在廣州一家金屬加工企業有大約200名員工，年產值近2億元。隨著企業規模化發展，公司需要內部提拔一個普通員工走上管理崗位，2018年初公司總經理開始著手考察具備管理潛質的員工，首先從自己熟悉的員工或經常與自己溝通的員工入手，經過一番明察暗訪，最終任命了一個普通員工新管理者。可是僅僅過了半年時間，由於這些新任管理者不能服眾，於是出現務實、敬業的老員工離職。為此，公司總經理非常惱火：不提拔內部員工時你們說我不給員工機會，而現在提拔了一個普通員工，又出現一批老員工離職，我到底怎麼做員工才能滿意？

其實，這家公司總經理比較喜歡用那些平時圍著自己轉的人，而真正安心做事又不喜歡圍著領導轉的員工自然就沒機會了。這家公司的敬業員工出現流失，其背後是人力資源管理體系出現了問題。這種現象在不少企業都存在。那麼，企業該如何有效調配、激勵、培育那些有潛力、敬業的員工呢。

原因從三個層面分析。

一是從提拔者自身分析，對同樣的一批老員工，你提拔依據的標準是什麼，有沒有做到儘可能的公平丶公正，有沒有鄉情丶親情丶友情以外在因素影響。也就是你提拔他是因為他的能力丶工作態度丶業績而定的，還是接親疏關係定的。這牽涉到用人導向，牽涉到複雜的人際關係。同時，你對未被提拔的老員工有沒有溝通，或採取一些激勵丶鼓勵措施，進行安撫？老員工隊伍穩定是企業穩步發展的基礎，帶好隊伍要學會平衡術丶駕馭術。

二是從被提拔的老員工綜合因素分折，是否比其它老員工能力強丶能吃苦耐勞，事業心丶責任心丶辦事能力等都比別人強。還是一般，甚至較差，僅僅圍繞你轉，迎合你而背後不幹實事的人。他的人品丶人格是否在老員工的口碑差？他的人際關係如何？是否是孤家寡人型別的，不能與老員工打成一片的。或者是他當主管後，官本位思想作怪，令老員工反感，甚至不能容忍。說白了，就是他有沒有服眾的能力和品行，有沒有當好主管的客觀條件。

三，從老員工隊伍因素分析，有的老員工自我感覺良好，認為不提拔他作主管，是不公正，心中不平，從而辭職。有的可能對新提的主管看不起，認為其能力丶業績丶水平都不如他，從而辭職。有的可能與新提的主管過去就有矛盾，所以選擇辭職。

總之，老員工辭職的因素是多方面的。建議，從他們中提主管要權衡各方因素，選人要明察丶公正，對未被提拔的，做好溝通，酌情激勵。不能用了一個人，傷害了一批人。（圖片選自網路）

這種情況在企業裡還是比較少見的，造成的原因也是多元的，我本人也經歷過。有幾點原因分享：

1、企業原因。企業由於種種經營問題造成的，比如裁員、拖欠工資、管理混亂等，讓一些員工看不到希望甚至絕望，導致員工流失，尤其是老員工對企業狀況比較瞭解。至於員工陸續辭職，有不願意浪費時間的，有堅持不下去的，有找好下家再走的。至於那位提拔為主管的，或許是得到領導許諾的發展空間的，或許是對企業抱有希望得，或許是與世無爭小富即安的，或許是領導親戚朋友的，不一而同。

2、新晉主管能力問題，或者說人品問題。這位主管技不如人又無法很好的凝聚和帶領團隊，導致人心渙散，團隊分崩離析。

3、其他企業挖牆腳。尤其是業務型別的團隊，基本屬於有計劃“撤離”。

4、企業改革。能力強的留下晉升主管，或者業務調整、另組新部門而原有老員工不能匹配，其他人員屬於有計劃裁員範圍，說是陸續辭職或許只是個面子問題。

一般來說，很少有極端的情況出現，如果不是同時集體請辭就不太可能是大問題。企業需要人才，團隊葉不會因為私人恩怨或內部不和而有如此動作，如果這些人沒有問題而企業也沒有大問題，那麼企業不太可能任由這種情況發生，會動用一切資源解決問題留住人才。

