首先諸葛亮，是聰明人，也是能人。

他把自己累死主要是他親力親為，憂人之憂。

做領導最忌親力親為，你啥都幹了，手下的人就閒了，閒著的同時又不會感激你。

所以能安排人做就儘量安排下去，要做領導者統籌者，不要做勞動者。

太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。

最厲害的領導，別人不知道他的存在。

就像某退休巡撫家的贅婿，小老婆談論貴族的那位，像他那樣，有事沒事去爬山、旅遊、學校讀書，公司依然照常運轉，這樣的領導才是優秀的領導。

而那些領導，一旦他不在公司，公司就不能正常運轉的，顯然不是合格的領導，

做領導的責任是什麼？選賢任能，也就是選拔人才，任用人才，駕馭人才，用人才去管理公司，自己甩手掌櫃，這才是厲害的。

如果你當領導了，日理萬機，事必躬親，顯然會累死的，這也不是出色的領導，只有當這個公司有沒有你都一樣了，你才是合格的領導。

說到諸葛亮，就會讓人想到“鞠躬盡瘁，死而後已”，不禁感傷，可是站在管理學的角度看，諸葛丞相事事親歷親為，事必躬親，累死太不值當。古話有云“得人力者無敵於天下也，得人智者天畏於聖人也。”意思是作為一名領導，事實上就有了相對多的人力資源，好麼就要善加使用這些“力”和“智”，反之，有可能自己活活累死。

《韓非子·難三》中有：“為君不能禁下而自禁者謂之劫，不能飾下而自飾者謂之亂，不節下而自節者謂之貧。“白話意思是：做領導的不能禁止屬下而只能約束自己的，叫做災難；不能整治屬下而只是檢點自己的，叫做混亂；不能節制屬下而只是節制自己的，叫做犯賤。

剛升為領導時，遇事總是保持謹慎的態度，擔心部門會出現各種各樣的問題，這是正常的心理狀態，本身沒有錯，問題出在不必事必躬親。部門內部並不是所有問題都非你不可，既然你不在，該進行的也還是會進行，大可不必因為沒有親自處理就感到不放心。作為領導，如何分解工作給屬下去做才是你的工作，凡事親力親為，若因此累死，還讓人嘲笑不會做管理。我的建議是：

少做事，多觀察。

一些朋友，從基層升上來，由於是初次當領導，往往急於表現，一遇到事多半就會跑到一線，衝鋒陷陣，這是不妥的。這時候要做的是態度要積極，行動上多看多想，只有理清思路，才能客觀判斷，高效指揮。

有所為，有所不為

作為領導，要考慮的只有兩件事：自己要做什麼和屬下要做什麼。一定要將自己要做的事與自己能做的事區分開來，確定工作事項的輕重緩急。

學會授權，給屬下成長的機會

不要覺得自己是領導，就一定要比屬下高明，什麼事都要自己相對策，也不要遇事來者不拒，讓自己陷入無盡的忙碌。要學會授權給屬下，給屬下鍛鍊成長的機會，自己只在宏觀方面拿主意，定策略。

不要過於追求完美

有些工作可能自己做省時省心，交由屬下做時，需要不斷的請示，甚至還要不斷的返工修改。其實凡事由領導自己來做也不能保證不會出問題，允許員工在實際工作過程中犯錯，更有利於提升他們的能力。

可以走上領導崗位，一般能力都會強一些，但是一個人的能力再強也有限，為了不讓自己累死，一定要學會培養與授權。

這個只要掌握核心，另外懂得放權，然後只要管理好那幾個分管就好了啊，什麼事到什麼情況怎麼解決，心裡有數就可以了，不必事必躬親。

如果不想像諸葛亮一樣被累死，做為一個領導簡單點來說就要對員工做到以下幾點：

賦予員工神聖的使命；讓他知道是來幹什麼的；讓他知道如何才能幹好；讓他知道幹不好就會消失；要會對員工說"你是最棒的"；感動員工"我心中你最重"；員工對待工作用心更要用腦；對待員工不拋棄，不放棄；

最後總結:

