內容很多，一般由知識培訓、技能培訓和態度培訓三部分組成。我國的企業培訓主要停留在員工的知識和技能方面的培訓，而在其他方面的培訓做的不夠，如對企業文化的傳承、企業內聚力的加強、員工工作熱情的激發等方面認識不足，導致只注重技能培訓，忽視態度培訓。雖然員工技能得到長足的提高，但缺乏正確的工作態度和優良的職業精神，最終結果是員工離職率居高不下，企業的培訓投入白白浪費。

企業內訓往往就線下1天，2天，老師講得都很好，但是學習者訓練量不足，所以無法落地，要落地就需要持續進行輔導和訓練。

　　比如學PPT，線下講一天課有沒有收穫?當然有，但是一天的訓練量對學會PPT夠不夠?——當然不夠。

　　怎麼破?——最好的方法是在課程之外，有一個持續動手訓練的環境，這就需要線上輔導老師，同伴環境，打卡交作業，統計積分，互相激勵，這樣的效果會大大提升。

　　很多人以為培訓質量依賴老師。

　　其實在教育行業，更好的公式是

　　強考核機制 強同伴環境 強同學素質 強師資力量

這個問題的根本原因，凸顯在員工待遇上。由待遇問追尋，追溯到問題的根。

內訓效果不如人意，說明暗示什麼？

內訓效果不佳，直接反應出的問題是：“員工待遇不夠優厚”。由於員工的待遇不夠優厚，充分說明企業對員工而言：“不具備強大的吸引力”。

為什麼企業內訓員工，反應出企業對員工不具備吸引力的現象？這個問題，從企業員工雙方追尋原因。

就員工一方而言，憑什麼在企業做工或接受內訓？好無疑問，是企業必須依據豐厚的待遇為憑藉，讓員工服從企業的意志。由企業憑優厚的待遇，作為讓員工服從的標準，進行考證：“說明員工沒得到優厚的待遇”。也就是服從企業，主要是看不到：企業的遠景。其次！所得物資利益，帶不來生活安定，不能完成人生夢想。內訓不佳，就是順理成章，自然而然的事了。

就企業一方而言，又暴露了什麼問題？

由企業內訓效果不佳，暴露最其碼的問題是：效益不佳或平常，因此！才費心勞力進行內訓，目的是提高企業經濟效益。不過！剛才所言不是問題的關鍵，那麼！什麼才是問題的關鍵呢？很顯然！為什麼企效益不佳，是關鍵。

為什麼企業效益不佳？

企業效益，是企業運作最終結果效益的體現，體現著企業，具體運作管理一整套，運作規範，但是！最終必須歸納到企業的思想文化，由企業文化起決定作用。

企業文化思想由誰決定？直接牽出，企業的最高決策者，對企業大政方針，目標的設定。但是！最高決策者！制定的大政方針是否超前，廣闊，明朗，正確？是關鍵，直接決定著企業運作，最後的結果：“是否贏利”。

透過以上敘述，企業效益不佳的原因，也就是內訓不滿意的原因，應該從企業的文化思想，大政方針，目標設定開始排查，是否：超前，廣闊，明朗，正確，一著追到老底，是否決策有問題？最終查出的是：最高決策者，決策是否正確？是：“企業效益不佳”與“內訓效果不如意”的根本原因。

由以上根本原因，可以證明：“內訓是在做本末倒置的徒勞”。也就是說：事情本應該治本，卻在實行治表的策略，實乃無濟於事。

謝邀請回答：我個人觀點是，單是口號，紙上談兵是沒有多大效果的，從實際出發，為員工著想，為員工謀福利，像日本某一家企業，員工福利好，不論旺季淡季，老闆不會隨便裁員，員工工資高，福利好，員工自然自覺自律主動遵守廠規制度，積極向上的精神，用不著老闆花大心思去監督員工，員工會自覺自律拼命為老闆打拼，這樣的企業老闆永遠賺錢。這樣的老闆有共富精神，企業永遠賺錢不倒。