題主提到的這個現象在管理學裡有一個專屬名詞，叫做職業倦怠。

職業倦怠這個名詞在1974年被提出，並且成為歐美管理學研究的重點。

但是在國內，這個名詞並不普及，這與我們國家企業的發展階段有關。

職業倦怠產生的原因多種多樣，例如：

1.高重複的工作；

2.高壓力的工作；

3.工作中不被認同的失落感累積；

不多列舉，而同一批老員工一起進來，在沒有正式提拔之前，所有人都會認為自己有機會成為公司的中層管理，可能是拼勁十足，因為大家都標著勁。

而一旦公司單方面提拔了一箇中層，請注意，是單方面，也就是老闆一言堂，其他人就會有不被認可的感覺，甚至是被放棄的感覺。

因為所有人都很清楚，以公司的發展速度，再提拔一個主管，輪到自己，猴年馬月。

就算是你提起來的人很能服眾，這種職業倦怠也再所難免。

但是如果大家都離職，那就說明你這個人選的可能出來問題。

解決這個問題有兩套方案，這些方案是我們在日常諮詢管理裡面為企業注入的模式：

一：建立一套公開透明的晉升體系

也就是杜絕一言堂。

標準公開，平等競爭，有能者居之。

這些標準無非就是分為兩個部分，P和M。

P是指個人能力，也就是本職工作的能力要有，不然就會變成外行人管內行人，早晚出事。

但是未必一定是最頂級的P，因為管理學還有一個概念叫做彼得原理：

只有個人能力而沒有管理能力的人做了主管之後，不僅僅是降低了自己的產出，而且可能讓團隊陷入困境。

而M則是管理系能力，更多的是協調，組織，表達，分析的能力，由自己會做，變成會看著別人做，會找到問題，會拿出方案解決問題。

P和M都可以量化，量化標準建立起來，就看誰能最先達標就行了。

當然，也可以為員工規劃其他的發展路線，例如，公司的內部培訓講師，例如公司的金牌銷售等等，給予同等待遇和榮譽，但是沒有權利。

二：想盡一切讓公司發展提速

只有公司發展提速，才有可能會有越來越多的人出來做主管帶團隊。

一個公司，N多年不變一下，就是那麼幾口子人，誰會相信一個團隊出來N個主管呢。

其實這個邏輯適應於很多方面，只有公司發展速度快了，大家才會有幹勁，才會知道有更好的未來。

職場中，企業文化是在經營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的，帶有本組織特點的使命、願景、價值觀和經營理念，以及這些理念在經營實踐、管理制度、員工行為與企業對外形象的體現。

不管你是否注意到，文化其實遍佈在你的周圍，文化會影響職場人工作的許多方面。

文化深深根植於職場人的內心，文化影響職場人的判斷，會潛移默化習慣一些做法，文化因此常常被忽略但又在關鍵的時刻發揮作用。

企業文化如此重要，但很多企業偏偏忽視對企業文化的建設，主要體現為以下三方面：

01 業績才是王道，企業文化是擺設

在很多企業管理者看來，文化太虛，他們追求“務實”，不喜歡整天把務虛的東西掛在嘴邊，認為業績才是實打實的，才是企業所追求的真理。只要業績有了，企業才能生存和發展，而文化能養活員工嗎？

其實，認為企業文化“虛”這種思維太過侷限，這是管理者的認知出現了問題。文化絕不是“虛”的東西，文化是有載體的，在於員工的行為習慣、在於公司產品和技術。

文化之所以重要，就是因為文化決定思維方式，思維方式又決定行為的選擇。某種意義來說，調整思維方式是今天最為迫切和重要的事情，因為決定著我們以什麼樣的認知來看待我們所處的環境。

02 企業文化是一套潛規則

的確，企業文化就是一種規則，是明確的、有明文規定的、顯性的，並非是隱晦的、暗箱操作的。很多企業員工的行為和公司提倡的價值觀不符，就硬生生的怪罪於公司的企業文化不行，誤導他們按潛規則辦事。

說到底，還是因為企業沒有做好企業文化的正面宣導工作，沒有持續不斷地傳遞企業文化的核心價值觀，沒有統一員工的思想行為，以致於員工誤解了企業文化的作用。

03 企業文化一旦建立後就可以一勞永逸

企業文化並非建立後就一勞永逸，它是需要動態更新的。好的企業都在不斷地給員工傳遞企業的核心價值觀，隨著企業的發展，外部環境在變化，我們的客戶理念也在變化，客戶對企業提供的價值需求也在不斷變化。因此，企業文化必須與變化互動，核心價值觀必須緊貼客戶價值，應隨著企業業務的拓展而適時變革、升級。因此，企業文化需要持續更新，保持開放。