沒有超能的個人，只有打造超強的團隊！

【望採納

鞠躬盡瘁、死而後已，這是一個忠臣的真實寫照。在這裡，之所以說忠臣兩個字，除了說諸葛亮本身的氣節，更主要的一點，也是跟他最後的累死。有著很大的關係。及時，說實在的，在三國演義裡面，最有領導天份的要算是劉備，和曹操。對於曹操我們先不說，劉備是諸葛亮的直屬上司。我們就先說一下劉備。桃園三結義，二名虎將就到了自己的手下。三顧茅廬，諸葛亮這樣的名士，又到了他的手下。可以說，劉備簡直就是看透了諸葛亮。在他病危時。所定下的謀略。先看文中所說。

章武三年（223年）二月，劉備病重，召諸葛亮到永安，與李嚴一起託付後事，劉備對諸葛亮說：“你的才能是曹丕的十倍，必定能夠安頓國家，終可成就大事。如果嗣子（劉禪）可以輔助，便輔助他；如果他沒有才幹，你可以自行取度。”諸葛亮涕泣地說：“臣必定竭盡股肱的力量，報效忠貞的節氣，直到死為止！”劉備又要劉禪視諸葛亮為父。

看看。以退為進，以義為先，牢牢的鎖定了諸葛亮這位忠臣的心。

這足以見到劉備這高明的領導手段。

後來就有了，諸葛亮精心輔佐劉禪，勵精圖治，開拓進取。到了此時，諸葛亮成了一個真正的領導者。但這個領導者卻有一個致命弱點，卻制約了他的發展。那就是：事必躬親。據史書記載，諸葛亮每天連軸轉地勞作，而且要求完美，對細節也要求很嚴格，因此，經常累的出現吐血。當然，到了這裡還不夠。

為了完成心中的夙願，他在明知不可為的情況下，接二連三發動了對魏國的征伐。六出祁山，都無功而返，在損耗蜀國的國力的同時，也消耗掉了諸葛亮的最後一滴心血。最後一次伐魏時，諸葛亮真正的倒下了。他可真的是累死了。

從這裡，我們看出來，及時，做為一個領導者，不必事必躬親。就要學一學，劉備那樣的領導手段。察人善用。大膽放心讓手下因材施用。

事必躬親的領導只限於在小微企業，企業想做大做強領導一定得學會放權，學會用制度去管人，而不是時時親自管理，那樣自己累下屬也累，下屬不會有主觀能動性、不會有責任心、也不會有創造力;

領導一定要做明確的分工，權力到人，責任也到人。

“諸葛亮”代表的是“能力型領導”的典型代表，另一個能人的代表就是——秦始皇，這兩個超級能人都不長壽，而且在離開他們之後，再無能人可以把控局面。能人因為自身能力強，所以最容易犯的錯誤就是喜歡自己動手，大包大攬，最後自己累得不行，下面員工完全沒有自主思考的能力。

如何才能避免這樣的情況發生呢？我建議這樣做：

1. 樹立“管理精力投資回報率“觀念。

也就是說要把管理精力當成資金來看待，把工作中投入的管理精力都當作一筆筆的投資，既然是投資那麼就要建立投資回報率的概念，想要提高管理精力投資回報率的最關鍵點就是，做領導層級對應的事，要懂得委派，把精力放在選擇合適的人上，然後讓專業的人取做專業的事；

2. 建立“例外管理“思想。”

能力型領導”喜歡打包大攬幹活主要原因就是，有這樣的想法“別人沒我乾的好，認為你做的不好還要返工太浪費時間，不如我直接做“。但是”例外管理“思想，要求管理者需要建立完善的流程，讓每一個人都能輕鬆的勝任工作，領導只需要對”例外“也就是說第一次遇到的新情況進行管理就行，然後把遇到”例外“再此便準話，流程化管理。如此迴圈往復，這樣可以極大的簡約管理者有限的精力。

3. “打好太極“。

”XXX領導，我這有個XXXX事情和您彙報下，您給看下怎麼辦？“這個場景熟悉麼？我相信很多當過領導的朋友都熟悉。而且大機率的很多人都這麼說過：“好，先放這吧，我看過後給你答覆。“

