高潛能人才需要藉助人才盤點技術，從能力和業績兩個維度透過人才九宮格，每個維度分為高中低三個級別從而確定各類人才測評結果。對於高能力高業績的我們定義為高潛能人才，這類人才是企業最核心的人才。下面，我們從三個行為特徵和六種能力進行描述，大家可以對應下：

一、 自我管理行為特徵

1. 簡潔快捷的行為模式；

2. 持續的自我開發熱情；

3. 超強的情緒管理能力；

二、任務管理行為特徵

1. 善於用目標激勵自我 ；

2. 樂於持續的工作投入；

3. 堅信過程能決定結果 ；

三、人際管理行為特徵

1. 團隊取向的工作風格 ；

2. 客戶導向的工作理念 ；

3. 編制網路關係的意識 ；

四、高潛力管理者的六種能力

1、看一個人是否具有抓住工作重點的能力，是否有明確的工作思路。

2、看一個人是否具有強烈的目標導向和結果導向意識。

3、看一個人是否具有快速發現規律和預測結果的能力。

4、看一個人是否擁有大格局和整體觀。

5、看一個人是否具有突破常規思考的能力。

6、看一個人是否具有創設溝通平臺的能力。

所謂的高潛人才往往具有這些特徵。儘管隱形於市井鄉野，但是仍然會有痕跡可察。主要觀察＂四其＂。就是察驗四個方面：首先是聽其言。語言文字是一個人的思維軌跡的留痕。透過聽其所言或者看他的文章結構邏輯，可以發現此人的思維模式。如果不是直線性思維模式，而是發散性思維模式，此人必是高人；

其次是觀其行。就是觀察他的行為舉止。如果不是雜亂無章，而是井然有序，必有潛能；

再次是驗其事就是分析他做過的事情。如無過激與不及，必是能人；

最後是察其省。就是有無嚴於自律的自省行為。如果能夠經常自省，反思己過，而且聞過則喜。此人必定是高人。

同時具備了四其的人，堪稱國士，乃國之棟樑。如隆中之孔明也。

一點拙見，權作引玉之磚頭。

你很善於規劃自己工作的方方面面，你事先設想你面試的這個人是怎麼樣的一個人，然後你透過你的日常招聘經驗大概分析幾類自己滿意人選，最後是直接當面面試判斷跟自己設想的人有那些不足的地方。

真正的有用之人，他們非常善於規劃，設想，想象，分析，判斷，他們會規劃自己的路線，他們會設想工作之中會遇見什麼困難，怎麼快速解決困難以及問題，他們會想象自己的能力離目標差距有多大，他們會分析自己的能力和工作最高要求存在多大的差距，怎麼快速提升自己的綜合能力，最後判斷怎麼才能達到自己的目標，是否可行。

我見過一個人，他能把自己以後道路上所有失誤、困難、問題全部規劃出來，然後他會想象怎麼能避免失誤、困難、問題的出現，然後他會設想自己現在的能力能走多遠，有哪些不足要自我提升，再然後他會分析如何提高自己能力，技術，實力，最後判斷要用多少時間。

他之前只是金店裡面的一個小員工，然後直接升職到總經理，然後辭職面試廠長，一直在尋找自己身上的不足，他想把他自己身上的不足全部完善。

比如：π值你算不出只能交由機器運算吧？新冠你只能被隔離治療吧？房價只能被漲跌價吧？天下雨你只能被淋雨吧？很容易判斷…你不能把自己放到皇上的定位哦…只能被奉天承運…只論主動努力是不可能的…所以說，是被動的效果對人的作用更大，側重自我智慧，一味考量主觀能動的說法很故作才能為了顯得能耐而已。平凡百姓，被動得好才是真的好，不該雞血自大，雖然人們皆愛逞能～於是睜眼瞎講：您是被出生，被死亡…生死之間，各種被髮生，難道故作無視被動事項硬說靠自己本領強，就顯得很聰明能幹嗎？您腦子裡的數理化，不都是被牛頓愛因斯坦高斯和拉瓦錫的嗎？難道是你自己編的？明明搭個飛機都是被駕駛，然而硬說是自主購票，難道您搭乘著飛機票就能到紐約嗎～選項有限…智慧有限…努力有限…作用有限…只是命運差別很大，而且不可硬行求索，作個盼頭是為了有個精神牽引作用…不是非要達成，非要達成就是冒充上帝。～魯噠

