作為一個小企業HR，主要看你未來想成為什麼樣的人

我個人的認知，HR可能有以下幾種發展方向：

· 成為HR某個模組的頂尖專家（我之前就專注於HR培訓和OD人才發展模組）

· 成為HR通才，未來做HRD（HR重要模組都會做，未來成為人力資源總監）

· 從甲方走向乙方，做HR培訓或諮詢（乙方更有挑戰，甲方更穩定）

所以你的選擇會決定了你當下的行動。

1-如果你想成為HR某個模組的專家

也就意味著你需要在HR的這個領域不斷積累和深耕，直到你的能力和經驗已經足夠幫你成為專家。

那麼你要問自己，目前在企業裡這個模組下是否已經學得差不多了？如果沒有完全學完，可以考慮繼續呆下去，把該學的學好。

如果因為在小企業做HR，什麼都要做可能會分散你的精力，那麼可以考慮去大一點的公司，專門做某個模組的工作，因為大公司的HR一般分工會比較清晰。

另外，也可以考慮往外走。畢竟三線城市的HR積累的方法、經驗、眼界肯定比一二線城市有更大差距。

2-如果想做HRD

那需要你掌握各個職能模組的大致情況，而不是專門做一個領域。

同樣的，在小企業做HR，能接觸的到模組可能比較多，比較全，不妨在這裡積累學習完全後，再去嘗試別的小企業做HRD。

另外，如果必須專注某個模組，那麼建議每隔幾年換一個模組去學習和工作。我以前的同事做了幾年培訓基本都學會後，下一家跳槽就要求培訓和招聘一起管才肯去。

還有就是大城市的機會更多，HR也做得更深，如果未來你希望可以到大城市工作，也不妨早點去那裡試試。我們銀行以前招了一批從獵頭公司過來做招聘的，結果透過這個女孩的努力，做深做精招聘後，開始接觸別的HR模組，差不多7-8年左右成為另一家外資銀行的HRD，年薪100萬。也算個成功案例。

3-如果要做乙方，就多和乙方打交道

平時工作中相信都會碰到一些乙方的供應商，多和他們聊聊，觀察下他們的商業模式，人員管理等，甚至可以偷偷參與到一些他們的工作中，積累乙方經驗。

等時機成熟，你掌握了甲方的情況，也熟悉了乙方的套路，出來做諮詢或培訓或創業，成功機率也會高很多。

我的建議是：先腳踏實際地專注眼前事情，做好未來的規劃。 如何做好眼前的事情，同時做好未來的規劃呢？ 我從以下幾個方面詳細地闡述，有不足的地方，請諒解。（1）專注於做好眼前的崗位 在職場上，首先要做好自己的基本工作，對得起公司給你發的薪水。 只要把自己的基本崗位做出色了，就能給自己積累很多有價值的工作經驗。 比如一個行政管理人員，看似平常管理著公司的報銷，養老保險等，都比較簡單的。 其實一點不簡單，這種繁多又容易出錯的工作，必須自己要梳理出一個比較好的管理方法才行。 如果你能夠細心地梳理，自己總結工作中的經驗方法，那麼你的工作管理水平會提升很多。 自己的工作能力提升了，領導也會看得見，這樣你的升職加薪的希望就大了。（2）不斷學習，打造自己的專業核心競爭力 你需要不斷地垂直深度學習自己的專業知識，讓自己成為這一領域的專家。 比如你是做HR人力資源管理的，可以透過學習和考一些人力資源證或職業規劃師認證，來提升自己的核心競爭力，同時也檢驗了我們的學習效果。 專注於自己的學習，打造自己的核心競爭力，你就會超越自己，超越別人，讓自己在職場上能夠獨擋一面。（3）對自己的未來有一個長遠的規劃 你不能滿足於現狀，對自己要有一個高目標的追求，能夠對自己的未來有一個長遠的規劃。 當你對未來有一個長遠的目標的時候，你就會有了方向，然後根據這個大目標，落地於自己眼前的工作。 正所謂“千里之行，始於足下。”，要讓自己的長遠目標跟自己的眼前工作結合，走好職業生涯的每一步。 比如你的未來的目標是“人力高管”，那麼你就要先了解需要具備什麼條件。 然後，你需要按照所需要的條件，去不斷地努力，積累知識和工作經驗，不斷地提高自己的能力水平。 當你努力到一定的程度，你就會厚積薄發，從而達到你想要實現的目標。 在人生的道路上，不經歷一番風雨，怎能見彩虹。 總之，你要對自己高標準、嚴要求，讓自己能夠不斷地走在正確的人生方向上，最終你會達到人生的彼岸。