把利潤讓員工看到確實能得到的激勵。而不是畫餅。說白了員工只關心自己能那多少錢到手。根本不在意你說什麼說著老闆罵他。

企業內訓確實很多企業都流於形式了

老闆要清楚，我們內訓的意義和培訓內容還有聘請的講師趣味效能否啟用員工的激情

尤其是現在的國家單位形式主義，拿來主義

根本沒有實質性意義。

一個企業要生存，要發展，鄧小平同志曾說過兩手抓兩手都要硬，軟硬實力都要過硬才能立足社會，去創新，去為社會貢獻價值。

所以說內訓很有必要，而且內訓要做好，這是一個企業的精神，現在不是說你有錢就可以，好比一個人你再有錢，說話做事不得人心是做不下去的。企業內訓的要義就是要，大家一條心，把企業的短期內發現的問題給員工做工作總結，消除員工的惰性，激發員工的鬥志。

企業內訓不如意，涉及到的面很多，就看老闆是否用心？老闆是否要發展？

我覺得任何事情的利弊搞清楚，任何事情都能做好！感謝採納

效果不好的原因可能有以下三個方面

1，對培訓的需求不夠明確，認為培訓能解決所有問題

對許多的管理層來說，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在於企業對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細緻的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業只是當公司在管理上出現了較大的問題、經營業績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。

2，培訓置不合理，教學方式有待改進

在培訓方法上，企業大多運用傳統的模式授課，“老師講，學員聽，考試測”，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。當前的教育培訓都是以學習和掌握既有的知識和技能為中心，不能開發學員的創新能力，而培訓的深層次作用恰在於開發學員的創新能力。國外探索出的討論式、學習式、講演式、遊戲式、案例分析、模組培訓等方法值得我們借鑑。

3，培訓評估不正確，沒有深入根本

培訓評估不全面也是常見的問題。多數的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。

1、企業內訓不如人意最大原因是員工缺少足夠的訓練。

　　內訓往往就線下1天，2天，老師講得都很好，但是學習者訓練量不足，所以無法落地，要落地就需要持續進行輔導和訓練。

　　比如學PPT，線下講一天課有沒有收穫?當然有，但是一天的訓練量對學會PPT夠不夠?——當然不夠。

　　怎麼破?——最好的方法是在課程之外，有一個持續動手訓練的環境，這就需要線上輔導老師，同伴環境，打卡交作業，統計積分，互相激勵，這樣的效果會大大提升。

　　很多人以為培訓質量依賴老師。

　　其實在教育行業，更好的公式是

　　強考核機制 > 強同伴環境 > 強同學素質 > 強師資力量

　　不服你可以想想家長擇名校的標準是不是這樣的考慮?

企業內訓

　　2、企業內訓不如人意另一個原因是培訓課程設計水平需要提高，大部分培訓師有豐富實戰經驗，但缺乏足夠的課程設計經驗。

　　學生聽得很開心，但是如何讓學生動手訓練，並爭取一學就會，這方面挑戰是很大的，並不容易。

　　比如說大家都覺得時間管理很重要，在時間管理裡面有一個很簡單的方法——把每天你覺得最重要的五件事寫下來，做清單，按這個清單去做。

　　如果讓你把這個知識點講一個小時，你會怎麼講?

　　新手培訓師：展示觀點，提供案例，分享更多案例，結束

　　中階培訓師：展示觀點，提供案例，要求動手寫，再點評

　　高階培訓師：展示觀點，提供案例，提供一個場景，提供一組事件清單，讓現場動手做清單排序，再結構化點評。

　　為什麼要提供一個場景，方便學員代入，不然很容易發散，不好點評。這也是控制點評的風險。

　　為什麼要提供一組事件清單?第一降低學員思考的難度，做思考題總是比作選擇題難;第二經過選擇的清單也是一種機制，可以有效評估不同的人思考模式，更好進行點評。

　　為什麼要結構化點評?這就能體現出培訓師的積累，能否透過任務清單判斷這個人處於職場的哪種階段不?能否透過任務清單判斷一個人的個性性格不?能否透過任務清單判斷一個人的內在衝突矛盾不?

