可以有多種解釋的角度，例如發展出飛輪效應，有傑出領導人，資源充足，護城河寬等。但這些常常只是結果，並不能指導企業經營。這裡從成功企業的結果出發，倒推企業應該如何做，如何管理，才能成為成功企業。

成功的企業要做到：對社會有巨大價值，受大眾尊敬；不斷創新，提高效率；員工薪資高，滿意度高；毛利高，可以長久經營。

這個要求可以進一步細化：

1，提供的產品或服務有巨大社會價值，不能做投機取巧的生意，更不能坑蒙拐騙。

2，要重視創新，不斷開發出更好的產品，不斷最佳化組織提高效率，不斷推動行業進步。

3，企業要在行業中有技術和組織優勢，有較高的毛利率，有條件為員工提供較高薪資，人性化管理。

4，公司有完善制度和文化，有自驅力，可以隨外界變化自我調節。

現實中大部分企業是無法持續做到這些要求的，它們會逐漸變成失敗企業。要做到這幾點，企業除了要先擁有足夠的資源和人才外，關鍵是管理。要先明確企業的使命和目標，然後根據管理的內容和要求，制定制度，之後管理層把工作重心放在維護制度，完善制度和處理特殊情況上。制度的制定原則和方法已經講過，這裡只講管理內容和要求。

下面說的管理內容都是基於我認為的最重要方面，不同的公司應有不同的側重。

根據上述的成功企業要做到的4點要求，對應的管理內容是：

創新管理，效率管理，營銷管理，人員管理。另外在市場經濟條件下，資源只能透過公平交換獲得，不能由社會無償提供，所以企業還要有財務管理，做到可持續經營。當然企業的管理不止這些，下面只從這幾個方面分別介紹它們的管理內容和要求（管理工作的劃分有多種角度，實質是一樣的，關鍵是能否容易理解和把握）。

創新管理：

創新不但是社會的需要，更是公平市場競爭的必然結果。為了佔有更大市場份額和賺取更大利潤，只能率先開發出客戶更需要的產品，然後用專利保護避免競爭，從而獲取超額利潤。人的能力和公司資源有限，所以企業必須確定核心方向，無視其他方向。管理層要選擇適合的核心方向，並讓全體員工清楚。要組建專業的研發團隊，按部件和功能劃分研發小組，分工合作，流程化管理，流程可以是序列的，也可以是並行的，每個人的責任和權利明確，工作專業化，規範化。一旦某方向有突破，要製作規範技術說明檔案，方便其他人查詢和利用。零部件要標準化設計，規格儘量少，使用範圍明確，用零部件的組合產生產品的多樣性，滿足客戶的差異化需求。設計人員不需學習零件的技術細節，直接選擇即可，積木式創新。技術資料要根據使用的人來劃分，分層編寫，格式統一，如：營銷人員用的，訂單處理人員用的，生產人員用的，設計人員用的，研發人員用的等。根據每層人的需要來確定說明的內容。創新的結果要與薪資掛鉤，在給定的方向下要給研發人員自由，時間和資源，創造交流的氛圍和條件。要鼓勵全體員工在各自崗位上做微創新，定期提供創新提案，由專家團隊稽核評估。

效率管理:

包括生產效率，行政效率，溝通效率等，可有不同的劃分。生產效率的影響因素有：產量的大小，裝置先進性，生產組織方式等。要按實際情況管理。如：要組裝很多零部件，可以採用流水線形式；位置精度要求高的加工，要工位不動，利用機器的靈活性加工；簡單重複性的動作可採用自動化技術，減少人工。要建立完善的資訊系統，讓資訊流動高效無障礙，如：採用ERP系統。

公司要有明確的核心理念，包括使命，價值觀，工作規範等，讓員工可以高效協作，自覺讓個人的工作與公司目標一致。組織架構要合理，職責明確，權責統一，每個人的工作儘量專門化和規範化。同樣要鼓勵全體員工定期提效率提升建議，由專家團隊稽核評估。公司要定期組織部門間的討論，探討工作流程和制度的合理性，不斷完善流程和制度。公司要給每個部門和個人明確的工作目標和要求，並定期評估反饋，確保勤奮狀態。