比如，阿里巴巴早期的核心價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，如今的核心價值觀——新六脈神劍：

客戶第一，員工第二，股東第三因為信任，所以簡單唯一不變的是變化今天最好的表現是明天最低的要求此時此刻，非我莫屬認真生活，快樂工作

瞭解了有些企業對企業文化的誤解，那我們如何建設好它呢？

1、文化是神，員工是體

任何一個組織想要生存、有所成就，首先必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動的最高準則。

企業文化的根本是最底層的認知邏輯，它是企業之魂，指導著員工的行為方向，喚起員工巨大的工作熱情，促使企業充滿活力與和諧的共事氛圍。

2、打造企業核心競爭力

我們請諮詢公司到企業做諮詢，諮詢公司要做的第一步往往是診斷企業的企業文化現狀，而後進入對調查資料的整理與分析，其目的也是為了構建新的文化體系，從而進一步識別企業競爭優勢，打造核心競爭力。

今天，越來越多成功的企業將其成功歸功於高效的企業文化管理。例如，星巴克從美國僅僅兩家零售店起步，已經成長為全球擁有2500多家店的咖啡王國。星巴克把企業文化看作一個關鍵的成功因素，公司的競爭理念是：我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式。

3、領導者以身作則，擁抱變化

作為新時代的企業領導者，必須有敏銳的商業觸覺，時刻關注外部環境的變化，不斷地培養自身的領導力，在企業裡以身作則，堅守核心價值觀，擁抱變化，而不是固步自封，做井底之蛙。只有領導者先行動起來，營造良好的工作氛圍，傳遞正向的文化思想，我們的員工才能感受到企業的活力與進取之心。

總結：

透過現象看本質，企業是父母，員工是孩子，優秀的企業懂得先從思想著手，逐步改變員工的行為習慣，使他們的行為和公司所提倡的價值觀保持一致。

企業文化建設不是一蹴而就的事，有些企業對它存有誤解，認為業績是王道，文化是擺設、文化是潛規則、文化建好後就一勞永逸；好的企業透過改變員工認知、打造競爭優勢、領導者以身作則，擁抱變化等方式來使企業文化持續不斷地良性發展下去。

以上回答供你參考！

領導能力不足以支撐，別的員工覺得自己被冒犯了。這樣也好，你如果實在信任這個人，幫著他重新拉起一套班底，哈皮還便宜

原因可能有很多種就需要具體問題具體來分析，我跟你說幾個例子，你看有沒有其中的原因。

1.這個老員工被提拔之後不會管理。

我們常說員工離職的最直接原因就是與他的直接上司之間出現了問題，如果這個老員工不會管理那麼晉升之後他的很多做法會讓大家非常的不滿意，所以大家會陸續的離職。

2.大家對間接的上級不滿意。

有可能這個老員工被提拔的這件事，以及還有其他的事情，讓大家產生了不公平的感覺，所以認為在這裡得不到發展，即使很努力也是在原來的工作崗位上徘徊。

3.其他的原因。

還有就是可能是出於公司的效益或者整體的管理制度的轉變，所以導致了大家的陸續離職，跟這個老員工晉升沒有任何關係，只不過說兩件事重合在一起，所以我們可能會認為是老員工晉升這件事影響的。

那肯定別人受不了啊，第1個是。你想一下都是同一批進的人，他提拔做主管了，別人肯定是羨慕嫉妒你了，肯定做不下去了。

職場中的人們都有一種心理，在和你朝夕相處的人裡面，突然有人做了你的上司，大家第一反應總是先問一句:“為什麼是他？”

1.晉升原因不明。

人往高處走，水往低處流。同樣一批人，經歷或許大致相同，而有人能往上升，大家心理總會有想法，我要怎樣做才能和他一樣？他到底哪裡比我強？

大多數人都意識不到自己的缺點，通常會高看自己。而很多時候人們會嫉妒過得比自己好的人。職場中也是如此，這種心理有的人能慢慢轉變為努力工作的動力，而有的人會變得散漫，而工作效率下降，工作出錯，又被曾經和自己以往的新領導批評，或者都不用批評，善意的提醒幾句，心裡也會不舒服的。自然這種小肚雞腸的善妒的人，最終會選擇離開。

