首先，不迴應的根本性原因要找到，是因為大家工作太忙沒看到，所以沒有及時迴應，還是因為大家並不認可你所說所做的事情。如果是前者，大可能後面你開會的時候集中強調下紀律，每次@全員並告知收到回覆，如不回覆有什麼後果。如果是後者，則需要你進行單獨員工談話，並自我反省，而後做相關改變及解決相關問題。

剛擔任團隊領導，很容易犯的一種錯誤就是想當然。你認為在群裡發工作通知，員工就應該會迴應，實際不然，許多員工並沒有養成迴應的習慣，更多的是接到通知後就去執行。要解決這種狀況，有幾個方法：

1、事先和團隊員工明確，任何工作通知必須做好出迴應，而且必須經常提及，直到讓員工養成習慣為止；

2、在每一份通知發出的同時，順帶提出員工必須迴應的要求，沒有迴應的直接點名詢問，一段時間過後，員工就會養成習慣；

每一個管理者都有自己的風格，初入一個團隊，管理者必須把自己的習慣要求和團隊成員講明白，才不會造成這種無人理會的狀況。

剛到一個團隊，碰到這樣的問題，可能存在 以下幾種情況：

1、以前這團隊就沒有“收到需回覆“之類的紀律要求，你看到的就是原來的團隊狀態；

2、團隊成員對原團隊領導比較認同，對原領導的異動、公司的安排存在異議，對公司任命你為團隊新領導的安排不認同；

不管是何種情況，你已是公司任命的團隊領導，要對團隊工作負總責，建議從以下方面開展工作：

1、加強與大家的溝通，瞭解團隊過往工作狀況，瞭解團隊過往人員情況，充分尊重每一個成員，各個擊破，切忌盛氣凌人，以權壓人；

2、瞭解團隊目前在用的制度、流程、標準及成員對制度流程的看法；

3、完善、建立你領導團隊的各項標準：關於指令回覆、關於工作彙報、關於業務流程等等；

4、召開團隊成員會議，向成員告知團隊各項工作要求。

5、各項要求最好與績效考核、人員評估掛鉤。

剛到這個團隊，有可能是還沒有獲得大家的認可才會出現這樣的情況，需要一段時間的磨合，建議如下：

（1）每次在工作群中發通知後，加上一句“收到請回復！”並@一直沒有回覆的同事。

（2）找時間和每一名團隊成員溝通，可以聊一下目前的工作情況、遇到的問題、瞭解員工的想法和性格。

（3）整體開會，安排任務，統一目標，立規矩提要求，樹立威信。（注意把握分寸）

（4）組織團建。團建是一個很好的拉近同事之間距離，增加團隊凝聚力的方式。

（5）在工作上給與員工幫助，提供思路，解決問題，分享經驗。

（6）以身作則，做好自己該做的。

空降領導是一個很敏感的問題，建議不要心急，先暗中觀察團隊情況，調整好自己的心態。

我之前帶過一個12人的團隊，都是女生，年齡都比我大。初期能感覺到個別同事對自己的不認可與質疑，壓力非常大。

但我覺得還是要靠實力說話，他們在工作上解決不了的問題，我可以提供幫助；偶爾分享經驗和工作技巧，幫助他們成長和進步；出了問題的時候，我敢於承擔責任；也會盡全力爭取大家的利益。

後來，團隊的氛圍慢慢變得和諧了，大家對我有了信任感，很長一段時間團隊非常穩定，工作效率也有所提高。

建議你也可以換位思考一下，如果你不回領導的資訊會是因為什麼原因呢？你喜歡和什麼樣的領導共事呢？站在他們的角度上想一想，再做調整，也許會有新的思路。

作為一個領導，不可能讓團隊中所有的人都喜歡自己，只要保證團隊相對穩定，人際關係儘量簡單，有戰鬥力就可以了。

也可以買一些團隊管理的書籍來看，一定會對你有幫助。

以上就是我的分享。

不迴應說明員工缺乏意識，首先我們先不要責備員工，先自己找原因。看是不是管理上，監督不到位，這也是一個常見的問題，之前我也遇到過。建議

四、給員工強調的同時也要加強找找自身有沒有問題，首先對於重要的工作內容通知，最好@特全部員工，如果是某一塊專案的就單純＠特負責這塊專案的負責人，避免大事小事都@特所有人，令人煩感。