 

我在中小企業的工作經歷比較多，比較熟悉中小企業的HR運作和利弊，現就我的所知所解談幾點看法：

 

1、 企業的HR管理，嚴格來說和幾線城市關係不大，小城鎮也有管理規範、職能全面、重視HR發展的企業。

2、 從企業角度來看，小企業代表著人數不多、產值不高，業務也會相對集中，組織比較扁平化，這都是為了企業的高效運轉和利益輸出而做的選擇，是很多中小企業的正常選擇，當然也有企業為了長遠發展而HR的部門和職能比較健全，功能發揮也很大，尤其是勞動密集性的企業。這裡你沒有提供你所在企業的經營性質和產品特點，不能盲目給出評判。

3、 一般來說，小企業的HR功能並不健全，或者說作為職業的HR人員並沒有太多發揮的餘地和成長空間，HR的功能主要集中在招聘和薪酬管理上，績效管理也是比較粗放簡單的，培訓功能發揮價值也不太大。

4、 縱然有的小企業老闆一心希望HR的作用能發揮的好，因為經營模式、規模等等原因，導致實際作用並不明顯，發揮好了一定程度上增加企業的管理成本，發揮的不好了影響老闆對HR職能的利用價值，也容易影響業務部門與職能部門的工作溝通成本和協調效率，基本屬於出力不討好。

5、 站在工作角度本身來看，主要取決於你個人的實際情況和期望。

6、 如果你是個HR新手，具備一定的理論和實踐基礎，而結合實際工作還需要更多的工作經歷和增長見識和鍛鍊基本技能，那麼沉澱一段時間是可以的，比如深化你的HR基本功像招聘、企業文化培訓、企業主要崗位的績效管理、薪酬體系搭建等等。

7、 如果企業的經營比較單一，又不有太多的鍛鍊提升機會，或者HR管理過於粗放，而你又已經具備了HR管理的基本技能，而當下的組織結構、資源配置和工作範圍過於狹窄，那就可以選擇離開而尋求更多發展機會。

8、 規範健全的HR組織，是分工比較全而細的，或許你只能到這樣的企業組織裡擔任其中一部分崗位職能，但可以讓你的能力發揮之餘得到更多的見識和成長機會。

9、 最後談一句我的認識，一個好的HR人員相當於半個運營管理者，HR管理和業務是密不可分的，不做業務但需要懂業務，沒有運營管理的支撐，單純的HR管理是做不好或者不長久的。

 

祝工作順利！

目前小企業（尤其是三線城市HR）現狀

1、停留在事務性工作

不得不承認一個現實，目前中小企業HR的現狀，我經歷的中小企業，所感受到的最深刻，HR工作停留在基礎事務性工作，如招聘、新員工培訓、員工關係（入離職流程手續、花名冊的更新等）、績效的收集彙總、薪酬（考勤、異動、工資表製作）。

即使現在很多公司也在業務部門設立HRBP人員，大多數工作也是停留在招聘上，對於業務部門最大的價值就是能夠在他們的業務響應下滿足人員的快速到崗需求。其實真正做到這點的，已然是非常厲害。