2.不服新人管理。

新官上任三把火，作風會和以前不同。以前關係親密的戰友，現在成了上下級關係，官有官威，需要有點領導的樣子，不能再和以前一樣嘻嘻哈哈，特別是出現錯誤的時候，作為領導一定要糾正，如果團隊原來整體的氛圍就不喜歡和領導親近，那麼很多老員工會不喜歡信任領導。心裡會覺得憋屈，長此以往就會待不住了。

3.意見領袖另有其人。

如果提拔的正好是原來老員工中不討喜的人，那麼老員工肯定心裡不服氣，說不定內部早有意見領袖，而未被提拔。這樣的意見領袖也會不滿新人領導，攛掇大家和領導對著幹。而新任主管批評意見領袖，就容易造成老員工離職。

其實這種情況是可以避免的。

1.開會宣佈新任主管，並指出選拔他為主管的理由。

要有讓人信服的理由，並且有突出的業績和貢獻，讓大家心服口服。如果大家心裡不服，以後也會造成隔閡。

2.新主管最好能夠誠懇的和大家說自己的心得體會，要謙虛謹慎，希望大家多多支援自己。

和大家提前打招呼，說自己有了新的使命。一定會更好地服務大家並帶領大家開創新的業績。

並事先宣告，以後大家如果犯錯也會毫不猶豫的指出來。因為這是無論誰在那個位置上都會這樣做的。這樣提前打個預防針，將來批評他們的時候，大家會更容易接受，而不會心生嫌隙。

3.要適時的找意見領袖聊一聊，瞭解他內心的想法。

提拔這個主管的領導，先要找這個意見領袖聊一聊。要消除一切可能造成的不穩定因素。減少或避免意見領袖持有不同的意見。

相信這樣做老員工每個人心裡都有一杆秤，只要新任的主管，做的沒有很過分。老員工不會拿自己的飯碗開玩笑的。

看過宮廷劇嗎？老皇帝有9個兒子，為了一個位置爭來搶去，最後被一個人搶到了，失敗的那8個人呢？基本上不是找個理由被貶就是找個理由被殺。雖然主管的那個位子，和皇位相比實在沒那麼重要，不過道理是一樣的！

新主管通常喜歡用新人，而不喜歡用前同事，一方面是拉不下臉，一方面是確實不順手！

同一批老員工，提拔一個做主管。你可以想象這個畫面，前一天一群人還在一起喝酒吃飯，大罵公司，大罵主管，共同籌劃怎麼偷懶耍滑，怎麼對付公司的一些做法。突然其中一個突然就成了主管，他怎麼管理原來這幫老兄弟呢？！

1、輕鬆管理

這肯定是不行的，因為主管是要承擔很多管理指標的，不進行一些強硬管理，是沒法跟上級交代的；再說了，很多員工都看著呢，作為主管，你如果連和自己同一批的老員工都不管，你又憑什麼管理我們？！

2、管理過硬

管理過硬也是不行的，因為感情上就很難過關，畢竟在一起這麼久了，平時都打打鬧鬧的，現在突然拉下臉來，真的很難做到。而且強硬管理過多，還容易形成一種不顧情面冷血的印象，對個人職場發展也很不利。

這就是為什麼很多新上任的主管，都格外喜歡提拔新人！就是因為原來這一批老同事管理輕鬆不行，管理過硬也不行，實在是令人頭疼。最理想的狀態就是這些老員工離職，自己新招一批新人過來！

老同事也不太願意在新主管手下工作，一方面是因為心裡不服氣，一方面是因為非常不自由。

同一批老員工，其中一人成了主管，除非成為主管的這位員工確實眾望所歸，否則的話，其他同批員工心裡基本是不服氣的，會認為自己本事比他還強，為什麼他成為了主管，然後一肚子怨氣！

1、怨氣很重

不服氣表現出來就是怨氣很重，會對新主管的各種工作方法指指點點，甚至還不時透露一些新主管的隱秘往事。總之，工作積極性就會變差，然後工作的成就感急劇下降！

2、工作難受

不服氣還要服從，不想幹還必須幹，在這種情況下，就會陷入“工作難受”的狀態中，進而陷入惡性迴圈。

總之，如果這位新主管沒有眾望所歸，成為主管後，同批的老員工基本是不服氣的，這種不服氣體現在工作上，就是一種無可奈何，加上升職機會渺茫。自然就不太願意在新主管手下工作。