五、在管理員工方面，因為是新來的團隊負責人，剛剛開始建議可以多與員工，進行當面的例會溝通交流互動，一方面可以正面瞭解員工的工作積極性，一方面也可以從側面瞭解員工的性格特點。

老張第一次聽到“團隊長”這個職位，無法判斷你的團隊情況，給個意見吧：很簡單，召開會議，制定工作公佈的流程和標準，不要太複雜，工作釋出頻率減少點，比如一週一次。一定要宣佈紀律，會議上達成一致就好了。

剛到一個團隊，在群裡發工作方面通知，群裡沒有迴應，這說明之前的領導管理風格和您不同，還沒有形成回覆的習慣。可以進行如下方式：

1、一開始發通知的時候，就要寫上收到後回覆，您是公司的領導，您要求回覆，這就等於告知團隊，您的領導風格是發通知需要回復的，你要讓下屬清楚，你是需求下屬後迴應的。

2、您可以私下裡聯絡一位員工，讓他回覆，等這位員工回覆了，您要在群裡表揚這位員工，做事積極，讓大家向這位員工學習。您可以在群裡說“目前已經有誰誰回覆了，誰是最先回復的，向誰提出表揚”

3、已經發通知讓辦的事情，一定要有個時間節點，比如讓大家寫個工作計劃，要在下週四下班前郵件交付，收到通知後回覆。要形成習慣，讓團隊遵守習慣。

4、如果前三都做了還沒有效果，那就要有處罰制度，要立威信，要求沒有回覆的下午下班後打掃衛生或者請大家吃午飯，或者自罰向群裡發一個50元紅包。

這裡你要反思一下為什麼沒有迴應了，還有你的團隊制度肯定出了問題，團隊激勵也沒做好，還有團隊文化建設，這些都需要花心思做的，不回覆一定是有原因的，找到原因並針對性解決問題

看題主意思，應該是空降的，正常在工作群裡釋出任務，所以人幾乎都無人響應，這種情況與前段時間熱播的電視劇《安家》很相似，同樣也可以參考房似錦的處理方式。

房似錦初到安家天下靜宜門店空降當店長，店裡所有人都對房似錦不冷不熱、陽奉陰違，老油條將十年沒有賣出的“跑道房”甩給房似錦，還將難纏的客戶宮蓓蓓一併甩給房似錦，王子健不聽指揮我行我素，店裡兩個主要業務骨幹都不聽指揮，那麼房似錦是怎麼做的呢？

首先，果斷接受老油條的挑戰，用這個下馬威證明自己過硬的業務能力。

第二，收了樓山關這個徒弟，從內部瓦解了靜宜門店的報團。

最後，行使店長的權利，安排朱閃閃頂著烈日去發傳單，完全是命令而不是商量。

最後的結果呢，成功的把十年沒有賣出的“跑道房”賣給了宮蓓蓓，樓山關成功開了兩單，朱閃閃也成功開了租賃單，併成功帶來了林茂根這個大客戶，房似錦透過自己過硬的專業能力打開了靜宜門店的大門，並逐步融入到團隊中。

回到問題，假如我們是這個團隊長，遇到題主的問題，應該怎麼辦呢？

首先，尋找一個機會，證明自己的能力，證明我們有能力做這個團隊長。

既然公司認命我們做這個團隊長，肯定是在某一方面有過人的能力，尋找一個機會，證明自己的能力。人們向來只服強者，沒有一個人會服氣一個不如自己的人。

第二，尋找團隊中的“樓山關”

大家都是普通人，都有七情六慾，出來工作，都是為了掙錢，這就是慾望。有慾望，就不是鐵板一塊，就是我們的突破口。找到這個突破口，向他了解大家為什麼會這樣。

其實，我們找到突破口是為了找一個人，就是團隊中的帶頭大哥，就像狼群中的狼王，搞定了狼王，其他人的問題也就迎刃而解了。

第三，如何搞定帶頭大哥呢？

首先要知道帶頭大哥抵制我們的原因。原因其實就幾個，最大的可能就是：這個團隊長原本是他的，或者他自以為是他的，而你的到來，把他的團隊長搶了。這時候就要單獨和他開誠佈公的談談了：既然公司任命我做這個團隊長，肯定有公司的考慮，我也不可能讓給你，你是想繼續好好幹呢還是每天混日子或者離職走人，如果好好幹，那麼下次有升職的機會我會考慮推薦你，如果不想好好幹，還要給我使絆子、消極怠工，那麼不好意思了，我的團隊不要這種人，我會向公司申請將你調離這個團隊。