我認為：你現在面臨的問題，是企業當前並沒有一個非常清晰的高潛人才畫像，也就是說，如果我問你一個簡單的問題“具體說一下到底符合什麼要求的人才，才算是高潛人才？”，你都不一定回答的非常清楚。沒有這個“高潛人才畫像”，在招聘中去尋找高潛人才，自然就無法按圖索驥，也就很難識別出哪些人屬於高潛人才。就企業的實際情況而言，某位員工屬不屬於高潛人才，屬於“後置判斷”，也就是要等到這位高潛人才最終成為了人才，我們才能說“他原來是高潛人才”，如果最後他沒有成為人才，即使他確實是高潛人才，我們也只能說“你一開始找錯了，他不屬於高潛人才！”。

我對你的建議：先不要把精力放在“如何識別”高潛人才上面，而是要先和公司的高管以及各個用人部門溝通，先確定公司和用人部門對高潛人才的“畫像”是什麼，即到底符合什麼具體的條件才算是你們公司的“高潛人才”，然後根據這些具體的條件去一一對位如何識別高潛人才。只有這樣，在招聘中，才能做到有的放矢，否則的話，招聘中的主觀因素就太強了，很容易被某些擅長面試的“偽高潛人才”矇混過關！最後，一定要格外關注“高潛人才的培養”，沒有相應的人才培養體系，即使招過來的全部是高潛人才，最後也會紛紛辭職或者消極怠工的！

識別“高潛人才”的第一步，是先要有非常清晰的“高潛人才畫像”！

這就跟你開車用的GPS導航是一樣的，你要先知道目的地，我才能幫你規劃如何到達。既然你想要識別“高潛人才”，那你首先要告訴我，什麼樣的人才才是你想要的“高潛人才”，也就是你要顯首先對目標高潛人才進行一個畫像！

高潛人才畫像和崗位描述不是一回事。崗位描述是基於某個具體崗位的，工作職責和勝任力的描述；高潛人才畫像則是基於人才發展的，對於人才所具備的人才發展方向的素質進行的描述；這兩者有著本質區別！

舉例：

某企業的“高潛人才畫像”是這樣的，它包含了6大類，而每一類裡面又具有6個詳細的描述，這樣加起來，一共就有36個小項的描述。而這36個小項的描述，就像36個顆粒感的小畫素，組成了該公司高潛人才的最終畫像！

比如在這些描述裡面，有一條是“在工作時間之外，能夠進行一定時間的主動學習”，這就是一個非常具體的描述；比如還有一條是“在工作中，能夠對自我工作進行總結，以日報或者週報的形式進行工作管理”，等等！

總之，想要識別“高潛人才”，就必須要明確框定到底什麼樣的員工才算是“高潛人才”。而由於每個公司招聘“高潛人才”的目的是不同的，因此，為“高潛人才”畫像時就要綜合考慮企業戰略、部門需求、未來需求等多個方面。

在具體的操作中，為“高潛人才畫像”時，有三個因素是必須要考慮的：

是否符合公司未來發展要求，而非滿足當下要求

是否符合公司整體戰略要求，而非滿足部門要求

是否符合公司價值薪酬體系，而非滿足當前體系

其中最核心的就是第三條，即“符合公司價值薪酬體系”而非“滿足當前體系”。這是什麼意思呢？舉個例子吧！

比如某公司目前的價值薪酬體系是3等9級，高潛人才員工入職時薪資5000元，在目前來說，是很有競爭力的，但員工經過培養升職為主管時，薪資會漲到7000元，而這個薪資在當今市場是沒有競爭力的。

這就要求在給“高潛人才畫像”時，要充分考慮到薪酬體系這一點，否則的話，即使招聘進來的都是高潛人才，他們也會在工作一兩年後，紛紛辭職，因為升職主管對他們而言，還不如跳槽來的更實惠！

小結：

識別“高潛人才”，首要就是召集公司的各個相關部門，對“高潛人才”進行清晰的畫像，只有拿到這個畫像後，才能按圖索驥，進行高潛人才的甄別。否則的話，後續的一切，都將沒有依據。識別“高潛人才”的第二步，面試時重點匹配三個方面！