2、小企業HR同等職位跳槽大企業很困難

小企業的HR，做到HRM的，想跳到相對大一點公司，更多的也是從單一模組做起，同等職位很多夠不著。原因很簡單，小企業的經驗很難解決大企業在發展階段實際中遇到的問題，帶不來實際有效的價值（如流程化、體系化、專業化的人力資源執行機制，同類似解決企業當前問題的操作經驗等）。一般這樣的跳槽，很難成功，基本上在簡歷篩選環節就會被淘汰。

3、小企業HR和大企業HR比，缺乏相應的機會

大公司的HR相比中小型公司的HR，大公司有機會接觸更多的培訓，他們知道好東西長什麼；每年有機會參與到一些企業諮詢診斷專案（培訓、組織最佳化、薪酬績效等），有更多專案歷練機會；有更多走出去交流學習其他公司優秀的管理模式和經驗的機會；能夠隨著企業發展，不斷擁抱變化的機會，比如企業因新業務的發展（新產品、新技術、 新市場等）引發的組織變革帶來的人力資源挑戰更多；能夠在企業變革階段，鞭笞自己不斷進步跟上企業發展速度，從而不被淘汰，在企業發展中贏得更多機會。

如何在先天不具備的成長環境下，小企業HR該如何實現進階

那小公司的HR，如何在先天不具備的成長環境下，該如何實現進階，具備同大企業HR競爭的能力，Coco結合自己的個人HR成長經歷，主要從四個方面來談進階之路。

一、著眼於本職工作，從自己較為擅長的模組入手，學習從思維層面上打破工作模組的界限。二、保持持續的學習能力，構建自己的底層知識結構。三、運用底層的知識結構，方法論工具，在工作實際中轉換成相應的經驗，進行經驗沉澱。四、實操經驗過程中，知識點的總結、歸納、整合、問題的覆盤思考改進，形成結合企業現狀的人力資源管理執行機制。

一、著眼於本職工作，從自己較為擅長的模組入手，學習從思維層面上打破工作模組的界限。

作為三線城市HR的你，如果你的工作重點是主抓招聘和員工關係，對於薪酬績效並沒有太深入，希望在薪酬績效上提升專業知識來彌補個人短板。我個人建議，不要急於學習自己不懂或沒有接觸過的HR理論知識，很容易出現理論和實際問題解決兩張皮的問題，並且容易學習本末倒置，把本職工作該抓該強化的忽略了。

我們應該從擅長的模組入手，把工作做深入，贏得業務部門的認可，並且在這個過程中，逐漸養成發現問題，解決問題的能力，從思維層面上打破工作模組的界限。

本職工作中，帶著問題，你的著眼點不是學習知識，而是為了解決問題。你會發現單一的模組解決不了問題時，你自然會發散到其他模組，這種基於解決問題的思維方式和學習方式，而不是聚焦於某些模組，而是從整體上打破工作模組的界限。

比如，中小企業的HR，工作重點更多的是招聘，以招聘為例，招聘工作是你瞭解業務的切入口，從招聘本源上思考，招聘主要是為了解決業務部門什麼問題？

在思考這個問題的同時，行動上會讓自己更靠近業務部門，瞭解公司業務現狀，瞭解公司的業務目標，瞭解公司的業務運營模式。從而更清楚理解公司需要什麼人、達成什麼目標，招聘怎樣的人。

在招聘面試過程中，參與到業務部門的面試中，瞭解到用人部門的傾向（人員素質、工作經驗、專案經驗等），不斷的收集和構建人物畫像，提煉出崗位的關鍵任職職格，幫助用人部門更準確的進行人才判斷。

同樣，在重要崗位的招聘過程中，刻意的去嘗試，去思考如何更最佳化的解決招聘問題，如招聘流程、崗位任職職格、勝任力模型構建、招聘渠道最佳化組合、結構化面試、人才測評方法等。