談話的時候要注意恩威並施，給一顆甜棗的同時也得適當的敲打敲打，相信對方之後會好好的配合你的工作，即使依然不配合，也可以調離，不要擔心其他員工會跟著一起走，大家出來工作都是掙錢的，小事還好，大事方面是不會和公司對著幹的。

總結

一個人的能力再強，也不可能抵得上一個團隊，作為一個空降的團隊長，首先要融入團隊，與員工打成一片。遇到這種分配任務無人響應的情況，必然是有人在其中搞鬼，而且是有一個“帶頭大哥”，對於這種情況，我們不能一味忍讓，忍讓知會讓對方得寸進尺，而應該恩威並施，甜棗和棒子都要揮出去，搞定了帶頭大哥，其他人自然會跟著你走。

作為一個團隊的管理者，每次在群裡發通知，但是幾乎都沒有人回覆怎麼辦？筆者的建議解決辦法如下：

1、首先調整好自己的心態，不要覺得這是大家在忽視你的領導與權威，更不要覺得別人是故意不屑你的通知或管理。因為如果你預先設定了這種情緒上的對抗的話會讓以後的溝通會變得更加糟糕。把這當做一件很平常的事情看待。

2、作為管理者，不論職位高低，一定要明白，任何人之間的相處都是一種習慣的養成，團隊也一樣，但這種習慣的養成並不是立即就能實現的，需要一個習慣培養的過程，優秀的管理者能讓這個過程變得更短，讓效率更高。現在你的團隊沒有這種習慣，說明在過去他們就沒有這種習慣，需要由你來強化培訓。

3、具體實操：

你要在團隊會議上公開講這件事情，讓每一個人都知道在看到群通知後第一時間回覆比如打一個“1”表示收到的重要性，因為如果你不公開講，不公開要求，有些人就會認為這並需要回復，只要自己看見就行了，如果把這當做一個團隊紀律或制度，那大家無疑就會重視起來；

在會議現場要求大家把你們的工作群置頂設定，不允許設定成免打擾，因為現在每一個人的群都有很多，不置頂的話，很難保證第一時間能看到訊息，還有些不喜歡手機資訊一直響，會乾脆把某些群設定成免打擾模式，這樣即使發了訊息他也不知道，所以，現場具體把手機拿出來設定好，如果你真的非常在乎重視這件事情的話；

後期在工作中去不斷強化這個制度，比如在你公開開會講過後，如果還是有人忘記回，那麼你就要盯著他去問，問為什麼不回信息的原因，這樣兩三次過後大家就會養成及時回群資訊的習慣。值得提醒的是，要注意你的溝通方式，前一兩次不需要很嚴肅去跟員工講。

總之，管理並不是一件輕鬆容易的事，需要耐心，也需要方法，樹立個人權威也不是一朝一夕的事情，需要我們真誠的付出與實際行動來感召。

收到工作通知，回覆一句“已知悉”“已收到”是對發通知人起碼的尊重。

如果沒得到迴應，怎麼辦？

二、確定大家都已經收到了工作通知後，如果沒有回覆，那可能就是員工個人問題，不想回應或不知道是否要回應或如何迴應，對此，那就做到如下幾點:

1、和大家強調回應的重要性，比如迴應了則知道大家都已知曉，便於安排下一步工作；迴應可以提自己意見，便於及時調整不合適地方等等；

2、每次發通知時，文末加一句“收到請回復”；

3、發完通知後再和大家當面說一次，並當面提醒大家回覆。

久而久之大家習慣了這種工作方式之後，一般都會及時迴應的。

首先我們分析一下，大家沒回應的原因是我們釋出的時間大夥都在忙，還是我們釋出的東西無關緊要，分析一下原因！

如果刨除上面的原因，我給幾點建議，可以起到效果！第一，當面通知大家，釋出通知後，所以人需要在一個小時內回覆收到。第二，群裡要經常互動，把熱度吵起來！第三，釋出通知時一定要簡單明瞭，忌長篇大論。第四，提前通知每天會在哪個節點發布通知，不能一天發很多個吧，這樣大家都會在這個節點留意！