營銷管理：

首先要根據產品效能明確市場方向，明確產品適合的客戶型別和特點。然後分析這類客戶的接觸資訊習慣和購買習慣。用較低的成本讓這類客戶接收到產品資訊，建立合適的渠道方便他們購買。如：阿里巴巴國際站的供應商服務，針對的客戶是有外貿拓展需求的，願意每年花費幾萬以上費用的，這類客戶會出現在國際展會上，所以阿里要在展會上做廣告，讓他們知道阿里有這個服務。同時參與社會上的外貿員培訓市場，讓外貿員熟悉和認可阿里的外貿服務產品，讓外貿員推動企業購買阿里服務。建立當地的銷售公司，直接上門推銷簽單，銷售成本與每單幾萬的金額比，是適合的，客戶也容易簽單付款。如果用網上籤單，在沒見到人的情況下，讓客戶支付幾萬元，不太現實。營銷還要做到標準化，產品功能標準化，選項少，價格固定，這樣也降低銷售人員的素質要求，提高營銷效率。要重視客戶反饋，提升市場口碑。要培訓銷售人員，統一說辭，減少客戶懷疑。銷售業績和客戶滿意度要與營銷人員薪資掛鉤。大額訂單，多次購買的，要鼓勵銷售人員與客戶建立密切的私人關係。培訓銷售人員的專業素質。要特別關注銷售人員的人品，一旦發現人品不端立即開除，否則會嚴重破壞公司形象。

人員管理：

首先招聘時一定要重視價值觀是否符合公司核心理念，是否有使命感。入職時一定要培訓公司的理念和工作規範要求。判斷其對這個行業有無興趣，判斷對公司的使命是否興奮。公司未來20年的動人目標能否打動他。一定要有明確的職位設計，明確職責權利範圍。要有明確的績效目標要求，定期的績效評估。新人要安排專門的師傅幫帶，新人的成長計入師傅的績效考核。薪資升遷要與績效掛鉤，不能黑箱操作，要讓本人和同事認可。績效要求和評估要公平透明。對不好評估的工作要減少績效要求和評估，透過使命願景和價值觀指導和激勵工作，如研發和IT人員。要不斷地灌輸公司的理念和文化，讓全體員工始終不忘公司的使命和價值觀，在使命的指引下，在相同價值觀的氛圍中能高效合作，方向一致。要關心員工，創造快樂工作的氛圍和條件。要給員工提供吸引人的職業前景，貢獻與回報一致，不做窮雷鋒。要建立批評和自我批評制度，讓員工能儘快成長。一定要有末位淘汰制度，不斷的新陳代謝才能保持企業的活力。管理人員要從基層選拔，下一層工作最好的員工才能提拔到上一級，這樣產生的管理人員才能監督下屬的工作，才能準確評估其績效。管理人員要做到正直，公平和慷慨，取得員工的信任和尊敬。這裡說明下，人性化管理針對的是複雜的大公司。若產品簡單，工作容易衡量的，計件工資就能管理好員工和生產，並不需要高深的管理方法。只有員工的責任感對工作質量影響大，工作細節又不能被全部監控和評估，上述介紹的員工管理內容和方法才適用。

財務管理

目標是收入大於支出，總體是這樣，各部門甚至每個員工都要做到收入大於支出，這樣才能保證公司可持續經營，各部門都在創造經濟效益，每個員工都值得僱傭。透過財務方面的約束和激勵也可以讓每個部門和個人高效率利用資源，創造更高價值，方法可以是每個部門都設定成盈利點，傳給下游的半成品按一定價格計入。管理層要不斷審查財務指標從而發現經營中的問題，並做出必要調整。如：某種產品毛利在下降，另一種產品毛利在上升，這時可以把資源從毛利低的產品轉移到毛利高的；某部門創造的人均利潤低於其他部門，可以減員增效；某地區壞賬率上升，可以嚴格付款要求；庫存在上升，可以縮短採購時間，降低單次採購量。