概括一下，如果新主管升職前的威望不足，那麼他升職後，原來同批的老員工只有兩個選擇，要麼立即服從，真心服從，在這種情況下，是有可能被新主管視為心腹的，畢竟是老兄弟；要麼就是心裡各種不服氣，倚老賣老，在這種情況下，基本上就會遭到新主管的各種擠兌，加之升職加薪機會渺茫，自然就會陸續辭職了！

-END-

我曾經有個同等類似經歷：

2013年，原單位的一位同事被提拔了，自我伊始，單位陸續走了7-8人，其中中層幹部就走了4個。

01提拔一人，為什麼會有主管陸續離職

為什麼會出現提拔一個走了幾個的情況，後來我對此事進行復盤，原因可能有如下幾種：

①有的主管本有離意，前期沒走可能是等待提拔機會。目前一看自己提拔的機會涼涼，自然迫不及待要離職。

②離職的主管對公司的提拔機制感到灰心失望。文首案例中離職的人就有這樣的內因，一個不到單位二年辦公室員工被提拔了，其他搞業務的中層幹部對單位的晉升機制感到灰心失望，提拔的事情露出水面，有門路的人就想法調走了。

④離職的人與被提拔的有很深的個人矛盾。為了避免衝突和未來可能遭受的打壓，有的人就會用離職這種極端的解決問題的方式來規避矛盾。

小結：無論屬於上面的哪一種理由，提拔一人離職幾人的情況都需要引起HR和公司高層的注意。出現上述問題最深層的原因還是企業管理文化、晉升文化、內部人際關係出了問題。

02開展晉升雙通道建設

據三茅人力資源網釋出的《2020年HR生存白皮書》調查資料顯示，在採集的調研樣本中，有62%員工離職是因為薪酬福利，有25%員工離職是看不到晉升機會。

由此，做好薪酬福利激勵和晉升通道建設，保證核心員工的穩定性，不讓優秀員工因福利和晉升而離職，就成為企業經營者和管理者不得不做好的重點工作。

與職務晉升單通道不同，雙通道指的是在企業內建立“崗位技術和管理職務晉升雙通道”，讓員工除了職務晉升之外還存在透過鑽研技術、提升技術水平而獲得薪酬增加、技術職務晉升。

單一的晉升通道是縱向的。一個員工在本職崗位上，只能從一般員工、專員、主管、部門負責人、總監到高管類似路徑獲得職務晉升、薪酬提升。單晉升通道競爭激烈而殘酷性，由於通道狹窄，會讓很多員工漸漸喪失進取心。

多通道建設則是橫向和縱向相結合的職業通道建設。縱向上，員工不僅在本職崗位方面獲得技術和管理兩條通道，讓不喜歡花費精力在人際關係上的員工也能將心思放於技術鑽研上，從而獲得薪酬提升和職務晉升；同時，員工還可以實現崗位跨界，比如技術類換到營銷類、行政類換到生產類等等。

開展晉升多通道建設，不僅有助於企業保留和激勵員工，還有助於員工提升能力和素質，盤活企業現有的人力資源。

如果本題離職的主管們也能獲得其他途徑的升遷，估計也不會紛紛離職了。

03打造公平的晉升機制

在職場上，我們幾乎每個人都希望享受到公平的工作環境，讓自己在沒有很好的人際關係的基礎上，透過專心做事、展現自己的能力和水平，獲得他人的肯定和認可，獲得做事的成就感，獲得職務上的晉升。

一個公平的工作環境，也能吸引更多的人才加盟企業。

首先，中高層管理人員要建立公平的管理理念。

俗話說的“上樑不正下樑歪”，如果中高層管理思想中沒有公平正義的理念，用陰謀代替陽謀，用個人私心代表公平正義，用任人唯親代替任人唯賢，以過程來代替結果導向，那麼，想建立完善公平的環境就是一句空話。

其次，要建立公平的規章制度、分配製度和工作流程。

所謂公平，簡單來說就是機會均等。公平的規章制度、分配製度和工作流程，不僅包括其本身內容的公平，更加是執行實施中的公正、公平、公開。

這就要求企業在制定規章制度、分配製度和工作流程中都需要灌輸這一理念，堅持Sunny公開，杜絕暗箱操作，讓每一個努力的員工都能享受到公平帶來的機會。切忌：

公平並不是平均主義，必須清楚認識到公平帶來的是機會均等，而不是結果平均。

04小結

在企業內，一人提拔導致多人離職，從提拔的行為和結果來看，其實都是一次失敗的提拔。究其原因，無非是提拔機制、內部管理文化和激勵文化出了問題。企業透過打造公平的晉升機制，創造公平的競爭環境，可有效解決這一難題。