第五，釋出通知時，強調通知的重要性！第六，把工作群讓大家置頂，可以第一時間看到！第七，如果是工作群，就發與工作有關的，不發其他！不要讓同事感覺這個群亂髮東西！第八，強調這個群重要性！第九，在規定時間內回覆，不回覆的連續@他幾次，再過後，當天不回覆的制定樂捐計劃，比如在特定時間沒沒有回覆，樂捐十元作為公司公費！

我的建議是：先開一個會。

正如我所堅持的一樣，有什麼問題不要猜，直接問。

這個群的群主要是你，如果不是你，讓當前的群主把許可權交給你。在“公告”中發通知，就會@到所有人，避免給下屬說沒有看到的藉口。並且在末尾註明：收到請回復，避免成為下屬以為你沒要求要回復的理由。

如果仍然不管用，說明他們是故意的（雖然這個機率很小），這時可以先開一個會，有事當面聊，開誠佈公地聊。

作為“空降兵”，還沒有建立“功業”和顯示出管理才能之前，下屬漠然冷淡的態度是正常的。

總之，我認為作為管理者，不應只站在管理者的角度看問題，反而更應該站在下屬的角度看問題，否則容易掉入孤芳自賞卻無人捧場的陷阱。

另外，不妨也反思下通知的頻率是否過高，導致下屬常常處於被鞭策、被推動的焦慮之中。試想如果你的上級領導動不動通知你，對你“呼來喝去”，你也能泰然處之嗎？

這事我之前遇到過。當時，公司的管理者新來，在工作群裡發完通知發現全體人員習慣性沉默，雖然沒有耽誤工作開展，但是，管理者很不高興，在大會小會上說新公司沒有人情味，因為他原來的公司，發一個通知，底下便跟帖無數，很是那麼回事。說了幾次，中層就開始帶頭回復，現在全體人員已經逐漸養成回覆的習慣了。

現在想想，怎麼回覆就有人情味了？老總提出的，明明是和題主一樣的問題。

把握問題實質

題主提出的這個問題，表面上看，只是關注員工在群裡回覆這件小事，但實際上，關心的是這件事背後的員工是否絕對服從管理這個深層次問題。

不知道你的團隊規模如何，一般來說，人少用平行管理，人多用垂直管理，人太多用制度管理。根據題目判斷，你的團隊應該屬於中小型，就是前兩種之內。那麼，怎麼去做，才能一呼百應，勠力同心呢？

工作群也分層級

除去團隊人極少，直接平行管理之外。工作群根據其針對性不同，也可以分為不同的層級，比如同一個單位內，就可以分為全體人員群、正式工作人員群、中層群、黨員群、專技人員工作群、臨時任務工作群等等，根據工作任務，科學建立不同的群組十分必要，你去建立這些群，但不一定每個群都自己擔任群主，可以給不同的群明確不同的群主，每次工作因針對人群不同而發到不同的群裡，事若關己，責任明確，沒有人會不在意。

習慣在於培養

公司都有晨會、定期的工作會等等，這是公佈這些群組和提要求的好時機，比如告知大家這些群組的主要作用、人員構成，比如要求群主負起職責，要求大家不允許遮蔽工作群，收到工作資訊要第一時間回覆等等，強調一次看一次效果，用不了幾次，大家就會養成行為習慣，網路工作體系便建成了。

不發無用的資訊

在培養大家習慣的同時，也要體察人心，畢竟群裡辦公這件事，作為工作人員是十分牴觸的，特別是在非工作時間，所以一定要保證工作群資訊和通知的質量，確保每個通知都是有用的，要有佈置、有安排、有落實，同時不擾民。當大家發現群組辦公提高了效率卻不擾民，是一種高效且針對性強的辦公形式之後，就會逐漸從意識上接受，少有怨言。

總之，習慣在於培養，權威在於樹立，不可一蹴而就，當你釋出的通知第一時間被全員迴應的時候，管理的格局也就形成了。

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【阿休觀點】作為管理者，這是必須要解決的一個問題。因為這反映出團隊工作懶散，態度不積極。但是解決方法必須要得當，不然容易引起員工的反抗情緒，給後面更多工作帶來麻煩。