逐漸讓自己從較為擅長的模組，變為更專注，同樣深入業務部門，探究問題解決方式的這種工作習慣，已經逐漸從一個事務性的招聘人員漸漸向HRBP轉型。

當出現業務部門人員流失率高的情況，我們能夠深入到業務的角度，能夠更真實的看到背後存在的原因，而非業務部門直接甩給人事的原因，招聘的人不行。其中背後的原因，可能會是業務培訓跟不上、薪酬方案不具備激勵性等因素。但是這些模組，又是業務部門非常敏感的環節，不贏得他們的支援，是無法有效的推進下去。

我們可以從招聘入手，解決業務部門非常頭疼的用人難的問題，贏得用人部門的認可，成為他們的業務夥伴，同樣有更多的機會深入到他們的業務績效中，分析績效原因，和業務部門負責人一起提出績效解決辦法，比如薪酬績效機制，甚至可以小範圍的在幾個業務單元進行試點。

就拿我個人而言，做了很多年招聘，一直渴望有機會能從招聘模組輻射到其他模組，比如薪酬和績效。但是往往在換工作的時候，對方都會從你的簡歷發現你曾經工作過程中的亮點，比如你招聘的專業程度、你過往所在公司的規模，人事涉及到的組織複雜程度等。

後來，我反省自己，自己的價值在於招聘方面，尤其是IT行業內中高層獵頭崗位的招聘和技術類崗位的招聘，自己在這方面沉澱了多年的人脈資源和業務知識的儲備。如果冒然放棄自己的長處，反而去暴露自己的短板，對於企業的價值基本上微乎其微。企業也不會願意花時間去考察我是否具備人事其他模組方面的潛力，畢竟培養成本會很高。

無獨有偶，最後成功入職一家國企上市公司任職招聘經理崗位，因為時機很對，公司打算新開闢一塊網際網路新業務，苦於團隊組建。之前綜合管理部門也有招聘相關同事，但是效果一般。究其原因，大多在於原來那位招聘同事，對於網際網路行業整體情況不瞭解 ，對於業務部門做什麼不清楚，導致對於簡歷的篩選理解不準確、候選人邀約面試不給力、候選人的談薪水平有限，最後部門組建花了兩個月也沒有招到運營團隊核心人員。

舉個例子：

1、招聘一個運營經理的崗位，當你篩選到一份很合適的簡歷時，電話邀約面試時，對方明確告知你目前入職新公司有3個多月，並且不考慮時，你會怎麼處理？

建議：如果此人簡歷中匹配的工作經驗、專案經驗都非常合適時，不要輕易放棄。此時可以在電話溝通時，主動問一句是否可以加對方微信保持聯絡（拒絕率50%，但是一般不會拒絕）；

這個是長時間做獵頭保持的一個招聘習慣，第一：保證每一通電話的有效性（未接通電話除外）。怎麼理解，就是從電話端那方不要因為簡單的結束通話後，失去了彼此建立連線的紐帶，這個紐帶可以是對方求職意向的瞭解、對方緊密的聯絡方式、職位的有效推薦，甚至是對方的轉介紹等。第二：珍惜每一個候選人，仔細分析簡歷裡職場跳槽趨勢，瞭解個人職業發展軌跡。

後來也正是發現此份簡歷中，候選人跳槽行業選擇上的端倪，找到了切入點，成功邀約到候選人，面試成功，薪資談判，offer發放，跟蹤入職。

此人以前一直從事網際網路行業，後來入職3個月的公司是傳統行業的運營崗位。以這個點分析和人選溝通交流，試探性的甩出自己的憂慮問題：傳統行業對於產品運營的不重視，即使想做，也不具備網際網路行業的基因，工作做會出現公司資源支援的不給力，自己價值體現的有效輸出性。

當我丟擲這個問題時，對方感同身受，話匣子一下開啟。我相繼站在專業顧問的角度上給她分析職業規劃中的利和弊，讓她儘快做出止損選擇，及時不考慮我們公司崗位機會，也需要慎重考慮這個問題。後來我很幸運，她接受了我的意見並最終成功入職企業。

