看工作具體是哪位負責，又或者是給一個彙報完之後再給另一個打好關係，比如請吃飯，當然領導很大可能不去，但是心意到了。

我認為彙報的工作如果事前有分工，原則上應該先向分管領導（可能是副職分管、也可能是正職直接分管）彙報；如果事先沒有分工，則應該向正職彙報為主。

找你的分管領導彙報就行。副領導分管或者常務，你就向他彙報，如果副領導既不是分管也不是常務，在無法向直接分管領導彙報的情況下，可以直接向主要領導彙報。這是工作程式的規定，按規定和規則行事，就是正確的。

我在機關單位呆過，我知道的是：首先向分管你的領導彙報，這是程式，一把手不會介意的。相反，你如果撇開主管領導直接找一把手彙報，那主管領導肯定對你有意見。其次：如果主管領導不在家，按程式你應該向常務領導彙報，如果單位沒有常務領導，那你就直接向一把手彙報。只要老老實實按程式彙報工作，不存在是否得罪另一方的問題。

誰安排你做這項工作，就向誰彙報，或者說向分管領導彙報，一般情況下，儘量不要越級彙報，否則你的好日子過到頭了。

找正不找副，正先副後，乃規律。起決定作用的人永遠是正職領導。正職對你有偏見，你和副職再打的熱和，你還得受辱，反則亦然。

彙報工作，你給你的分管領導彙報就可以了，如你的分管領導讓你和正職彙報，你再去。

幹工作要到位不越位。你要是直接給正職彙報了，就是越位。這是工作的順序，也是做為下屬而應該知道的。

如果你越過分管副職直接給正職彙報工作，正職還得和分管副職安排工作，分管副職再給你說的時候，你怎麼說？時間長了，在現像上好像是副職不稱職，而實際是你越權造成的。做為下屬，你不應該這麼做。

要是有意這樣做就另外有隱情了。

向上級彙報工作，只有兩個途經。一是首先向分管領導彙報，這是處理好與上級領導之間工作關係的最基本常識。二是萬一需急報訊息此刻並未能聯絡上分管領導，又必須向上級彙報的，這時首先可向能代表正職領導的“代言人“（辦公室主任之類的）彙報，再者或直接向正職領導人彙報，同時說明為什麼沒向分管領導先彙報的原因。當然如果是上級正職直接找你要求彙報的，你可以實事實報。不過事後最好再與分管副職勾通一下為好。以上這些都是下級想處理好與上級單位領導人之間工作關係時，應該注意的正常工作彙報程式。因為本人在單位既幹過副職，又幹過正職；既向上級彙報過，又聽下級向自己彙報過，所以此言值當是一點個人工作體會，不一定十分正確。

為了面面具到，不受非議，最好先向第一把手詳細彙報，完了再向付領導彙報可略簡單些，最後要說明已向第一把手報告。如果付職是業務直接領導，也可以先付後正，但必須正付領導都彙報。主要是搞好正付領導的關係，有時二位領導都要面子的。

如果在一個經營穩定，管理成熟的規範企業中，而且每一位中層或者基層員工都經過良好的培訓，即大家的職業化程度普遍較高的情況下，這種矛盾發生的機率並不高，組織按照層級管理的原則一級對一級負責，陳列就位、各司其職，高管不越級指揮，下屬不越級彙報，團隊協作與默契十足，管理文化優秀！

但在企業管理實操中，由於各種各樣的原因導致上述這種理想狀態確實不易達成，那麼如何才能規避溝通風險、減少不必要的溝通成本呢？

個人淺見，不妨試試！

1、首先必須明確自己的直接上級是誰？對工作負責和對上負責首先就要對直接上級負責，這是標準的規定動作，百分之百正確✅！相反，如果不彙報，一定是大錯特錯！

2、其次，按照直接上級的要求，開展下一步工作。譬如，如果工作本身較為重要且複雜，很有可能由你作為經辦人，和直接上級一起向更高層級再次彙報；如果工作並不複雜，但你取得的成果顯著，為肯定下屬業績、鼓勵先進，直接上級也可能會帶你一起向上彙報；當然，大機率的事件是直接上級聽取完彙報之後，由他自己視情況去向更高層級進行彙報；