在識別高潛人才時，雖然畫像很具體，但一定要堅持重點匹配三個方面，並堅持用這三個方面進行一票否決制。就像相親一樣，雖然也會有很多具體的指標，但通常都是設定好身高、房子等幾個關鍵指標後，然後進行一票否決！

識別“高潛人才”需要重點匹配的三個方面，具體的企業可能會有所不同，但通常而言，都會集中在企業文化及價值觀，可成長性和自我學習力這三個方面！

1、企業文化及價值觀

非常重要，沒有之一！面試官一定要清楚自己招聘的是一位“高潛人才”，而不是招聘“人才”。這兩者有非常大的區別！高潛人才的關鍵在於他的“高潛”，而想要讓“高潛”體現出來，就要求候選人必須認可公司的企業文化和價值觀。

如果公司的企業文化和價值觀就是“狼性”和“優勝劣汰”，那麼候選人如果是一位沒有多少激情甚至不喜歡加班的，不管他現在的能力多麼強，你都要把他從“高潛人才”裡面劃掉。

因為這種不發自骨子裡認同公司價值觀和文化的員工，是不會完全接受公司的培養體系的，也不會在公司裡獲得高速成長。但在面試時，很多候選人都特別善於裝扮自己，因此需要面試官在這方面透過反覆考驗，來評判候選人最真實的一面。

2、可成長性

高潛人才必須是具有成長性的人才，如果一位候選人，他的能力模型和思維方式已經比較固定，而且也不想接受改變，那他的潛力基本就被“固定”了，是很難獲得“高潛力”成長的。

換句話說，面試官在識別高潛人才時，不應當以他們現在的能力作為主要的評價標準，而應當以未來他們可以達到的能力作為評價標準。這就是為什麼很多國企央企事業單位以及大外企，在尋找高潛人才時，直接放棄了社會招聘，只願意從剛畢業的學生中尋找的原因。因為應屆生的可成長性是最強的！

3、自我學習力

就是具有自我進行學習能力及習慣的人，你也可以把這條理解為“員工自己主動要求進步的意願性很強，而且願意為這種進步付出時間和精力”。不可否認的一點是，很多員工是抱著“給多少錢做多少事，不給錢的事，一件也不做”的思維的，這種思維對於普通員工是正常的，但具有這種思維的員工，一般很難成為“高潛人才”。

高潛人才的自我學習力，通常會體現在他願意主動承擔一些額外工作，主動對自己負責的工作進行復盤和提升，業務上具有精益求精的思維，具有渴望進步的超高意願！

小結：

在實操中，我們在識別高潛人才時，要格外看重三個方面的匹配，分別是企業文化價值觀、可成長性、自我學習力。而根據實際的經驗，如果候選人在這三個方面有問題，通常招聘進來以後，是很難成為真正的人才的。當然也可能他們本身就是人才，但卻不是能夠為本企業所使用的人才。識別“高潛人才”的第三步，“後置判斷”格外需要人才培養體系！

識別高潛人才，是一種後置判斷的工作，這也是讓所有HR工作者，所有人才培養者比較頭疼的事情。

舉個例子，高中生就相當於“高潛人才”，被高中學校從各個初中選拔進來，高中生考上大學就相當於由“高潛人才”成為“人才”。如果一名高中生沒有考上“大學”，那麼是因為當時他初中的底子本來就差，還是因為高中沒有好好學習呢？誰也說不清！

識別“高潛人才”也是這樣的，按照“高潛人才畫像”招聘進來一批人，這些人到底是不是真正的高潛人才，誰也不知道！只有等到過段時間，看他們能否成為人才才知道，而這中間是需要“人才培養體系”的。

實際上，人才培養體系強大的公司，即使招聘進來的是普通員工，最後很多也成了人才；而人才培養體系很差的公司，即使一開始招聘進來的個個都是真正的高潛人才，過一段時間，大部分也被同化成了普通員工！

因此，企業想要找到合適的人才，尋找和識別是一方面，培養是另一方面，需要雙管齊下才有效果。而現實中，只要企業的HR相對專業，招聘進來的人才都是非常具有潛力的，但在後期的工作中，由於並沒有提供配套的人才培養體系和薪資結構設計，致使很多高潛人才要麼離職流失，要麼被同化為普通的混日子的員工。