後來我們成為很好的業務合作伙伴，在新部門團隊組建過程中，她相信我的專業性，並且很快組建了一隻具有戰鬥力的隊伍。她自己本人也很快在企業取得價值認同，在不到兩年的時間內很快從一個基層管理幹部提升為中層管理幹部。得到業務部門的支援，我個人在兩年半的時間內，從招聘模組入手，深入到研發中心、產品運營中心、呼叫中心三個事業部，並帶領HRBP團隊協助三個中心做好人力資源組織保障工作（包括招聘、薪酬績效、員工關係、資質申報、行政等）。

舉自己的例子，是想表達，曾經的自己，犯過愚蠢的錯誤，後來學會正視自己的優勢專業能力，深根細作，撬動更多的資源，贏得了更多在企業成長的空間。

二、保持持續的學習能力，構建自己的底層知識結構。

經歷過小公司，同樣在大公司裡也待過，能夠體會到同樣是人事經理的崗位，在不同平臺所做的事情，能接觸的提升機會是不一樣；甚至公司所處的地域侷限性，一線城市、二三線城市，個人學習成長獲取的外部學習的資源也是不一樣的。比如你想報考一個職業規劃師，可能你所在三線城市還沒有這樣的培訓機構。

同樣，很多人問及，是否有必要去考個人力資源管理證，從我個人的成長經歷來看，HR半路出家的HR從業者，在沒有底層知識結構的時候，很有必要透過考證來系統的學習下人力資源理論知識，並指導自己的實際工作開展，雖然很多時候理論並不一定和實操結合，需要一定的經驗積累。但是，沒有理論基礎的情況下，你甚至都不知道工作該如何開展，比如薪酬管理，會涉及到企業發展戰略、人力資源戰略、薪酬政策、薪酬制度（薪酬體系、薪酬結構、薪酬支付）、薪酬水平（薪酬定位、絕對水平、相對水平）、薪酬調整（薪酬策略、調整依據、調整技術）、薪酬評估（企業效益、團隊士氣、人工成本）。如果你一點理論基礎都沒有，在遇到這樣的問題時，你該從哪些方面著手考慮呢？

不過考證是一個提升的方式外，可以看一些提供方法論的專業書籍，可以聽聽一些系統微課、行業大咖的分享，或者下載一些諮詢案例來學習。看諮詢案例是比較好的學習方法，主要是學習別人是如何做組織診斷，解決方案的思路是如何形成的，用了怎樣的方法論等。

不過看書、看案例、聽微課學習到的只是知識，這個時候知識還是隻是停留在表層，沒有經過思考、練習，沒有真正轉換成自己理解的知識點，這些知識點也會很容易逐漸淡忘。

然而，我們可以先學會按照相應的知識點，依葫蘆畫瓢做一遍，這樣的學習方法是成本很低的，但對於知識的吸收和自我轉換是非常有幫助。

三、運用底層的知識結構，方法論工具，在工作實際中轉換成相應的經驗，進行經驗沉澱。

當你覺得能依樣畫葫蘆的時候，掌握了一定的工具和方法時，需要在實際應用過程中，集合自身企業所處的環境、背景、問題的特定性等，提出自己對於問題的思考及解決方案。比如深入到某個業務部門中，根據他們實際遇到的績效問題，嘗試去做一個績效方案，做一套薪酬激勵方案，然後小範圍內試運營，去調整，去糾偏，去體會理論中的內容哪些在實踐中用，哪些需要一定的條件下才能使用，哪些不能用，為什麼？並且公司曾經用過什麼樣的理論模型，解決什麼問題，最後為什麼會失敗，失敗原因有哪些？

在這個實踐階段中，不在僅僅關注哪些工具，而是如何有效的解決問題，體會和關注哪些是解決問題的關鍵。就像一個學劍者在實際的格鬥中，不在關心你的劍、劍招，而是如何在格鬥過程中見招拆招。