其他的管理，如生產管理，採購管理，質量管理等，也要遵循上述管理中的要點。

根據上述這些管理內容和方法，搭建企業管理骨架，設計制度，逐漸建立起完整的企業管理體系。企業還要根據行業特點在管理上有不同的內容和側重，如：平臺性公司，要重視客戶數量，交易雙方平衡，毛利率可以低；知識性行業要人性化管理，提高責任感，給予充分的自主權；快速變化的行業，需要把握好戰略方向等。只有把管理做好，資源才能得到最好的利用，員工的潛力才能最大限度發揮。

另外，管理層要不斷宣講使命和價值觀，讓每個員工時刻不忘公司目標，讓每個員工擁有公司的價值觀，在相同的理念下高效協作，主動工作，在制度的加持下，公司會逐漸形成自我驅動機制，自動產生優秀管理人員，人才自動新陳代謝，保持組織活力，積極創新，能時刻跟隨和引領行業走勢，在行業中佔據優勢，發展為成功公司。

成功的企業都有相同的的戰略和方法。失敗的企業各有各的不同。

成功的企業都是抓住了兩條，第1個是目標消費者的需求。第2個是核心競爭力。而失敗的企業這兩條之中至少有一條沒抓住。哪怕抓住一條，你都能活下去。

企業是應什麼而存在？滿足目標消費者需求而存在。企業又是因什麼而生存發展？相比競爭對手，更好的產品，更低的價格，更好的服務。更低的成本。這是企業的共性。

我們

說點兒題外話。有些人舉例奢侈品行業。奢侈品行業滿足的是，有錢有虛榮心需要證明自己地位的人的一種需求。所以沒有價格是永遠正確的。如果這個皮包需要賣100萬，那你賣99萬了，那就是定價的錯誤。因為100萬可以證明自身的價值，而99萬證明不了。有時候不要僅僅小看這麼一點區別。對於奢侈品這種滿足身份價值和精神價值的產品來說。所有的競爭力體現在是否能為顧客贏得深圳的象徵。所以這個時候產品的競爭力主要是品牌。而根本不是產品質量。說這個題外話的意思。很多人認為非得打價格戰才是核心戰略能力。我只告訴你這是錯誤的。而且還告訴你，這些品牌的選擇的消費者直接就過濾掉了，非常多的不是他目標顧客的人。用什麼來過濾，用價格。

我們國家的很多企業活得很艱難。你會發現他們最根本的問題不是，首先他沒有找到適合自己產品的目標消費者。他們認為他們的產品適用於所有的大眾。所以他們的競爭對手就擴大到了所有和自身產品相關聯的廠家。這時候你不可能價格佔優勢，因為你的對手太多。同樣你的成本你也不會佔優勢。這裡邊最關鍵的問題是什麼？是你沒有把目標消費者搞清楚，你認為但凡能夠有能力去消費你產品的都是你的目標消費者，這是根本性錯誤的。就問很多產品，他本來可以不做老年人的生意，可是他卻偏偏去把老年人的生意給帶上了，而且還把他們做成一個主要帶客的生意。表面上看他的生意是紅火了，事實上他不知道賠了多少錢。這裡邊的問題就是你沒有抓住目標消費者，反而抓住了垃圾消費者。

目標消費者是可以給你帶來利益的，消費者垃圾消費者是可以給你帶來損失的消費者。當一個企業把主要的精力來處理這些垃圾消費者的時候，他離死就不遠了，他的產品退出市場就很快了。所以我勸很多企業遠離垃圾顧客，把垃圾顧客推給你的競爭對手，有些顧客一輩子都不可能給任何企業創造任何的價值。尤其是一些中老年顧客。他們屬於摔倒別人扶都不敢扶的顧客。

把目標消費者整明白以後。根據你的目標消費者來創造你的核心競爭力，就要簡單的多。找準目標消費者的需求，提升他們的價值，降低他們使用的成本就相對容易一些。最關鍵你就有了利潤。

還有個渠道供應商。目前死在這上面的人並不多，但是賒賬這個行業真不是好乾的。我奉勸各位能不賒賬儘量不賒賬，否則，你怎麼死的你都不知道。抓到自己手裡的錢才叫利潤，賬面上的利潤不叫利潤。否則上市公司都這麼騙錢成功了。