3、再次，你與直接上級共同的分管領導可能會過問相關重要工作的進展，這裡需要注意區分一下，這並不是指簡單粗暴地越級指揮，而是領導許可權內正常賦予的越級檢查，你應該積極配合，全面彙報，務求讓上級領導第一時間掌握重要資訊。此時需切記，事後一定要馬上向直接上級彙報你剛才向分管領導報告的詳細過程，這是非常重要的職場禮儀；

4、如果你事事出於公心，並按照以上原則處理事情，成績面前多強調組織對你的支援，上級對你的指導；問題面前少講藉口，少講客觀；既對結果負責，也關注過程。假以時日，相信你一定可以脫潁而出！

5、但從你的問題上看，如果能夠排除你自身的不成熟與缺乏經驗，那麼很有可能是你遇到了不那麼職業的上級，這就要求你要有足夠的智慧與耐心去思考你即將面臨的挑戰！通常而言，自下而上的影響力是很弱的，你的策略應該是———不要奢望你可以改變那些年齡、閱歷以及固執程度都遠強於你的上級，更加不要介入老員工之間的矛盾與紛爭，你要做好自己，把本職工作幹好，把份內的事情完美解決，同時按照一般原則處理有可能發生的風險，時刻提醒自己，巧妙的保護自己！

㊗️你好運

正常情況下只要向副職領導彙報就可以了。任何單位都有一套管理制度，都有分工，不可以隨便越級，否則適得其反。首先你是對副職負責，不是正職負責。副職安排的工作，要認真落實，積極彙報進度，拉進和副職距離，建立起良好的互動關係。你的成績，副職回記下，幫你反應。其次，如果越過副職，直接向正職彙報。萬一正職有些問題去詢問副職，副職還不清楚的話，你就被動了。副職可能借此大作文章，你的形象可能很快就完蛋了。正職畢竟和你接觸少，很多事情還是要聽副職意見的。當然，如果大的專案，正職，副職和你都參與的，你主要負責推進的，可以先向副職彙報，有機會再向正職彙報。不過一定要把握時機！

〔愛上爸爸〕為您解答：在職場當中找領導彙報工作是一件必不可少的工作，同時也是藝術性比較強的工作。很容易因為工作方法不對而得罪領導，為自己招來一雙小鞋。特別是正副職領導存在矛盾的時候，這樣的彙報對於下屬來說真是如坐針氈。

通常情況下每個部門都有自己的分管領導，也就是說如果一個單位有一個正局長，四個副局長，那麼這四個副局長要把本單位所有的部門平均分管。比如你在辦公室工作，你的上級是辦公室副主任、辦公室主任、分管辦公室的副局長、本單位一把手局長，一般情況下你的上級層級關係都是這樣的。很多時候，作為最底層的“員”，我們只需要向上一級的領導彙報工作即可，也就是辦公室的副主任或者主任。這時又可以分為兩種情況，一是名副主任分管某一部分工作，而你恰巧歸他分管，這時如果有工作，你不應該越過他而直接向部門主任彙報。除非副主任示意你直接給部門領導看。二是你的部門雖然有副主任但是他沒有具體的分管工作，簡單的說就是他雖然是領導但是不直接分管你，這事你可以向他彙報，也可以不向他彙報，通常情況下他不會挑理。

彙報要點之二：誰安排的工作先找誰彙報

作為本部門最底層的“員”，很多時候部門的正職或者是副職都會同時給我們安排工作，這時候我們就應該分清主次順序。如果是正職給我們安排的工作，那麼我們的接到工作的同時可以向分管你的副職彙報。目的在於讓他知道你接受了新的工作，不至於再給你安排別的工作。同時作為你的上級領導，她也應該知道你當前的工作情況。如果是分管你的副職直接安排你的工作，那麼你就沒有必要再向正職說明情況，畢竟重要的工作也不會有副職的安排你。如果你事事都要向正職領導彙報，會讓副職領導認為你有意架空他。