比如，2019年年初Coco所在的公司，業務模式採用阿米巴經營模式，把公司拆分出好幾個業務單元，獨立經營核算，承包經營責任制，公司的主要經營者採用年薪制。當時老闆和公司幾個聯合創始人提出這個想法，和我們大家傳導的資訊是，公司鼓勵公司年輕人勇於從後排走向前排，創造機會讓他們施展才能。

最後的結果是，不到四個月的時間，阿米巴經營模式以失敗告終，導致主要經營核心骨幹層全面流失。最後究其原因，阿米巴經營模式，老闆的本義並不是希望員工能激勵潛力，發揮價值，而是因為2018年社保歸稅上面，公司為了合理避稅、採用靈活用工模式解決社保問題，採取一招煙霧彈。

殊不知，畫虎不成反類犬，在這個問題上，公司栽了個大坑頭。我在這個過程中，也瞭解到經營管理者年薪制，如果公司業務成熟度不高，企業發展戰略定位不明晰，績效管理水平有限的情況下，年薪制不能起到激勵效果，反而降低了職業經理人工作的積極性。因為你拿出了40%的工資參與了年底經營考核，而年底考核的唯一指標就是，公司淨利潤目標的完成率。很多細節真的回憶起來，感覺就是一場噩夢，因為從事人事崗位的我而言，也莫名的被年薪制捆綁了，被動的被公司降薪了。

真是學習就是修行的過程，不瞭解理論知識，不實踐，還真無法痛徹心扉的體會到這次人生的失敗。

四、實操經驗過程中，知識點的總結、歸納、整合、問題的覆盤思考改進，形成結合企業現狀的人力資源管理執行機制。

實操經驗中，遇到的問題，問題解決，問題覆盤思考的過程中，可以逐一的進行知識點的梳理。每一個梳理的過程中，有助於人力資源模組的延伸和理解。

你會發現很多時候，透過學習、總結、整合、問題的覆盤，你已經可以在針對於每個侷限點的問題，可以延伸出面的問題、甚至體系的問題。舉個例子，同樣是招聘的問題，如何解決應急招聘問題，可以從招聘流程、內部競聘、轉崗、晉升、內部推薦、培訓、薪酬激勵、人才儲備、人力資源戰略規劃等結合去思考，如何快速的整合資源，最大化的利用資源，達到目的。按照《奇葩說》辯論特點，最後上個價值，我們在覆盤的總結、歸納、整合、覆盤的過程中，形成自己的觀點和策略，並且站在企業戰略層面高度，去實際落地推進組織績效的提升。

這個階段，已經和市場上比較具備競爭力和價值的OD（組織發展）逐漸靠近了。OD跟普通HR的工作不同主要體現在由單模組工作轉變為推進整個組織，最佳化組織結構和人員配置。

這意味著HR不僅要懂專業知識與技能，更要理解戰略、洞察業務，掌握組織診斷、組織設計、組織文化變革等技術。確保組織可以適應外部環境的變化，持續性地健康發展，同時讓人、團隊、組織的潛能最大釋放。這也是HR需要在不斷學習、修煉過程中，提升個人專業知識技能、實際解決問題的能力，能夠逐漸改變自己在企業中的價值影響力。

寫到最後，一直覺得自己是一個理論體系淺薄的人，然而經過在中小企業那2年人資轉型的過程，很努力的去考證，很努力的去聽課，去吸收成自己的底層認知體系，最後在一個合適的時機進入了一家相對平臺大的公司，從自己擅長的模組入手，進行系統的知識體系轉換，實操鍛鍊。現在又混跡中小企業，方法論的東西好像永遠沒有錯誤：發現問題-解決問題-理論知識點提煉-理論實踐-覆盤-改進的過程，類似於一個專案管理的過程。