小結：

高潛人才的識別和培養是一個問題的兩個方面，如果僅僅關注在高潛人才的識別，而沒有輔助於配套的培養體系。明明進來時是高潛人才，過段時間也會同化為普通人才。最後的總結

如何識別高潛人才，其實是一個綜合性的話題，並不僅僅是“識別”這麼簡單！按照現在的操作手法，首先你要制定出一個完整且相對詳細的“高潛人才畫像”，對以此作為招聘的依據。

其次你需要在招聘過程中，對候選人匹配三個重要的方面，而不是僅僅依靠崗位技能和勝任力進行招聘；最後就是招聘進來後，需要有對高潛人才的完善的培養計劃，而不是任其自生自滅。

在實際的情況中，高潛人才的選育留，還和薪資設計和崗位設計密切相關。各個大型企業為了能夠找到自己理想的“高潛人才”，更是不惜以各種“淘汰型專案”作為依託，畢竟將招聘基數放大，比如1000名，比招聘100名更容易在日常工作中篩選出高潛人才，這也是很多大企業的“培訓生計劃”常常會規模很大的原因。

-END-

這是兩個問題，1是如何識別這個人是否具備良好的職責精神。2.是對方有何潛質。

第一個問題很好回答，看他言談舉止與行為，聽他對三觀的認知，用企業要求的標準衡量匹配即可。

第二個問題是選錯人的關鍵，很多老闆因為不會選人而選錯過很多人，用錯過很多人，傷人傷己傷企業，人才兩空的案例比比皆是，那麼我重點講下這部分。

1.潛力是什麼？潛力是一個人內在的力量、能量、天賦，是一個人與生俱來的特質，這種特質基於遺傳，顯現於後天。每個不同型別的人都具備自己一套基因預設好的潛能特質，你需要能識別出來。

例如這個那小男孩，他神情特別顯成熟，那麼未來會不會很早熟？答案是肯定的，一定會比大多數人成熟的早，接觸到的人群也會不一樣，機會也會不同，但只依據這點知識相信大多數都會。顯然需要把他識別出來，需要更專業的系統知識。

專業篇：

還以這個小傢伙為例，他遺傳了父親特質，邏輯思維為主、全能特質為輔，他的思維模型是用邏輯思維推動全域性觀的思維模式。

他以自我為中心展開所有問題的思考、分析、論證，喜歡價值觀匯入的衡量與表達。這點誰認識他爸爸就能夠看到他未來的形態，他在3-6歲中間就開始逐步展現。

他未來眉毛會長的很濃密，身高會在173cm左右，身材上下趨於對稱，31歲前會有幾年偏瘦，而31歲後就會鼓起來，大肚子。

他的體質也遺傳父親的平和體質，所以人很穩，氣場大，霸氣大氣順利的話，會展現的很極致。

他的天賦是邏輯思維，會對事情進行深入研究、分析反覆論證、推理。全能特質是指全域性觀，有三維全域性的視野。看問題會深入並多角度，未來喜歡佈局、整合，所以是個領袖型的人格，在他小學2年級開始，他會帶著別人玩，領導指揮他人。

未來他講話的方式是講別人喜歡聽的、需要聽的，一般不會表達自己真實看法，喜歡用價值觀說服他人。講話時候抑揚頓挫，會特別突出字裡行間的某一個字，很用力，很強調。音色會趨於腹音，喜歡開別人玩笑。同類特質的成人可以參考劉強東、古天樂、周潤發等。

他未來非常合適做實業，合適帶領他人突破重重難關，取得不凡成就，但他的人生也會因此而大起大落，需要調整他人生成敗的時間，讓其儘早失敗，從而後期變的更強大，如果沒有失敗後期很難有大的突破，容易變成自己為是的頑固性格。

看到這裡是不是對他已經有了一個從小到大的識了呢？所以衡量一個人除了知識、技能、思想以外，特質最重要最根本，一旦看不到特質後天的所有培養、設定、計劃都會變的不確定，所有的投資、期望也都將不能確定，但能識別人的先天預設，後天就瞬間豁然開朗，結果會變的可期。

除了上述的特質以外還是另外5種天賦特質，都是需要專業知識才能識別出來的，幾句話根本講不清楚。若想識人用人準確，需要掌握多數人未掌握的知識，而非市面通識。

我們常說“方向不對，努力白費”，特別是在人才的識別甄選上更是如此，高潛人才是企業的寶貴財富。那麼，要如何才能識別高潛人才呢？要解決這個問題，首先要明白什麼是高潛人才，高潛人才更看重的是未來的發展趨勢，這就需要進行“人才畫像”。