　　如果這些都設計到位了，這一個知識點能講得讓人腦洞大開，大呼精彩。

　　估計能想到這樣設計的人不多。而且想到這樣一個教學案例是很費力的，別人模仿和抄襲是分分鐘的事情，而且上課效果看起來和你差不多。

　　很多企業內訓師的課程設計很重視課程體驗，最後結果是課程體驗很不錯，但是落地效果有遺憾，我說這句話不只是批評別人，也包括我自己。

　　我自己常常就被很簡單的培訓需求難住，因為我知道怎樣做是正確的是一回事，我說服別人用正確的方法做是一回事，我教會別人用正確的方法走又是一回事。

　　我常常在思考，自己講的內容大家都鼓掌就是好的嗎，就是對的嗎?就是合格的嗎?我自己做內訓，我很清楚，我的課程存在很多問題，很多點都可以持續打磨到更好。

　　課程的不足，大部分都可以透過課程設計去解決，但這對培訓師的積累和打磨投入，都是一個很大的考驗。

　　3、最後一個原因就是很多企業培訓是老闆希望員工學，員工其實不想學這個，導致員工學習動力不足。

　　一個巴掌拍不響，沒有學習者配合，怎麼解決培訓效果的問題呢?

　　為什麼員工不想學習呢?——其實也不是員工不想學習，而是學習目標導向不同。

　　老闆花錢培訓是希望透過培訓教育員工為公司創造價值，但員工總希望透過培訓為自己積累資歷，這裡面本來就有很大的認知落差。

　　比如我過去講PPT，作為員工總是希望學技巧，認為這是乾貨，但老闆很多認為員工PPT做得不好，是邏輯混亂。來學的是員工，現場打分的也是學員，但最終考核的是老闆，作為培訓師要兩邊兼顧，也需要功力。

　　還有業務部門不同導致培訓需求匹配度不夠的問題，你給營銷部門講新媒體，他們覺得不夠深入，但對於來旁聽的其它部門同事，都覺得你可能講深了，沒有照顧我們的基礎，也很糾結。

　　所以好培訓師，絕對要成為一個戲精。

　　因為人人都愛戲精。

現在有些企業管理方式特別好，有些就不行了，他們只管理眼前的 再往下深入就不行了 如果企業再往下去實地考察觀察 就會發現很多

企業內訓效果不如人意，的原因是什麼了？

問題來了：內訓實施者，內訓也開展了，受訓者也參加了，就是效果不好，大家可能會認為是：缺乏有效的評估和檢核；

一：戰的層面：在傑克·特勞特著名的《定位》一書中有一個要訣“贏得心智之戰”；好的企業內訓，要服務於企業發展戰略，要圍繞企業人才觀和價值觀，培養的是人，出發點是以人為工作；

二：術的層面：知識、技能、態度是培訓的三大核心；培訓在圍繞三大核心基礎上，實現企業的短期目標和長期目標；人才不斷選、育、用、留的過程中，運用好3種培訓方式：

填壓式：員工培訓初期，企業文化、企業制度、標準流程、崗位職責、產品知識等是必須掌握的，透過填壓的方式，能夠快速進入崗位狀態；參與式：員工培訓的推進，逐步由填壓式向參與式，或者兩種方式共同使用；方法也非常多：情景模擬、一對一輔導、實戰演練、角色扮演、頭腦風暴等，隨著團隊的參與感增強，協助和效率也提高了；專案制：是整個培訓的進階模式，知識和技能得以充分掌握和展現，團隊出現了專案制，在共同的利益下，根據工作內容，團隊有了明確的領導、分工、協助機制，成果展現出來；

三：企業培訓師資的能力也非常重要，培訓的物件，培訓物件的心理，引入行業的不同專家；

四：企業內訓的評估，要圍繞員工效能，企業業績的增長變化，運用好SMART原則，透過量化的資料進行評估；

有一句管理格言分享給大家：“你衡量什麼，你就得到什麼”