任何一個企業的發展都是做好這兩方面紮實好基本功才發展的。網際網路行業也是這樣。網際網路行業現在燒錢燒成這樣兒，那是因為他們有其他的商業模式在運作。這只不過是一個相對簡單的騙錢手法罷了。這只是中國目前商業環境體系不成熟的一種現象。

所以奉勸各位做企業的，一定要把真正的顧客需求放在首位，然後去努力解決他們的問題，解決企業自身，在這方面為顧客提出服務方面，真正需求方面等問題去解決。而不要停留在大企業病等一些亂七八糟的事上。我們有一種28原則叫做20%的顧客把我們創造80%的利潤，永遠是這樣。

永遠要把你20%的顧客抓好。這才是你企業永遠發展的根本。

企業要成功，首先必須是順應了歷史大勢，也就是順應歷史發展潮流。這是第一要義。不符合歷史潮流的企業或產品都將會被歷史無情碾碎，拋進歷史垃圾堆裡。

舉例來說，以前馬車跟徒步相比跑的快，汽車出現後，汽車比馬來說，就是汽車跑得快。如果汽車出現後，你還去生產馬車。從整個歷史趨勢來說，你都是逆歷史潮流。除非在某些山區還需要。

再比如，以前傻瓜相機很流行，後來出現智慧手機，手機拍照都可以媲美專業相機了，這個也是一個趨勢。因此，做相機的企業，都不是被競爭對手打敗的，而是因為這些企業已經沒有順應歷史潮流。失敗都是必然的了。

其次，企業要成功，創業者必須是有才能的人，能夠創立組織架構，能夠識人，用人。如果創業者自己都不夠賢能，那就算成功，也只能是很小的成功。

企業的成敗可以歸納為99%是人的問題，1%是不可控因素造成的失敗。

透過對多家不同行業的上市公司的分析，可以清晰看出來各家公司的不同，清晰看到典型成功或者失敗的原因，也能看出為何有些公司止步不前。

做成功的企業，一定有一個出色的老闆，這位老闆瞭解行業，懂得根據行業特點，制定公司長遠發展的戰略，也懂得怎樣去組建一個高效的團隊，這個團隊的執行力強。不論是老闆還是管理團隊，每一個決策都是謹慎的。做的成功的公司，比如有的大公司，在這次防新冠肺炎行動中，會具體問題具體分析，瞭解哪些物品是需要的，到哪裡去購買，他們透過全球的經營網路，世界各地採購醫護用品，然後聯絡國內航空公司，迅速運送到需要的地方。後來，多家公司這種模式，說明這家公司的做法是非常有效的。這類公司做什麼都能成功，因為從上到下決策到執行，有一套腳踏實地並且善於利用各種條件的方法，這種公司99%的機率不會失敗。

失敗的企業，也是人的問題，從老闆到管理人員，從公司戰略到執行，都是存在問題的。比如，有的公司，因為行業處於上升階段，在需求旺盛的時候，公司老闆就會飄飄然，看到公司賺錢多，會做出不理智的擴張或者是投資決策，並且，從上市公司看，這種情況佔多數。比如新能源行業，有的老闆要做上下游的生意，去收購上游公司，因為過度客觀，他們有通病，在景氣的時候會過度客觀，導致收購上游的公司出現高額溢價，因此還大量負債，一次收購不僅將過去積累的家底送不去，還把未來的盈利也透支出去，這種公司，在行業競爭中，必然被淘汰，會失敗。

還有的公司，雖然老闆前期做的很好，但是等到公司做到一定的規模，因為自身性格和成長經歷的缺陷，他會失去拼勁，一句話，就是滿足於現狀，這類公司也會失敗。滿足於現狀的老闆，可以是百億身價，也可以是幾百萬甚至幾十萬的目標。最終他們的公司都要失敗，有的滿足於現狀，心態飄，有的則變得傲慢，驕傲，各種失敗法。