根據以往自己真實經歷說一下本人的真實看法和感受

8年前在一家單位任職時，就出現過這種情況，我們是一批老員工，無論是私下關係還是工作中的配合都非常舒服，一個偶然的機會本人被提拔更高的位置，可就在這個時候同事之間就產生了隔閡，新官上任本來就想表現一下自己，實現自己的想法，這無疑在溝通就將之前同事平級關係上升到上下級關係，剛開始還是配合工作表現和氣，可大約一個月時間就關係變的僵硬了，做為管理者肯定是希望想法能順利執行，工作有條開展，團隊穩定，可實現並不是這樣，事情越來越難推動，兩個月導致了員工離職，團隊重新更換管理者。

自我分析的話有以下幾個原因

角色的轉換，學會適應領導，領導學會放權員工

尤其是在一家單位工作年限時間長，對各個關係和工作流程都非常熟悉了之後，對上升期望值變的越來越急迫，這個時候就會有是內部走晉升通道，外部跳槽更換環境的計劃。隨著內部晉升道路越來越靠近的時候，平日裡在一起的員工被提拔成一個主管級管理層，首先就是角色的轉換，這個時候的磨合期非常關鍵，因為太熟悉了，兩者不配合不適應就會瓦解團隊。

需要領導放權使用員工，因為太熟悉很多時候員工的要求會超過一些制度範疇，比如不打招呼請請假不來，紀律散漫，執行力打折扣，這個時候領導要學會放權員工，在一些重要場合下做一些旁敲側擊的動作即可，切不可激化關係。

在職場我有一個原則就是尊敬職位而不是人，很多時候工作中人與人交往儘量萍水相交，關係簡單化就好，很難在工作中說交到了一個知心朋友，只不過是同在一個環境下大家相互共事而已，你離開團隊後這些人也許就是各奔東西了難相遇。想想我們自己的職業生涯是不是這樣。

所謂一朝天子一朝臣，更何況一個小小的職場，怎麼可能要求所有人都能同甘共苦

既然是你被提拔成了主管領導，團隊的不穩定性因素就會隨時顯現的，只不過是早晚的事，你的提拔預示著其它人沒有機會，不說老員工對你自己的評價如何，單就上進心也會隨時讓他離你而去，剛被提拔起來老員工就紛紛離職，充分說明員工的擠壓耐磨性不強，單位的晉升道路不暢，跟你自己的關係並不大。

要這樣的思考，主要矛盾問題是在總體環境，次要矛盾在於自己職位的變化，在總體環境上是不是有公平競爭的機會，是不是公平而成績優異，上面是不是有人罩著讓其它員工感覺無望。

不要內疚自己的工作，也話你會成成就他人，看見你做到了管理崗位，他人也會嘗試著做不同的職業規劃，這也是一種刺激成就。人嘛，總要離開的呀，都是有上進心的啊。一朝天子一朝臣，就別要求的所有人都能跟自己同甘共苦了。

最後關鍵一點是要可控，不可控了自己也就搭進去了，朝廷有人好辦事，上面有人罩好開工。

道·總經辦 分享可執行的職場方法。

陸續辭職也是打算趁著年紀還可以，不如另謀高就重新開始，再加上在公司幹了一段時間的經驗，去一家新公司的話，被提拔的機率也會大一點。

晉升之路渺茫。

我們都知道，一個團隊只能有一個主管，既然在同一批的員工之中選出一個提拔為主管，那麼言外之意就是目前的晉升通道已經被堵死了，短期是不會再有什麼明顯的晉升渠道。

這對我們職場人來說，打擊還是比較大的，基本上都會有離開這個公司的念頭，陸續辭職也是有些失望了吧，對自己也好，對公司也罷，當前還是想盡快離開這個公司，調整一下自己。

不想認輸，卻又無可奈何的心態。

在職場中，競爭是無處不在的，雖然是同一批進來的老員工，彼此的交情肯定不淺，但是有競爭就必有勝負，看著昔日的同事被提拔為主管，其他人即便承認自己技不如人，也難免心有不甘。