阿休建議，可以組織大家進行頭腦風暴，一起想解決辦法。

阿休曾經用這個方法解決了團隊裡面相互推卸責任的現象。頭腦風暴的好處就是，解決方案是大家都參與決定的，所以每個人都有比較強的參與意識。

一、頭腦風暴的步驟

1、明確需要解決的具體問題

組織者在一開始的時候需要將出現的問題，問題帶來的影響，以及期望解決後能達到怎樣的效果，明確地提出來。

問題的影響是：管理者發出通知不能得到反饋，也就不知道大家有沒有接收到通知，影響團隊工作和大家的積極性。

期望的結果是：管理者能順利安排工作，員工能準確無誤地接收到通知，以保證團隊工作順利進行。

2、提出、記錄所有人的想法和建議

得有一個專門記錄的人，將所有的想法記錄下來。這個過程必須鼓勵每個人都能提出自己的看法。並且不能對任何想法和建議有任何的評判。否則會打消大家發言的積極性。

大家要解決的問題已經明確，那麼首先讓進行問題帶來的影響的發言，全部提出來後，再進行解決方案的發言。

3、篩選與決策

篩選的過程也要每個人都參與。先對一些可行性不強的方案進行排除，再對可行性高的方案進行分析、投票和決策。

最後選擇一到兩個執行和備用方案。比如：規定工作通知的傳送時間段，儘量避開休息時間，然後所有人將工作群設定置頂和關閉免打擾模式；所有人在看到通知必須在群裡回覆“收到”等。

其實這些是大家都很容易想到的辦法，但是如果是管理者自己硬性去規定的話，很多人會產生反感情緒，在一定程度上也不利於團隊的團結和共同利益。

所以作為管理者需要用一些技巧，保證既能解決問題，又能不被大家討厭，這才是最重要的。

在使用頭腦風暴的時候，需要注意幾個問題，不然很可能白忙活一場，雖然得到了答案，但卻沒有從根本上解決問題。

二、頭腦風暴需要注意的問題

1、觀點和個人分開

組織者在一開始就要強調，大家提出的觀點不代表個人，只為更好地解決問題。

觀點不代表個人的目的是，為了防止一些人有想發，但是因為擔心別人的評價而不敢說出來。

一旦提出了觀點不代表個人，就減少了大家的心理防備，大膽開口了。

孔子說：不因人廢言，不因言廢人。就是這個道理。

2、兼收幷蓄，不做評判

鼓勵大家暢所欲言，把想到的一切方案都說出來，無論多古怪。並且在大家提出想發的是時候，任何人不能做任何評判。

因為一旦有人提出想法，被負面評判後，所有人的發言積極性都會受到打擊，就有可能錯過一些可能的答案。

三、頭腦風暴可以用於其他一切問題的解決

題主提出的問題，可以說是一個小問題，在管理和決策的過程中，其實很多地方都可以用到頭腦風暴的辦法。因為利用團隊所有成員的想法得到的解決方案，基本能得到所有人的認可。

一方面是強烈的參與感，能激發員工的責任心，另一方面，在頭腦風暴的過程中，大家進過反覆的投票篩選與決策，能加強所有人對於實施方案的印象，在潛意識加深印象，也能促進大家更好地去執行。

2011年，我職場生涯第一次升職，調到一個地級辦事處做市場部經理，下屬有8位，那時候還在用QQ群，每次我下達了知道，也是沒人迴應，讓我自己覺得有點難堪。又不好直接跟下屬發火，畢竟這個問題很明顯不是隻有一兩個人這樣對我，而是整個團隊需要解決的問題。直到半年後，情況才好轉。

經過長時間的親身經歷，並解決了實際問題，我認為新領導發工作通知無人迴應原因主要有以下三個。

一、下屬團隊人員因為對你不瞭解，突然空降一個新的領導，產生了無意識的排斥感。

1.相對於團隊來說，你才是新人，大家對你過去時不瞭解的，對不瞭解的人，人容易產生無意識的距離感，如果這個人是新領導，因為有職位關係，就容易產生排斥感。因為又有人要來指揮自己。