總的來說，企業的成敗，都是老闆個人決定。

因為企業股東給公司提供的付出參差不齊造成了企業服務社會的競爭力不一樣。

社會和市場自然會優勝劣汰，這個就是適者生存法則。

為什麼有的企業成功，有的企業失敗？

首先要說一下，我不是企業家，我分析的只是一些觀點。

成功的企業，離不開領導層的決策，更離不開員工的齊心協力，這樣的企業才能更好的運轉。

一個企業能否做大做強，也要看它所處在的行業，是否順應大的潮流，就是我們現在所說的風口，如果能夠抓住機遇，順應天時，再搭配員工與領導層的決策，那麼成功的機率應該會很大。當然知道企業的成功，必然不是這麼簡單的，所涉及的地方也有很多。

至於失敗的企業，那也會有很多原因，並不是一兩句話能夠理得清的，但若要遇到天災人禍那也是沒辦法的，就像現在的病毒，一些企業的失敗也是無法避免的。

大多數企業都會有一個自己核心的產品，這種核心產品往往在質量、價格、技術上在行業內處於相對的優勢地位，但企業深刻明晰，這種優勢地位並不會一陳不變。對於IT行業的企業來說，據有關資料顯示，一項技術的生命週期至多十年，一種科技型產品的生命週期一般不會超過三年。而且隨著競爭對手的不斷蛋食以及技術的升級換代，優勢地位的喪失很可能另企業走入不覆之地。

正是基於以上原因，企業只有透過不斷創新補充渠道，才能保證企業利潤和發展空間。目前，中國從上到下都在提倡“創新”。

每一個企業都希望成功，中國的企業家都特別勤奮，沒有一個企業家是想把公司做垮，為什麼最後的結果差距這麼大？有那麼牛的公司，也有這麼失敗的公司。

一、成功的企業，同時具備哪些因素？

1、這個企業家一定是像唐僧的

他義無反顧，所有人都覺得這個沒有前途，要動搖的時候，他是意志堅定的，目標遠大，心無旁鶩，勇往直前，他不管雜音，反正是往前走，企業家肯定有這種精神，肯定像唐僧。

2、這個企業家還像劉邦

企業現在的競爭非常激烈，靠一個人單打獨鬥，在這個商業社會里是沒辦法成功的，一個人單打獨鬥只能做一個小生意，你要想成就一番事業肯定要有一個合夥人的團隊，但是你怎麼組建這個合夥人團隊，你有沒有能力，能不能有能力來培養這些合夥人，別人願不願意跟著你幹，這個是很重要的。

3、長期的成功看人品

人品很重要，一個成功的企業家毫無疑問是人品不錯的，要成為一個真正意義上的企業家，成為一個被社會所尊重的企業家，最後看起來的大成功者一定是人不錯的。我們和企業家交流，真正好的企業家特別低調、樸素、謙遜，他的內心非常強大，表現的外表是很低調的，他基本上說到做到。我們這些成功的企業家和我們說的永遠做的比說得好，共同的特點都是這樣的。

4、情緒都是比較穩定的

你很難看到他的情緒波動很大，大起大落，每次跟他接觸都覺得很舒服，氣定神閒，男人的心是被更多的委屈撐大的，企業家每天面對很多的委屈，很多的壓力，很多亂七八糟的事情，如果他不具備這種成功的素質，他肯定就會情緒腦波動，他肯定就沒辦法面對這些事情，早就失敗了。創業是特別反人性的，我們每個人都是很懶惰的，我們都是很敏感的，我們想哭的時候想哭，想笑的時候想笑，但是創業家做不到。

所創業就是把女人變成男人，男人變成真正的男人。為什麼女人創業比較難？從大資料來看是比較難的，不是絕對沒有，只是比較難。因為女人更接近人性的本質，女人肯定是情緒化的。不是這樣就不是女人了，她肯定是多愁善感的，肯定是軟弱的，她不克服這些就很難成為真正的企業家，這是我的總結。必須是真正的男人才能成功。

二、成功企業家的共同特質是什麼？

有創新能力

這個話聽起來很樸素，如果我們的企業，你的企業和其他的同行企業沒什麼差異，是同質化的，是一樣的，在這個社會上，在各種激烈的競爭環境中肯定是沒有生存能力的，肯定是打價格戰的，又大又不賺錢的。

差異化可能是在技術上不一樣，可能是商業模式上不一樣，可能是管理上不一樣，反正要跟別人不一樣。有的企業家說人家是新興行業肯定要不斷的創新，咱們是一個傳統的行業，怎麼創新？沒辦法創新啊！