彙報要點之三：學會看人下菜碟

很多人都說職場是相當複雜的，成天的勾心鬥角和爾虞我詐。能夠在職場上混的風生水起的，通常都是八面玲瓏的人。我已經在體制內工作近十年，至少目前為止給我的感覺是沒有外界說的那麼多勾心鬥角。我每天只要按時把自己的工作做完就可以。從來不用去想所謂的你算計我我算計你，而領導也通常情況下不會挑理，不會出現向樓主提問的這樣因為小事情而得罪哪一位領導。但是雖然我沒有經歷並不代表沒有。因此還應該具體事情具體辦，在工作當中我們要學會看人下菜碟。如果你的領導是一個小肚雞腸的人，那麼你就需要考慮的多一些，先是按程式辦事，然後對照領導的具體脾氣秉性“投其所好”。如果領導是一個寬容大方的人，你也就不必這樣搜腸刮肚的去想如何避免得罪他。

結束語：世間沒有萬能法則，具體事情還要具體研究，向領導彙報工作是一門藝術，所謂藝術就是沒有固定的模式，也沒有什麼東西是一成不變的，需要我們隨機應變。

…END…

向自己單位的正副兩位領導彙報工作，怎樣才能做到左右逢源，都不得罪人呢？我的看法是，如果這位副職領導是你的分管領導，一般情況下，你必須得先向這位副職領導彙報工作，然後在副職領導的帶領或建議下，向正職領導彙報工作。如果副職領導不是你的分管領導，你的工作最好直接給正職領導彙報，因為給這位不分管你工作的副職領導彙報工作是沒有意義的，估計這位副職領導多半對你的工作彙報也不感興趣的。需要強調的是，如果正職領導繞開你的副職分管領導要你直接對他彙報，那你也必須想法與你的副職分管領導事先通氣，避免你的頂頭上司，即這位分管副職領導，誤認為你是在繞開他走上層路線，恐怕今後你就很難在這位分管副職領導的下面混了。即使你在給正職領導彙報工作之前，沒有時間給副職分管領導通氣的話，在你給正職領導彙報完工作後，那也要在第一時間把這件事兒告訴給你的頂頭上司，避免產生誤會。總之，縣官不如現管，你的工作是直接對副職分管領導負責的，沒有特殊情況，一定不能揹著他或她越級給正職領導彙報工作的。否則，你很可能會是豬八戒照鏡子，那裡外都不是人了！

彙報工作是個有技巧和學問的事情

這個你首先應該對領導的風格進行分析不同的領導風格決定了領導對哪些問題敏感，哪些問題不敏感。領導風格一般分成以下四種：

指揮者

指揮者的領導作用永遠是強大而務實的，它決定了要關注哪些目標，並指導其他人如何實現這些目標。即使是在自動化程度較高的行業，這個角色仍然是關鍵。林彪就是這類領導風格的一個很好的例子。

指揮原則應該與領導和管理風格相結合，這有助於組織和控制資源，包括支援團隊合作和個人。總體而言，在需要強調責任、權威時，這種領導風格會發揮最大優勢。

溝通者

最近的報告顯示，69%的領導者害怕與員工交談。所有的領導者都需要很強的溝通能力，這是毋庸置疑的。那些虔誠地實踐透明公開的領導者可以告知他們的員工他們的戰略、原則和計劃，以及他們如何使公司更有效地運作。

溝通者為成功制定了使命和目標計劃，向員工傳播他們的願景，以激發和創造對公司目標的強烈參與感和奉獻精神。這種型別的領導風格有效地讓客戶和員工瞭解公司的狀況，並授權他們根據你的願景來調整計劃。周恩來就屬於這樣的風格

這種風格最適合那種所有員工都明白他們必須完成的使命的服務型公司。由領導者制定的以外部為中心的溝通原則可以幫助領導者專注於開發團隊和個體員工，讓每個人都成為有價值的貢獻者。

合作者

這類風格的領導者將與客戶和員工一起工作來實現既定目標。這種領導風格沒有層級觀念，和職員一起創造價值。它使每一方都能高效地工作，合作型別的領導力更容易分享想法。陳毅與粟裕的合作就屬於這樣的風格。