人才畫像簡單來說，就是把企業所需的人才的標準，像畫家畫人物速寫一樣，把它描述出來。這樣才能精準的定位找人的標準，以便HR招聘時快速識別。

一、怎樣做人才畫像？

我們可以從以下5個方面來搭建一個高潛人才的識別模板：

認知力

突出表現為學習能力強，能夠透過快速學習提升自我思考和自省，從而具備簡化處理複雜問題的能力。

思考力

邏輯思維能力是一個人基本工作能力的必備基礎，突出表現在邏輯清晰、表達流暢、溝通高效，想到別人想不到的問題。

洞察力

能夠迅速的收集、接受並準確分析新資訊，在對資訊整合分析的基礎上，準確的預測發展趨勢。

好奇心

具有開放的心態和成長思維，渴望並主動爭取獲得新知、新體驗、新工作內容、新機會，喜歡探索未知勝過滿足已知。

進取心

有較強的抗壓能力，面對逆境和挑戰仍能為達成目標不放棄，做出持續努力。

如果要對以上四個方面作個歸納的話，可以理解為高潛人才就是有能力面對不確定性的挑戰，並能無所畏懼的一往直前的人，這也是時代對人才提出的要求。

二、如何識別高潛人才？

接下來我們再來看看如何具體識別高潛人才。市面上有很多輔助HR的人才測評工具，比如主流的有MBTI、DISC、九型人格、卡特爾、POP、艾克森等等， 這些工具有的是分析人才的性格，有的是分析人才的行為習慣，都能夠幫助HR來識別人才，但都需要掌控人才測評技術的專業人員來開展。

今天我想說的是一個比較簡單的，在招聘現場就能用上的方法，這個方法借鑑了中醫臨床診斷的“望、聞、問、切”法，幫助快速識人。

（一）望，即觀察

孔子說“識人要觀其行”，觀察什麼呢？觀察細節，從哪些地方觀察細節呢？微表情、肢體、小動作等。

比如，如果一個人的眼睛在思考問題時經常向上或向右看，就表示這個人的個性通常是積極樂觀的，更多看到的是未來；而如果習慣向左看，就表示這個人的個性通常是消極悲觀的，更多的滿足於過去。從望中能透過人外在的表現看到其行為習慣、內在的經驗及其背後的價值觀。

（二）聞，即傾聽

孔子還說“識人要聽其言”，聽什麼呢？聽他的說話的音量、聲調音調、快慢、頻率等。比如從說話的速度中可以初步判斷性格的急慢，音量大小可以初步判斷自信程度，頻率可以初步判斷對工作的喜好程度等等。聽的過程中可以收集到很多潛在資訊。

（三）問，即提問

提問是一個對個人的經歷和三觀進行收集驗證的過程。為了得到更準確的分析，我們通常把提問分為以下幾種方式：正著問和反著問；問過去、問現在、問未來；問成功、問失敗；問喜好、問厭惡。透過問來了解一個人的思想深度和信念。

（四）切，即深挖

有了望、聞、問的基礎資訊，最後就是綜合以上資訊，找出當下有疑問或者需要重點了解的部份做深入的挖掘，也就是切中重點追根問底。

中間講“四診合參”，在招聘中，以上“望、聞、問、切”四個方面一定要結合在一起使用，把“望”和“聞”作為基礎，用“問”和“切”加以驗證。最後需要提醒一點，為崗位匹配合適的人是選人的原則，切勿選高出崗位標準太多的人，否則錄用後也是留不住的，同時對人力資源也是一種浪費。