說一個養雞場案例，這應該是最傳統的企業了，這個老闆養雞，每天在琢磨，怎麼樣從雞身上賺一分錢。

他老是說他們的雞有一個部位賣得很便宜，有的部位賣得很貴，雞翅膀就賣得很貴，但是雞骨頭是當垃圾賣掉的，別人的1萬塊錢一噸，我們的雞骨頭賣出去可能只有1千塊錢一噸，當廢品賣了。他就決定一定要把這個雞骨頭賣出高價來。沒人要雞骨頭怎麼辦？

所以說創新是無所不在的，不一定是很高大上的，什麼IT技術啊，軟體研發啊，可能公司裡的每一點一滴都可以找到你的創新點，一定要跟別人不一樣。形成你的差異化的競爭優勢。

三、企業家要保持有定力的節奏感

節奏很重要。有的企業做起來是行雲流水，特別的順暢，感覺節奏上非常的順暢，每一步都踩準了，有的企業很努力，也很聰明，很勤奮，但是他好像老是踩不到點，要不是踩錯了，跑得很累。節奏有輕重緩急加減。所謂輕重，什麼時候該輕資產發展，什麼時候該重資產發展，這是要把握好的節奏。搞錯了可能就死了，也很危險。

什麼時候該快，什麼時候該慢，不該的時候堅決退一步，該快的時候堅決往前衝，很多企業也是不對的。做企業是一個馬拉松，跑馬拉松的時候你在一個陣營裡面，可能有一些人是短跑選手，開始的時候跑得很快，你可能被他干擾了，你可能被你的競爭對手的節奏干擾了，他擾亂了你自己，你就亂了，你就完了，他完了你也完了。所以說把握節奏要有定力。

四、盲目學習大企業成為創業企業死亡的典型

我們在機場書店看到很多大公司的書，很暢銷，都被創業企業家買走了，華為怎麼幹的咱們就怎麼幹的？華為怎麼幹的咱們就怎麼幹的？google怎麼幹的？騰訊怎麼幹的？

學習不能盲目的學，要因地制宜，因時制宜的學，特別是要學習這些大企業在小的時候是怎麼做的，不要學大企業大了以後怎麼做的，大了以後都是戴著光環的，我們要學可能就學死了。

五、把挑戰BAT當成目標的基本都完蛋了

我們看到一個規律，好多企業開始說你要做成一個什麼公司，目標是我要打敗BAT，我的目標是挑戰BAT，這些基本上是完蛋了。這些企業家想的都是宏偉的事情，偉大的事情，那些在過程中可以商業化變現的，賺小錢的機會全部不幹。

有的企業特別有意思，很多機會是可以變現的，可以賺錢的，他看不上，他說我賺那個小錢幹嗎？我們是要做偉大公司的。那你不看這些小錢，永遠靠融資。他認為投資人永遠會支援他偉大的夢想，這是他的願望，我有這麼好的想法，投資人肯定會支援我。永遠不賺小錢，最後往往就死了，因為資本市場一變化就死了。

經過這一輪的資本的泡沫，所謂的O2O等泡沫以後，現在迴歸到商業的理性、商業的本質，首先要活下去，如果都活不下去就別談大公司了，先把公司活下去再做成偉大的公司。

六、性格是決定因素，企業家要重視自己的盲區

還有性格的問題，有一個共同的規律，失敗的企業家基本上都是性格的問題，性格即命運是早就說了。有些企業家一看就特別強勢，在企業裡面是一言九鼎，誰都不能說反對的聲音，他像一個皇帝一樣的，他說什麼就是聖旨，這種企業肯定是不行的。

還有一個是特別軟弱的，什麼主意都沒有，大事小事都找投資人商量，特別小的事也找投資人商量，我說這個肯定是有問題的，拿不定主意。

還有一類，就是文人氣質的，情懷特別多，理想特別大，每次都是談情懷，談理想。

每次見面都是談情懷，你要談錢，他覺得這些東西太俗了，我是談情懷，談理想的。企業家就是一個很俗的事兒，就是得一個個的趴著幹，一塊一塊的賺回來，每天都得關注你的現金流、報表、庫存、CPI，如果不看這些，而整天想那些，企業就死了。