最為關鍵，不管是身在小企業的你，還是大企業裡的你，尋求更好報酬的同時，也應該明白一個硬道理：你的報酬不是和你的勞動成正比，而是和你的勞動的不可替代性成正比。我們共同還是努力打造自己的硬核實力才是王道。共勉！

hr其實不分小企業還是大企業，眼前和未來都要兼顧，眼前是生存，未來是發展。

你捫心自問下，我只要生存不要發展嗎，或者我只要發展不要生存。

那麼如何才能做到兩者兼顧？

舉個例子你找一個人，到底是招個老鳥還是菜鳥，老鳥來了立馬用，但是可能不服管。菜鳥來了得培養，但是無條件服從。這是利弊分析。

大多數企業現在都喜歡招聘大學剛畢業的菜鳥也是這個邏輯，但是不乏一些崗位需要老鳥，例如銷售，我招個老鳥，他自帶客戶，是不是一下子就可以讓業績暴增。

所以回到你的問題來看，長期還是要菜鳥，逐步鍛造培養成為中流砥柱，這是著眼於未來。特殊崗位需要續命，找一些經驗豐富的老鳥，兩者兼顧。

你好，這個朋友，我來回答一下你的問題，一個小企業的人事部hr。如何進階？是專注眼前還是放眼未來？

我的回答是兩者皆可兼顧。

其實不止於你們人事部，我們銷售也是一樣的，除了銷售其他行業仍然是一樣的，不管你在什麼行業，什麼工作崗位，你都要在工作的同時不斷的去學習，不斷的去提升自己。

那麼我們該如何去提升自己呢？就比如說你的人事部。

首先要做好本職工作，進行招聘的工作，保證招聘的工作質量，在工作的同時可以考一些證件。比如說人力資源師，高階人力資源師等等。盆裡面只能養小魚，湖裡面能養稍微大的一些魚，如果你想成長為非常大非常有力量的魚，那麼你只能去長江對吧？

所以在你不斷的努力增加自己能力能級時也要不斷的去尋找往上走的平臺！這樣就是一步步進階了！！

眼前跟未來發展並不矛盾。如果現在發展都成了問題，那何談發展，如果沒有長遠規劃，現在的發展也無法維持長久，所以在人才的使用跟培養上，可以同時並行！

一般小企業的HR會在企業對HR的六大模組都有或多或少的接觸，但是每個模組接觸的都不夠精深，如果HR想在這個崗位上有長期發展，還是需要對六大模組各個模組深入研究，並有針對性的去自我提升，想要長遠發展還是建議到大一些的企業去就職。

一、小企業HR的普遍現狀。

1.小企業HR的工作內容。

常規小企業HR的主要做基礎事務性工作：如招聘、新員工培訓、員工關係（入離職流程手續、花名冊的更新等）、培訓、薪酬、績效、行政等基礎工作。因為公司小，這些工作做得也不深入。甚至一個公司就一個人來全權負責，有的專案如：績效、員工關係還不會涉及。

2.小企業HR跳槽到大企業現實性。

由於小企業HR工作經驗的侷限性，可能很難解決大企業的一些問題，帶不來實際有效的價值。如體系化、專業化的人力資源執行機制，在面試中優勢不明顯，跳槽到大企業的就業的成功率低。

3.小企業HR的待遇情況。

小企業HR待遇也不高，導致很多HR們迷茫是繼續做轉行。

造成HR工資尷尬的原因有很多，但根本原因還是HR本身入職門檻低，普遍專業水平不高。很多人在跨行入職的第一選擇都是HR，門檻低，上手快，大量的非專業人士湧入行業，供過於求，自然導致HR平均工資的降低。