2.如果大家對前領導還很懷念，一個新領導的到來，就更難走進員工心裡。既有對前領導的尊敬，也有對新領導的不看重。

【如何解決】

①適當的組織一下團隊活動，透過接觸把自己更多的呈現在大家面前，減少距離感。比如吃飯，唱歌，或者郊外燒烤等。

②召開團隊交流會，透過講一個推心置腹的話，來打消下屬的一些心裡防線，打破下屬的溝通盲點。也許一兩次沒效果，那就堅持三個月，自然就會有效果。

二、下屬團隊人員並沒有看到你的能力表現，不認同你是一位有能力的領導。

1.當領導沒有得到下屬的能力認同的時候，內心不僅不會認同領導，而且還會從內心反對領導做出的工作決定和安排。

2.沒能力的領導，下屬會認為領導未必能在位子上坐多久，隨時都可能被離開，既然如此，何必對這位領導那麼熱情呢。

【如何解決】

1.瞭解一兩個團隊一直認為很難解決的問題，運用自己最大的可能性協助員工解決。長期一直解決不了的問題，都是團隊裡的“老大難”問題，一旦新領導幫忙解決了，就給所有員工注入了一支“強心劑”，會讓下屬刮目相看。

2.在合理的範圍內，運用公司的資源，為下屬爭取一份大家努力一把就能得到的，但是過去又沒有的收入福利。比如更高的提成方案，更高的底薪，更高的獎金。其實，在員工心裡，能從公司那裡為員工收入做點貢獻，就是一種最大的能力。

三、下屬員工不太接受在工作群裡下達通知的方式，覺得這樣太隨意太獨裁。

1.透過群通知工作方面的問題，對於有些員工來說，會認為不夠正式，是不夠重要的事情，如果過去沒有群通知工作的習慣，那麼大家很可能看到了就覺得夠了，並沒有覺得必須迴應。

2.群通知的工作，往往是領導直接通知，屬於獨裁，而這種獨裁，在員工還不認同領導的時候，可能就不認同領導這種安排的方式，不予迴應。

【解決方法】

①作為團隊新領導，有些工作的通知和安排，可以提前採取跟部分下屬溝通一下。聽取一下下屬的看法。作為團隊裡的新領導，這樣是有必要的。做到先溝通，再通知，這樣至少提前有過溝通的下屬會比較理解和認同你的做法，就會迴應你。

②分配任務，下達通知，可以嘗試以團隊整體利益出發，這樣至少會讓下屬覺得完成任務是為了所有人的利益。

【文章總結】團隊的新管理者，其實是管理者的一次新挑戰，需要從維護大家的利益，為大家爭取利益，解決大家關心的問題，用能力征服下屬，用個人魅力感染下屬。

-END-

我來回答：這種情況屬於職場空降兵，你需要的是先跟大家建立關係。

一個剛剛進入團隊的管理者，恐怕很多員工對你這個管理者還不是很熟悉，對於你的做事方式也不是很適應。所以呢，你發的很多工作通知啊，沒人迴應也是屬於正常現象。

我建議你做三件事把你的團隊聚到一起，開一個會，把你的這個想法跟大家說清楚。平時用“走動式”管理的方式和大家多交流，多瞭解實際情況，看看他們是怎麼想的，他們習慣於怎麼做事。私下裡跟員工應該建立一定的感情的紐帶，應該在一起聚聚餐呢，聊聊天呢，跟大家在一起啊，能夠關係走近。

一開始啊，切記用自己的方式，去對一個已經有了之前基礎的團隊呀，做管理。永遠是先融入再裂變。這種事情不可操之過急，這是一個互相適應的過程。

這是我個人的曾經的一點經歷，

從你的描述來看，你屬於“空降”式領導，可能團隊成員不瞭解你，你也不瞭解這個團隊。要解決你在工作群發訊息幾乎沒人迴應你的問題必須對症下藥。

團隊以往工作方式、工作習慣導致不願在工作群回覆。

有的工作團隊日常工作通知可能是透過電話通知，或者在工作群通知後不需要回復，大家都預設收到通知。團隊前任不看重收到通知後的迴應。這種工作方式導致形成收到通知後不迴應。