因為每個人都有自己的盲區

不管是特別成功的企業家還是失敗的企業家，每個人在過程中都是要交學費的，每個企業家都有自己的盲區，沒有一個神仙是創業的過程中一點學費不交的，肯定是交的學費多或者是少，是不是致命的，這個中間是不是及時調整了，又活過來的，還是說一下子一條路走到黑就走死的。所以說企業家一定要靈活面對這些事情，要突破自己，不要固守，要相信自己不是萬能的，你不是那種什麼都正確的，你要抱著這個認識。同時要做很多的學習，要學什麼？更多的要學失敗，不要學成功，學失敗、學習死亡是為了更好的活著。

企業的成功與否論起來很複雜，在經濟類或MBA專業至少是一門課程。但是，拆開揉碎看，其實也很簡單，說白了就是如下幾件事:

一是人的問題:任何行業或單位發展的好壞，核心問題是人才。其中首要的是企業決策人的水平。水平有多種，如學識淵博、有技術、業務水平高、見識廣、多才多藝等等，但作為企業牽頭人、決策人，這些水平都不是關鍵，關鍵是要有洞察市場的能力、具有戰略思維和把握全域性的能力、具有獨到的識人和用人的能力、謀事精細而斷事果敢的作風，再加上有一顆相對公正的心，那麼這樣的企業沒有不成功的。

伯樂和千里馬是一個矛盾的兩個面，但事實上伯樂不常有，千里馬比比皆是。企業成功在人的方面也是這樣，需要的是一個好的團隊，決策人是伯樂，優秀的管理、技術及營銷人員是千里馬。具備良好素養的決策人，一定能引來所需的千里馬，形成一個有戰鬥力、有效率的團隊，在這樣一個團隊帶領下，企業不成功才怪呢！

也所以說，不是誰都能創業、能搞企業的，首先得分析自己是否具備統領人財物的才能，做到有自知之明才能正確給自己定位。

二是資源的問題:這是決定企業發展方向的問題。企業必須在自己資源優勢的方向拓展，才能形成自己的競爭優勢。目標錯了，或毫無目標四處出擊，不可能有發展的後勁，也許能一時賺點錢，但不可能有大的成功。當然，只有方向正確和目標明確，也可以去獲取資源，外延式發展也是可以的。

三是管理問題:包括內部組織架構、管理制度、執行力及分配的合理性等。這是確保企業運轉的問題。好的管理是高效運轉，形成1+1＞2的效能，這是企業不斷髮展壯大的保障。1+1=2只是一個正常運轉，企業四平八穩而已。1+1＜2，內耗型，發展不起來的。

歸根結底是第一條，具備了人的條件，其他的都不是問題，反之，也不可能把後邊兩條解決好。去分析一下搞得好的成功企業，必備條件肯定是有一個好的一把手。一個部門，一個地方政府，甚至一個國家，何嘗不是這樣呀！

企業的成功最主要是產品的成功和管理的成功。好的產品好的渠道會帶來好的利潤。好的管理和好的制度能增強效率和戰鬥力。產品是武器，管理是怎麼利用好武器，二者有利結合才產生戰鬥力，企業才能成功。

1．  首先一個組織的成功和失敗取決於一個組織有沒有建立一個清晰的使命、願景，或者團隊共同的“目標”，正所謂上下同欲者勝，從上到下方向一致才能走向成功，這個是一個組織成功的內源動力所在。

2．  其次就是這個組織所建立的使命、原景以及共同的目標是否是未來五到十年一個趨勢性的風口，並在風口到來之前透過現有業務的努力能夠實現自我造血

3．  再次一個組織的成功和失敗取決於這個組織的創使人或者CEO能否在組織內部建立[組織互信]的能力，大多數失敗的企業都是領導不信任中層，中層不信任領導，創使人把自己變成了無所不能的“孫悟空”，瞧不起自己花錢請過來的下屬，往往一個頂級的黃金型人才被老闆說的一無事處，很多業務領域一線人才明明知道一種很好的解決方案，老闆認為這個方案的業務邏輯是錯誤的，反而告訴你邏輯是這樣的，而一線的作戰人員聽起來是老闆的邏輯是多麼的滑稽，組織不互信就造成組織的免疫系統失靈，處處決策失誤，即使決策正確團隊裡也無大將和良兵可用。