但是HR工作入門雖易，資深卻難，HR行業的專家們待遇是很客觀的，要做到行家也是有很強的專業性。

二、小企業HR如何實現進階？

1.HR進階路線。

所謂進階，簡單來說，就是升職吧！看看HR從業者在企業的發展路徑：

助理→專員→主管→經理→總監→副總……

HR業務方向發展路徑：

如獵頭、專業講師、管理顧問……

2.認清自己，找到進階目標。

要想進階，就要先梳理個人技能和綜合素質。常規HR的勝任力：業務能力、溝通能力、協調能力、執行能力、調研能力、統計能力和學習能力等。

先自我覆盤是否具備這些能力要素，當認為已具備HR勝任力，再確立進階目標。

身為HR，我們必須給自己明確職業發展目標，根據自己的綜合素質確立未來的發展方向。

畢竟HR有幾大模組，是全域性掌握還是深耕一個方向。如往培訓師還是招聘專家方向為目標。

就目前進階而言，HR的下一個發展目標應該是HR主管。HR主管崗位相較於HR崗位而言升了一級，工作範圍和能力也更上了一個臺階。

3.持續提升專業技能。

都說ＨＲ的萬能鑰匙是學習，持續不斷的學習。確定了進階HR主管的目標，接下來就要全力提升專業技能，為晉升做準備。

因此要明確自己與目標崗位的職能要求有無差距，缺少哪些能力等，針對性的學習彌補。

如在HR崗位勝任力的基礎上，提升HR主管崗位應具備的管理決策能力、影響力等。另外，作為HR崗位，應該要考取人力資源管理師職業資格證書。

學習的渠道很多，學習書籍、參加培訓，還是實踐，亦或是老師的指導都可以，所有的一切，都依賴於行動，清楚要走的路，一直向前。

有方向、有措施、有落實的學習行動，才能真正的實現技能提升，幫助實現職場的突破。

4.時刻抓住進階機會。

透過前期技能的修煉準備後，接著要分析公司內部潛在的晉升機會，掌握目標晉升崗位的異動情況。當內部目標崗位有需求時，能夠及時舉手挑戰。

另外，HR崗位還可橫向發展，比如公司規模擴大，人力資源業務增多，需要新設單一模組的主管：招聘主管、培訓主管等，也要積極主動競聘，去主攻嘗試一個新崗位。

歌德說過：“長久的遲疑不決的人，是不可能找到最好的答案的。”

所以，當有了機會，就要把握住，採取行動。

若自我認為已經具備HR晉升的能力，內部實在沒有機會實踐，那就去外部尋找。

總之，在職場，一個善於並勇於接觸各種新工作、難工作的人，才會有更多的機會發現自己的能力短板，才能展示出自己的能力，才能實現職場進階。

結語：

不要做考慮的巨人，行動的侏儒。

HR想要進階，要有想法、有目標、有方法、更要有行動。專注的學習與工作相關的知識，才可以在工作上應用自如，才能獲得能力和職務提升。

心動不如行動，只要不懶，一切都有可能！

最後，奉上一位HR導師對HR技能要求的總結，身為一名HR，你要懂：

勞動法、經濟法、公司法、檔案管理法

裁員、最佳化、砍價格

統計學、經濟學、資料分析學

招聘、微獵頭、人才地圖

培訓、找老師、組織管理

績效、薪酬、效益增進

戰略、投資、投入回報率

企業文化、快速融入、創新思想一起上

老白兔、大野狗統統砍掉

主管單位、人社局都是親戚

要補貼、搶政策一鍵搞定

KPI、OKR、BSC樣樣可以來

思維導圖、五力模型、價值樹手到擒來

HR們，太難了！

1. 圍繞HR 1-2個領域深入吃透

在近15年的HR職業發展中，石磊將HR的工作重點一直圍著繞薪酬績效、流程重組最佳化幾個維度進行，因為薪酬績效最能體現HR價值。無論是三支柱、還是傳統的六大模組，一定要紮根其中1-2個細分領域深挖知識。在專業領域有了足夠的知識與理論之後，將其運用到工作中，透過實踐和反饋不斷更新迭代，知識技能就會牢牢地紮根在我們的腦海中，積澱成為核心競爭力。

2. 懂業務，所有工作指向推動業績、提高人效

HR一定不能掉進專業的坑，用商業思維和經營思維去做HR工作。說白了，各部門的工作就是HR的工作，所有的工作都是為了達成公司經營目標進行。比如：公司的戰略、核心業務流程、銷售策略、產品知識、產品賣點，越是與公司業務相關的，越是要去學。