其實你這麼一答，下屬就把球傳到你手裡了，你不僅要花精力，而且還要替他承責任，就算在你沒拍板之前出了什麼事，責任同樣是你的，因為下屬可以說：“我早就已經和XXX領導彙報了，他讓我先放著，還沒給我回復“，然後一臉無辜的看著你。

要解決這個問題你就要“打好太極“，當然我這說的是積極意義上的”打太極”。比如當你的員工本該他做的決定，推給你，讓你替他做決定擔責時，你可以這麼回答：

——這個問題目你的想法是什麼？

——目前有什麼困難麼？

——有什麼需要我支援的麼？

這樣你可以引導下屬說出他們自己的看法，幫他們思考，讓他們自己做決定，你給與必要的支援。這樣做能保證“球“始終在員工手裡，球在誰手裡誰就著急，就會更加努力的工作，不會懈怠。

其實做領導就應該有諸葛亮那樣鞠躬盡瘁死而後已的工作熱情！

當然在現代社會，太平年代，在很多方面可以培養更多的人才，各施技能，領導靈活排程指揮職能部門去完成，這樣一來就不會大累！

把所有的事情分配到到各部門領導！然後讓他們各司其職就行了。你只管監督質量和進度就行了！做到疑人不用，用人不疑就好。

任人為賢，不拘一格。如劉備、曹操那樣用人。蜀漢後期人才凋零與諸葛亮的嫉賢妒能，打壓人才是分不開的。所以，歷史對諸葛亮的評價並不高。諸葛亮只是在小說、評書裡被神話了，為普通百姓以娛樂方式接受的。

作為一個領導者，要有用人之明，要知道鐵打的營盤流水的兵，有新鮮的血液補充，才能保持一個組織系統的創新和活力，給下屬鍛鍊的機會，明察下屬長板和短板，馬謖不適合為將，也許適合搞理論研究。放權專業人員，審查執行情況，把合適的人用在合適的位置。

累死是他們其本特性。

名和利是放不下累。

權和法，改和進是無事生非。

自治控疫無漏洞。

要不想累死，當領導就要一心為公，任人唯賢，權利下放，運籌帷幄。

諸葛亮反其道而行之：

第一，北伐根本無勝算，諸葛亮又不會打仗，偏要窮兵黷武（《三國志》陳壽語：然連年動眾，未能成功，蓋應變將略，非其所長歟！）。

第二，專權誤國——諸葛亮害人一堆：關羽（隆中對出餿主意——荊益分兵，關羽人死地失）、勸殺劉封、奪權李嚴、架空魏延、流放廖立、坑害劉禪（諸葛亮自領益州牧，已然篡國，架空劉禪）

第三，不辨是非，誤用馬謖——《馬良傳》先主臨薨謂亮曰：“馬謖言過其實，不可大用，君其察之!”亮猶謂不然，以謖為參軍，每引見談論，自晝達夜。

無論大事小事，事必躬親，必然會把自己累死。高明的領導要善於關愛和使用幹部，發揮幹部的主觀能動性，自己主抓宏觀大略，微觀和具體事務交給幹部去處理，才能事半功倍。

當領導最重要的，是領導能力，而不是動手能力，雖然過硬的業務素質必不可少。但也不必事必躬親，該出手時就出手就好！

首先，要相信下屬敢於放權。

諸葛亮之所以累，就是對自己的能力過於自信，但對下屬卻極不信任，所以事必躬親，生怕下屬出錯。最終導致的結果就是下屬沒有了自己的想法，凡事都按照指示行事，畏手畏腳。敢於放權，並不是每個領導都能做到的，但如果真的放權恰當，其實領導當的就非常輕鬆了！

其次，要知人善用用人不疑。

領導也不是全能，不可能面面俱到。把最擅長的人放到最適合的工作崗位上，體現的是一個領導的用人水平和馭人能力。而員工在自己最擅長的崗位上工作，自然是如魚得水，工作效果也會事半功倍。反之，有些領導小家子氣，害怕下屬幹出成績威脅到自己，故意把下屬放到那些他們並不熟悉的崗位上，不到下屬幹不好工作，其實自己這個領導也會坐的很累！