你是空降領導，有意不配合，故意給你下馬威

作為任命的團隊長，有可能對你不服氣，也有可能對前任團隊長有感情，導致不太想配合你，故意不迴應你在工作群的通知，給你個下馬威。

你通知的時間、語言組織等存在問題。

可能你在員工休息的時候下通知，員工沒及時留意，甚至引起反感；也可能你的措辭缺乏人性化，最終導致員工收到通知後不願意迴應。

總結；作為一個領導者，在工作群中發通知幾乎沒人迴應說明一個團隊出了問題，一定要找出原因，儘快解決。只有對症下藥解決好，一個團隊的領導者才能把團隊帶領好。

二、學會利用別人的優點，開發別人的潛能想要快速融入團隊，就要獲取團隊成員的信任，而獲取一個人的信任最直接的方法，就是你要讓這個人有自己的發揮空間，讓他感知到你對他的信任。俗話說：“人無完人，金無足赤。”沒有誰是完美的，是人都有會自己的優缺點，你也不例外，作為團隊管理者，你不必做到神通廣大，事必躬親。你是在管理和領導一個團隊，而不是你一個人去做事，你再牛也替代不了整個團隊，相反如果你總是把什麼事都自己做了，反倒會讓團隊成員與你離心離德，因為他們沒有參與感，更沒有成就感，他們只會覺得都是你的功勞，與他們沒有關係。作為團隊領導你要通曉團隊成員的優缺點，努力做到揚長避短，利用他們的優點來配合團隊工作需要，這樣一來，他們也能越做越自信，團隊工作也會相應提高效率，而你更容易收穫他們的信任和尊重。《琅琊榜》裡的梅長蘇，身中火寒之毒，武功盡功，手無縛雞之力，卻統領天下第一大幫江左盟，號令群雄，回到京城更是能讓其他人不顧危險來幫他，其中最大的原因就在於他知人善任，給人以充分信任，讓他們都能體現自己的價值。

你也許有過這樣的經歷，有時候做某些事並不是為了什麼現實利益，但你去樂意去做，就是因為你在做這些事的時候，你感受到了自己的價值體現，它對你就很有意義，即使它並不能給你帶來一分錢的利益。作為團隊管理者，你就是要給團隊提供或者打造一個讓他們能自由發揮的空間，從而獲得他們對你的信任。

三、你自己本身要做個靠譜的人，值得別人信任關於靠譜，想必你也聽過靠譜三原則“凡事有交代，件件有著落，事事有迴音。”這是你想要做到靠譜的基本。例如下屬向你反映了一個情況，作為領導你不能只是回覆一句“知道”就行了，而就他反映的這個情況去做相應的調查，並把調查結果和所要採取的措施讓他知曉和見證到。再者，就是當遇團隊或成員遇到困境時，作為領導你要及時頂上去，而不是龜縮在後面，哪怕你不能力挽狂瀾，你也要勇敢地站在最前面，把成員攔在你身後。這些都是靠譜的表現，如果你能做到這樣，就是一個有擔當的領導者，下屬看到你的表現會有安全感，自然而然也會信任你。

《安家》裡的徐姑姑就是這樣的領導，平時他看起來很懶散，不夠積極，可是一旦出現危機，他便瞬間化身成團隊的主心骨，哪怕後來被撤職了，大家還是以他為核心和領導，遇事找他商量，他也積極主動地承擔起這份信任和責任，從沒讓他們失望。

結語遇到問題要學會分析問題和解決問題，“你是團隊管理者，你釋出的工作通知，沒有人迴應”這就是問題，你就得分析，例如為什麼會出現這樣的問題？你想要結果是什麼樣的？要想實現你的預期需要達成什麼樣的前提？然後你去尋找答案，例如你是空降管理者，對於整個團隊來說，你是新來的外人，大家對你還不夠信任，而你想要實現自己的預期就得先要獲得大家的信任。而想要獲取大家的信任，你就得先去了解他們都是些怎樣的人，你們的團隊又是什麼樣的團隊，這時你就必須先放下身段，不要再以領導自居，以相對平等的位置和他們打交道，融入他們當中，再透過發現和利用他們的優點去完成團隊工作，來給予他們一定的自由發揮的空間，體現他們的價值，讓他們從心底裡認同，覺得跟著你幹有前途，有成長。最後，你還要讓自己做到靠譜，不辜負他們的信任，例如你要努力做到“凡事有交代，件件有關落，事事有迴音”的靠譜三原則，在危機時刻挺身而出，站在團隊最前面承擔責任和風險等。

第一，如果是要明確每個人都要收到的通知，一定會標明回覆截止時間並附“收到請回復”。如果這樣也有人不回覆就完@不回覆的人，或者群裡有領導，就回發一段“彙報某某領導截止某某時間哪些收到回覆哪些沒回復”[碰拳]，就這樣。

如果是不需要回復的，我也會直接標註此條無需回覆！