共同創造者

共同創造的領導者承認工作中所有的反饋和觀點。與合作型領導類似，共同建立型領導允許利益相關者與組織的目標一起追求他們的個人目標。因此，由於高水平的參與和創新，快速擴充套件使其成為一個穩定的組織和工作環境。有了足夠多的指導，共同創作者就給予員工完成工作所需要的自主權。研究表明，在領導力中應該更多地實施共同創造。在與你的利益相關者合作時，它降低了營銷、銷售和分銷的邊際成本。雷軍屬於這樣的風格。

分析了你的領導之後，你就可以根據正副領導的特點和工作彙報的本身內容進行選擇了。當然如果你碰到了蠻不講理的一些人，那就可以果斷的炒他們魷魚，另謀高就了。

作為職場，有其遊戲規則，作為機關，彙報工作肯定要逐級進行，這樣按照程式去做的話，誰都不會得罪；對於特殊情況，可以直接給正職彙報，如果正職說此事可以讓副職知曉，那麼你可以按照正職的指示，給副職彙報一下，做到左右逢源，八面玲瓏。

如果是彙報工；先向直接上司彙報，再向主管領導彙報。如果是請示工作，你只能向直接上市請示，可以越級彙報不可越級請示。

職場中，幹工作就是為了體現自己的價值。但是這個價值要體現，就得向領導彙報。

那麼，如何向領導彙報工作呢？

職場中的工作彙報，首先要向直屬領導彙報，那麼直屬領導是正領導還是副領導呢？部門不同，領導分管的部門就不同。如果，正職領導是你的直屬領導，工作就首先需要向正職領導彙報。如果，副職是你的直屬領導，那麼就要向副職領導彙報。

為什麼，要這樣彙報？

有些人或許會說“我可以直接給大boss彙報啊，副職算啥啊？”

但是，有這樣想法的人有沒有想過，正職領導的職責是什麼？正職領導就是主管全面工作的，只負責把副職管好就成。

如果你在工作彙報中得罪了副職領導，那麼相當於在以後的工作中埋了顆地雷，說不定什麼時候爆發。

所以，不論何時，在職場中首先得有程式意識和規則意識。

首先，一定要明確目的。事先一定要思考好：這次彙報應該達到什麼目的。這是一個帶有根本性、方向性的問題，也是要彙報的主題思想。其次，抓住重點。根據彙報目的和領導的要求，選擇重點內容，並找準切入點。所謂重點沒有固定的規定，應該說適應領導要求彙報的內容就是重點，但也不完全是，要具體情況具體分析。

再次，不說廢話。首先要根據彙報的要求和重點，事先進行認真準備，列出提綱或形成文字材料。充分利用有效時間把該彙報的內容都說出來。同時，要靈活把握。有時在彙報當中領導會提出一些要求，比如彙報內容的增減、對一些問題的關注程度、彙報時限的變化等。遇有這類情況時就要調整彙報思路，這也是應變能力的考驗。

最後，實事求是。向領導彙報工作，無論怎麼切入，怎麼加工潤色，都必須本著認真負責的態度和實事求是的精神，一定要把彙報工作建立在事實清楚的基礎之上，決不能憑主觀想象隨意編造，更不能弄虛作假欺騙領導。這既是個職業道德問題，也是個人格問題。

這個問題在我的工作中已經司空見慣了，而且我覺得自己處理得當，也沒有因此出現過問題。有以下幾方面情況:

[比心] 一是誰交代的工作向誰彙報。一般情況下，正職交代的工作就向正職彙報，副職交代的工作向副職彙報。

[比心]二是常規性工作向副職彙報。對於每月常規性的材料、資料報送以及向下通知，如果沒有特殊情況發生，都會向副職彙報後按照慣例進行。

[比心]三是對於臨時性工作。如果是一般性的事情向副職報告即可；如果是突發性重大事件，則務必向正副職領導都要彙報。

職場就是江湖，站隊這種事是早晚的，但新人不要盲目站隊，做好本分，對待每位領導除必要的尊重之外儘量不卑不亢，像彙報工作這種事平時一定要按照程式，即使後期開啟局面後也一樣，非特殊情況不可輕易越級，說一千道一萬強化個人能力，對領導保持必要的距離和尊重是一個新人的本分，面帶豬像，心中嘹亮