以上。

企業在招聘中想發現求職者中的高潛人才，可以重點觀察求職者以下5個方面：1、學習新知識的能力

我們公司在招銷售員時，會給應聘者一本厚厚的產品目錄，要求求職者在20分鐘閱讀時間內，簡單瞭解公司的產品，同時會給對方紙和筆，讓對方記錄重點。

20分鐘後，銷售主管會再來考察，讓對方講產品的賣點和優缺點，如果是高潛人才，則他學東西會很快，寫的記錄也一定比較有深度。

2、說話辦事能力

透過給對方一個棘手的銷售案例，比如客戶投訴產品質量問題，需要馬上給客戶處理，問他解決策略，看他是如何來處理這類問題的。

從他反饋的解決辦法和過程，看他思考問題的思路，陳述用詞的表達，能看出他的邏輯思維能力，高潛人才，說話辦事能力是不會差的。

3、溝通協作能力

協作能力，可以問應聘者之前的案例，比如經手過哪幾個銷售專案？該專案是由他主導，還是是配合其他同事共同完成，如果絕大部分都是他一個人搞定，他在專案中占主導地位，則他的溝通協作能力不強，屬於獨狼型別。

高潛人才，一般是企業未來的中高層領導，如果應聘者自身能力強，但協作能力差，可能成為未來的銷售冠軍，但團隊配合度不高，就很難和公司共同發展進步，就不屬於有價值的高潛人才。

4、情商能力

情商高低可以從小細節看出來，比如，問面試者日常生活問題，看看他的親和力如何，問尖銳的問題，看看他的承壓能力，另外，面試者是否講禮貌，比如對面試官的稱呼，留心這些小細節，一般都能看出應聘者是否具備高情商。

企業用人，情商一般大於智商，不會幹可以培養，智商再高沒情商也是不行的，高潛力的人才，當然也是高情商的。

5、靈活應變能力

當下的環境，企業面臨激烈的市場競爭，所以需要的高潛力人才，也應該具備靈活應變的能力，比如，可以臨時安排一個不在面試流程中的測試，或者給出一個亟待解決的問題，看看應聘者的臨場應變能力。

一般來說，能處變不驚，應對自如的人，多半是擁有高潛力的人才。

總結：

高潛人才，屬於眾多面試者中的小部分人，往往需要招聘企業細心篩選，才能在一摞簡歷中找到千里馬，而透過上面5種能力挑選，符合要求的，則大機率有高潛人才的潛力，招聘者可以重點留意。

所以這個人能否成為高潛人才，具有職業精神，能否留下來適用，併成為我們想要的人，招聘環節一一進水口尤為關鍵。那如何在招聘時就把好這一關口，真正篩選出我們公司需要的人呢？

作為主管，只需要問三個問題就可以篩選出是否為高潛人才。問題一，你吃過最大的虧是什麼？

問這個問題可以明瞭：受聘者是否是一個注重短期利益而忽視長期利益的人？是否是一個喜歡佔便宜而拒絕吃虧的人？是否是一個願意成就他人而不計較個人得失的人？是否是一個喜歡幫助他人，願意為團隊付出的人？

受聘者是否有管理潛質？是否有胸懷格局？是否有職業經理人精神？透過這個問題就可以清晰明瞭。

問題二，你吃過的最大的苦是什麼？

透過這個問題可以明瞭：他的家庭情況、經濟狀況、處事態度、既往經歷以及他對吃苦的認知和麵對吃苦時的人生邏輯。這一點很考驗人性，可以從側面瞭解他的慾望。

看他是否有強烈的“要”性，看他是否有強烈的成事慾望，看他成事的驅動力。

問題三，講一講你的求職故事。

透過他一路的求職故事，可以明瞭他的價值觀、興趣愛好、專業擅長以及他對現有工作的渴望程度及對人生的目標規劃，是否有執著的意志力和激情。

求職故事也代表了他拿什麼來換取這份工資，他現有的資本和他的融資能力。一個有潛力的人，不僅有要老闆發放現有工資的能力，還有向老闆要未來的融資能力。

【總結】總之，招聘是一個非常重要的進水口，員工發展的好，企業運轉的快，進水口的質量決定了企業的質量，所以要嚴把進水口，讓真正有用的高潛人才，篩選進入公司，培養其為公司的發展和個人的目標願景而創造價值。

很多人會把高潛人才定義為執行力強、結果導向、悟性高等等，這些都不算錯，但是這些很難窮盡，因為你無論選擇什麼樣的能力素質都是一個管理崗位需要且重要的，而窮盡所有的能力知識、素養要求，這樣的人是完人是不存在的。