第三，要多些指導少些指手畫腳。

當領導雖沒必要事必躬親，但也不能事事遠端遙控，讓下屬幹工作放不開手腳。真正體現領導的能力樹立領導的威望，不是靠對下屬的指手畫腳，而是對下屬工作的及時糾錯和幫助指導，讓下屬明確工作的方法和標準。

最後，要善於把握下屬的心理。

領導不一定天天坐辦公室，也不一定天天下一線，但一定要時時刻刻揣摩下屬的心理，知道下屬在想什麼、想要什麼，知道自己怎麼做才能夠很好的駕馭每個下屬，讓他們為你拼命，這樣你就可以在並不累的情況下坐收成績的到來了！

以上。不當之處，敬請批評指正！

管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能幹的人才。

管理就是透過別人完成任務

說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：透過別人完成任務。這裡面有兩個點：一是完成任務，二是透過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。

在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？

透過別人。很多人不會“透過別人”，其實是他不放心“透過別人”，還有一些人過分看重“透過別人”。

讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。

時代變了，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和幹部有本質的區別。大家都在一起工作，除了上下屬的關係，還有同事的關係；除了管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。

也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不借助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閒。

現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業、勤奮著稱，公司運營了很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裡忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少僱員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨鍊，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。

學會授權，別怕員工犯錯

將軍應該站在指揮部，而不是衝上前線。道理很簡單，相信大多數管理者也都明白，但為什麼還有許多人“樂此不疲”？我想最主要的原因是管理者不允許事情出差錯。身為團隊的管理者，需要對事情發展過程有強大的掌控感，需要每件事情都在自己的可控範圍內。與員工相比，管理者顯然有更加豐富的經驗，他們相信自己能夠將事情做得更好。於是他們懷疑員工的能力，認為員工做事情拖沓，不合自己心意，與其到後來還要自己修補，不如一開始自己就接手。

員工遇到這樣的管理者，會感覺沒有得到足夠的信任，工作積極性受挫。長此以往，員工主動工作的熱情就會消失，對工作採取消極應付的態度。相反，管理者每天被瑣碎的工作支配得團團轉，根本無暇做出一些戰略性的全域性規劃。這種情況對於對企業的長久發展來說非常不利。不幸的是，這種型別的管理者在中國歷史上比比皆是，往往還擁有不錯的聲譽。其中最著名的例子就是諸葛亮。

優秀管理者都是營造氛圍的高手

我們身為管理者，要時刻注意自己的言行，因為在升任管理者的時候，就已經自動成為整個團隊的主心骨。作為代價，我們的一言一行都會被員工無限放大，對員工產生較大的影響。為什麼有的人成為管理者之後，反而跟團隊的關係不好了？因為他們當上管理者之後，行為細節被放大了。原來作為普通員工能夠被理解的錯誤，變身為管理者之後就會產生很壞的影響。

比如，管理者規定員工不許遲到，但是自己總是遲到，那麼這種規定就沒有說服力。領導總遲到，會讓員工感覺管理者的規定不必遵守。一旦形成這樣的印象，管理者在員工心中的權威性就會降低。再有其他工作，員工執行的意願就會大大降低。

營造團隊氛圍的核心原理在於調動員工的工作意願，激發他們的工作熱情。只有這樣，才能為企業留住人才，吸引人才，使企業獲得持續健康的發展。

在中國企業中，“海底撈”是一個響噹噹的名字。它的案例被人們反覆研究學習，人們都在關注它是如何掙錢的，即所謂經營秘訣。但是我最感興趣的是它團隊管理的部分。

海底撈營造團隊氛圍的手段堪稱史無前例。一個最明顯的感覺就是海底撈的員工服務顧客的時候很積極，很陽光，完全不同於普通餐館服務員常見的那種半死不活的狀態。雖然工資相差不多，但海底撈員工的離職率僅為10%左右，遠低於餐飲行業36%的平均水平，這也是團隊管理工作業績突出的一個重要體現。

海底撈團隊管理的精髓，在於千方百計營造獨特的家庭氛圍，為這些背井離鄉的員工提供各種關懷和幫助，讓他們積極投入工作中。我們從海底撈的案例中，可以得到很多啟發。那就是管理者營造氛圍時，應當更多地關注員工的內心需求，透過切實可行的手段，真正打動員工，讓他們真正融入團隊。如果僅僅是片面追求利潤，不是真心對待員工，沒有表現出足夠的誠意，效果可能適得其反。