所以就想嘗試逃避，高手我們都喜歡主動結交，但是從你身邊成為起來的高手，你肯定喜歡不起來。

日後的工作上，會有不少束縛感。

以前怎麼說也算是同事一場，現在有了上下級關係，被人家管著，心裡肯定會有別扭，但是又沒辦法，誰讓自己沒上去呢。

而且關鍵是領導在提拔誰的時候，員工事先都是不知情的，甚至有哪些功勞都不知道，所以第一時間的反應都是”憑什麼？“

這樣的話心裡就會有一些逆反心理，不甘心在前同事的手底下做事，最好的解決辦法，就是換個公司，重新開始。

感謝邀請，同一批老員工中提拔了一個主管，其他老原工陸續離職，我認為最主要原因就是這個被提拔的人，大家對他的提拔不服，所以導致其他老員工都離職了。企業在同一批老員工提拔幹部時確實需謹慎，必須多方面考察，工作能力，為人處世這一塊。有的時候工作能力優秀，但為人處世這一塊弱還是不能提拔，大傢伙都不服，就會導致上面這種情況發生。所以提拔幹部時必須做綜合性考察，提拔之人必須具備能力優先，同時也不能少了為人處世之道。

當年我被提拔為主管的時候，曾經的好朋友兼同事，就因為這件事離開了公司，當時我很想挽留，但他一句話就把我堵回去了，他說：從今以後我們就不是朋友了。

當時我們的主管調到了其他分公司做副總，剛好位置空出來，其實在他調走之前，我們就得到了風聲，很多人都開始悄悄的走動起來。

我的這位好朋友也是，知道訊息後非常開心，因為要說起能力來，他還是有的，但我和他也算是半斤八兩，大家都在議論，也許主管就從我們兩個人之中選擇了。

他和我雖然是朋友，但性格不一樣，他比較懂得那些所謂的職場“潛規則”，而我比較木訥，他從上到下都打點了一遍，以為十拿九穩了。

但我和原主管關係還不錯，他本來是想讓我和他一起過去，等他們那邊有管理層空缺了就提拔我，但我不想去另外一個城市就拒絕了。

臨走前他囑咐我，不要給總經理送禮，他不喜歡這套，本來我也是打算走走關係的，但我聽了他的就沒送。

果然最後提拔名單是我，我那個朋友心裡很不服氣，工作也不是很配合，多次想解開這個結，最後都沒有成功，最後他就離職了，我也就沒挽留。

其實在老員工中提拔主管，是最容易出問題的，尤其是團隊中大家的能力都差不多，誰都不服誰。

大家平時一起上班一起工作，都是平起平坐，突然你位置比他高了，其實一般人都是很難接受的，總會在想，我和他一起來的，論資歷不比他差，論能力也旗鼓相當，為什麼提拔他。

在工作上也不好配合，由於以前太熟了，大家都是以平級的方式交流，突然以上級的口吻安排他工作，他做得不滿意又不好說，因為說出來對方肯定覺得你在打壓他。

其實我那位朋友當時就和別的同事說，我在背後使陰招，我才上位的，還說我經常在工作上為難他，說我做了領導整個人都變了。

其實這些事情都是他假想出來的，我也曾經試著想和他溝通，但他根本聽不進去。

整個團隊的氛圍也很壓抑，大家平時工作也十分小心，生怕我也去“整”這些老員工。因為我之前也說了，他比較懂職場的“潛規則”，在加上我升上去了，以前玩得來的老員工都漸漸疏遠了我，反而和他更親近了。

而我又不能和他一樣去拉攏“老員工”，因為我去拉攏了，那我背後使陰招的罪名就“坐實”了。

其實我剛升上去的那幾個月也很痛苦，既要照顧他的情緒，又要照顧老員工的情緒，生怕哪裡做錯了被抓到把柄。

當然最後的結果是他離職了，也有一兩個老員工走了，我不知道是不是因為被他說動了，但我心裡反而有一種放下大石頭的感覺，之後團隊也越來越好帶了。

其實我覺得內部提拔主管，老員工會走，不服你的成分更多，當然也有可能以前你們有過節，也許你忘了，但他因為你的身份變了，卻想起來了。但不管怎麼說，既然被提拔了，還是以做好工作為主，其他人怎麼想就沒必要糾結了，反正你也改變不了。

一個蘿蔔一個坑，好不容易出來一個坑，已經確定有人佔了，工資又上不去，還不走幹嘛！

說白了，看不到希望了，只能走嘍！