所以，我定義真正的高潛人才是不具備這些能力，但其具備某些能力後能夠持續的、主動的去獲取這些能力的能力，這樣才叫高潛，也就是具備自我成長的能力。

具體來看其包含三個方面：

1、持續學習轉化的能力

當你不具備溝通表達能力、當你不具備悟性、當你不具備協作能力，這些都不要緊，這才是每一個真實的潛在人才的畫像。但一定要具備【持續學習轉化的能力】才能成為高潛人才。

持續學習轉化的能力能夠讓你本身不具備某些能力，但是你能夠持續的去學習然後轉化為自己經驗技能，這樣才具有補足自身的能力。

持續學習轉化的能力，不是單一的學習能力，其包含“持續性”並不會因為三分鐘熱度或者被別人影響說服燒開水一樣，過了興頭就無法自主學習了，持續性要求個體能夠自發、自主、持續的學習，形成一種習慣。同時，還包含本身“學習力”，學習力要求自身有一套自己長期形成的學習方法，能夠有效的理解、吸收知識，而不是單純的“讀書”讀完一本書什麼也記不住只能感動自己，這恰恰是很多人所謂學習的狀態，如果沒有很好的方法最簡單的就是摘抄重點文段、寫總結、做應用思考題。最後還有“能轉化”的能力，轉化成為經驗技能。知識只是資訊，技能才是行為經驗的組合，知識能夠變成行為與經驗就要轉化，轉化的最佳方法就是不斷的實踐，一邊把知識應用場景去實踐、一邊思考改良。

2、勇於變革自我的能力

學習轉化的能力改變的自己的知識結構、技能能力經驗方面，而在個人潛質中還有一部分影響極其重大，它叫做人格特質。比如有的人細膩嚴謹、有的人開朗活潑、有的人內斂謹慎、有的人理性邏輯，任何的人格特質都沒有對錯、也沒有好壞，但是對你勝任的崗位以及擬發展的崗位卻有適不適合的問題。

所以，在面對個人職業發展高潛選項時，確實在不同崗位方向上有誰更適合的問題，也就決定了誰更高潛。

我一般建議當你職業生涯進入到中期後不要去嘗試改變性格人格，這是很難改變的，不如揚長避短髮揮長處，更容易發光發熱。但是當你還處在職場新鮮期、剛剛進入職場不久，這時候你的職業生涯週期還很長，你還處在上升期，你去嘗試改變人格特質很有必要，至少能夠在人格塑造上把短板補齊，就很重要。

所以，當職場個體能夠意識到自己經驗能力、知識技能不足的時候很容易獲取，但是很少有人能夠發現自己的人格特質、性格興趣是否符合崗位方向，這一點就篩選掉很多人，其次改變性格人格是個漫長艱難的過程，很多人發現卻不想去改變也就篩選掉更多人。要做到稀缺的高潛人才，要能夠革自己的命、敢於變革自己，發現不足，敢於挑戰性格人格的不適配性，去調整最佳化，這才是高潛。

3、面對應對挫折否定的能力

我在以前釋出的問答文章有說到，面對應對挫折否定的能力是一種韌性，這是管理者必備的一種能力，當然作為高潛人才這一點也是必要的。

因為你在職場路上，不僅要面臨技術上的難題、挫折，還會面臨上下左右給你的人際壓力，否定，甚至於不懷好意的人給你使絆子，這些都會給你帶來無窮無盡的挫折與否定。很多人會因此而回避、退縮，讓自己回到安全區，從而自己也就不敢再向前，也就不再“高潛”。

高潛人才應當在面對問題時候，有足夠的柔韌性，即能夠在專業領域把握原則立場剛性的站定，也能夠在無法處理解決的人和事上回緩、繞彎、借力的去解決而不是一根筋，還能夠在解決不了問題時候並不會因為困難阻礙而沮喪，但也不會逃避麻醉式的躲避問題。這就是柔韌性，就是面對應對挫折否定的能力與態度。

用人都選擇適合崗位，崗位需要什麼能力不清楚嗎？首先提出問題，然後看所回答進行判斷。問題要與工作崗位相關，作為農民的我是怎麼認為。擴張發展，崗位也多。不擴張，崗位是有限的。退休或者人員流失，裁員這才會有崗位空缺。經營業務縮小，崗位不會空缺。人才培養機制或者與相關方面合作，也是應對稀缺人才。如何考量，是根據公司所缺而決定。有的小說裡的內容，說過程不重要，結果重要。我是不怎麼贊同，只重視結果，不計後果或者不看後果。好土地和壞土地區別是什麼，