4．  正所謂小勝靠智，大勝靠德，一個組織能否成功和這個組織的創使人平時一點一滴積累的德形有關，創使人的德是否具備整合資源和整合人才的先期條件，由其是人才，有沒有招才、識才、用才、留才的德形本領。

5．  最後就是這個組織有沒有一個好的管理上的方法論，實現組織的打法自我驅動、自我覆盤、自我創新和自我迭代的能力，能夠有效、並且持之以恆的不斷向一個聚焦的目標反覆發起衝擊

先回答問題，再說一些我認為的誤區

企業實際上可以分為這樣幾類，不同的分類做生意的方法是不一樣的

1. 加工型企業，這些企業基本上是靠上游企業活，所以終極目標是大量行賄上游企業的採購一類的關鍵人物，你就可以活了，否則勉強活著，或者失敗

2. 產品型企業，他們要承擔大量庫存，廣告，營銷等資金壓力，還要承擔被人仿冒壓制利潤。最最致命的是你一輩子都想不出一款能暢銷的產品，所以呢，你也只能加入仿冒行列。這個領域一片血雨腥風，只有大佬才能活，也活的不咋地

3. 服務性行業其實也和產品型類似

綜上所述，行賄做生意最容易成功，其他不用去做

本人自省一下，當初創業一直不明白為什麼娛樂業這麼發達，因為我當初創業整天忙碌，哪裡有時間和精力去娛樂場所，原來是最好行賄場所，當然這裡的行賄包含各種方式

十幾年的創業經驗，大家可以分享一下

感謝誠邀。

這個問題不光是企業有成功有失敗，做人，做事其實都是有成功的有失敗的，基本邏輯都差不多，下面我來簡單說下我的理解。

第一、萬物的成功都離不開天時地利人和。首先想要快速成功，至少你選擇的方向是大勢所趨的，這就叫做天時；其次，知道什麼是趨勢了，那還得分析在哪能做起來，譬如房價，一線的投資絕對比三四線要好（按照剛開始的投資），最後，還需要有一群志同道合的人一起做這個事情，那你做的肯定就會快速成功。

第二、持之以恆。有些企業可能做的事情比較小眾，但是社會對此也是有需求的，所以在開始做的時候，企業肯定遇到各種困難，那就需要老闆及合夥人的堅持，如果半途而廢，那可能就無法看到最後的成功。

第三、運氣。這個與第一個天時地利人和不一樣的是，這個是純運氣，就跟買彩票一樣，突然腦子一熱就幹這個了，沒做調研沒有市場分析，純是一腔熱血，這種其實是失敗最快的，因為這種性格的老闆基本下一個可能也會按照這種思路去做，但是運氣不會每次都有的。

最後失敗來說最主要的原因，就是市場沒有需求了。這個沒有需求也分幾個

第一、市場沒有需求了。沒有與時俱進，自己做的產品慢慢被市場淘汰了，像很多吃的還有一些電器產品。

第二、被同行乾死。這個跟第一個有點類似，只是自己做的東西市場有需求，但是從品質到價格都不如同行業的好和低，那自然就會失敗。

第三、老闆的思維不行。其實看企業文化怎麼樣，你就看這家企業老闆是什麼樣的人就行。因為企業是他一點點做起來的，找的人肯定都是跟他興趣相投的，否則也不會做起來，所以基本企業的好壞就看老闆是否有學習精神，有隨著時代發展變換的節奏。俗話說的好打江山容易，守江山難啊。

以上就是我對企業成功失敗的一些看法，僅供參考。

無論是否主觀意識到，任何事物成敗一定有其道理。作為旁觀者，能做的是總結和分析。

如果你關心如何能做好一家企業，需要先明確企業成功的關聯因素和導致失敗的影響因素。至於具體是什麼，每個個體的情況不一樣，無法一概而論，需要具體情況具體分析。市面上的所謂成功學和培訓機構，屬於大數法則玩機率，無法透過三言兩語解決問題的。