“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，內訓效果同樣要轉化為目標。

五：培訓的角色進一步向教練進階，一條路徑就清晰了；

總而言之，企業內訓以企業發展為根本，以人的能力進行匹配，是一個循序漸進，不斷成長的過程；

企業學習和企業發展相適應；

希望可以幫助到您，也希望和業內人士，共同探討，共同學習，以人為本！

現在很多企業對企業內部團訓並不陌生，並且會定期為員工組織內訓，但是因為對於時間成本或是經濟成本的考慮，往往選擇線下1到3天的短期內訓。雖然老師講的都很好，但是員工缺少足夠的輔導與訓練，所以無法落地。學習者訓練量不足，效果自然不如人意,要上下重視才會效果.

短期培訓就沒有存在的必要了麼？當然也不是，訓練週期的長短是需要根據企業自身的目的來選擇的。如果是希望短期內辦活動、衝業績，那麼選擇短期精準培訓就是可以的。但是如果是想收穫一個長久的培訓效果，那麼選擇搞長週期的混合式培訓效果更好一些。因為培訓週期變長，和工作結合緊密度增加，和員工激勵結合，有線上和線下的結合，有講課和訓練的 結合，有工作和比賽的結合，要落地就需要持續進行輔導和訓練。另一個企業內訓效果不好的主要原因則是動力不足，往往很多企業培訓是老闆希望員工學，但是員工其實不想學這個，導致員工學習動力不足。沒有學習者配合，怎麼解決培訓效果的問題呢？

首先要明白原因，其實也不是員工不想學習，而是學習目標導向不同。老闆花錢培訓是希望透過培訓教育員工為公司創造價值，但員工總希望透過培訓為自己積累資歷，這裡面本來就有很大的認知落差。

要解決這個問題，除了培訓老師的課程設計水平要高之外，企業領導也要將員工的積極性調動起來，設定獎懲分明的制度並讓員工明白汰弱留強的道理。因為同過培訓後的業績考核可以獲得的資料是最為直接的，可以清晰的評估處員工的業務能力與是否能勝任目前的崗位，因為競爭心態才是讓一個企業能夠生存下去並不斷髮展壯大的核心能力。

每一年的底12月份底開始，每個企業都在做著新的一輪發展計劃，企業處於生命週期的不同發展階段，制定的培訓計劃也各有不同。兵馬未動，糧草先行，培訓未動，計劃先行。好的企業培訓計劃能夠為培訓效果打下良好的基礎。好的企業培訓計劃能夠為企業培訓指明目標的方向。那麼，該如何制定一個合理的有效的企業培訓計劃呢？

我認為企業在制定年度培訓計劃時，就必須根據這幾個方面的具體需求來進行策劃和制定方案，其具體步驟為：

一、首先沒有調查就沒有發言權，培訓計劃更是如此

二、把制定好的企業培訓計劃的目標進行分類

三、企業培訓計劃課程的制定和確定

四、規劃培訓預先估算

五、最後企業培訓計劃的上報以及與各相關部門的溝通.

以上一步一步落實,見效果,講乾貨知識和公司產品有關,不然老闆花錢培訓是希望透過培訓教育員工為公司創造價值，但員工總希望透過培訓為自己積累資歷，這裡面本來就有很大的認知落差。

一、讓受訓員工先看到“火災”的結果。用發泡劑撒成三個相連線足夠大的圓圈，三個新員工站到圓圈裡，用點著的香菸扔到發泡劑裡，很快，一會兒發泡劑就濃煙滾滾，眼淚汪汪的拼命往外逃，班長再邊講解邊滅火操作；

二、以老帶新傳幫帶實際演練；

三、集中教育。每個員工都把自己不懂的問題寫在紙上交上來，歸納全部問題，讓懂的員工自告奮勇解答，活躍氣氛，剩下員工不懂的或說不清楚的問題由技術員傳授；

四、最後宣佈硬性安全規定並且用文字形式掛牆上，每星期一晚上開會，輪替著員工去朗讀一遍。