做好自己專業和分內的工作，量力而行。人的精力有限不可能面面俱到，不屬於你管理範圍以內的事情儘量迴避，還可以避免引起同事和領導的誤解，免得出現適得其反的問題。作為領導，你只需要指揮到位，做好解決問題的預案，巧妙的調動身邊可使用的一切資源，保證你負責的工作有條不紊的正常執行，把利益最大化，既可以很好的完成領導工作，又可以避免過於勞累。

「可知線上」有幸回答「如何避免做領導像諸葛亮那樣被累死？」

司馬懿問蜀國使者：你家丞相每天都做什麼啊？

使者答：我家丞相獨攬軍中大小事務，責罰20杖以上的軍務都需經過丞相過問。

司馬懿說：你家丞相命不久矣。

為什麼呢？

這就是說明諸葛亮從不授權，下屬沒有成長，全部依賴他的“錦囊妙計”，而最後只能被累死。

那麼，要想避免像諸葛亮一樣，就必須學會合理授權。

做到合理授權，就是要理解“合理”二字。

什麼是合理？就是合乎道理和事理。那麼做到如下幾個方面：

要有一個底線

我們授權前，一定要堅持一個底線：大權獨攬，小權分散。

要弄明白有些權力是不能放的。

1、人事的任免權。

人事權是作為管理者最重要的權力之一。這關乎到團隊穩定性和可控性。

也是我們調節團隊的槓桿之一。

不管到任何時候，人事權不能放。

2、招聘權

馬雲曾公開宣稱，招聘權是管理者必須牢牢把握住的。

管理者需要用什麼人得要自己招聘。如果下放到其他人手裡，無論從格局、眼界和判斷上都有可能出現偏差。

3、培養權

自己的直屬下屬培養，一定是要自己親力親為，避免出現因為其他因素而造成培養偏差。

4、財務審批

關係成本開支，這個不能流於形式。

有效信任，充分授權

信任是授權的基礎。

應當充分的信任下屬，給下屬以空間。在這個空間內，允許一定的試錯機會。

對於公司員工，他的原則是給予信任、充分授權，即使他們工作做得慢、與自己方式不同，也絕不插手。

施振榮說：“要忍受過錯，把它看作成長必須要付出的代價。只要他犯的是無心之過，只要最終他賺的錢多於學費，你就沒有理由吝於為他繳學費，你一插手，他失去機會和舞臺，怎麼成長呢？”

建立邊界

授權時要進行有效傾聽，有效管控其目標和對方預期的工作計劃方法。

同時，要與團隊成員明確的指示，事情在什麼情況下是需要確認的。

也就是說要想授權能夠有效，最關鍵的在於平時對員工的訓練和培養。這就是有些管理者很驕傲的說，長期離開公司，公司也一樣運營的道理。

看一個公司執行力，看管理者管理能力。去其公司辦公室坐一會就能發現了，看其員工是如何彙報工作的，就基本看得出，他是不是授權風格。

要有制衡

風箏之所以飛的高，是因為有線可以牽著它，太緊不行，鬆了也不行。

所以對於授權，我們要有一根“線”，這個就是要有監督制衡機制，不能任由被授權者發揮。

同時，也要收放自如，鬆緊結合。

要監控追蹤進度情況：

定時的關注工作進展情況，有沒有出現問題；正確提出反饋意見，避免員工誤認為不被信任；避免員工反向授權，又將皮球踢回給管理者，讓管理者決策和幫助執行。兌現獎勵，減少批評。總結

避免領導像諸葛亮一樣被累死，需要如何有效授權。授權方式應注意如下方式：

1、注意底線和邊際；

2、建立信任關係；

3、注意授權方式；

4、注意制衡手段；

管理也是門學問，從華為管理學看非常有學問：請看華為管理的三把刀

第一把刀：砍掉高層的手和腳

任正非強調高階幹部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規劃戰略、運籌帷幄。高層幹部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭幹活。任正非要砍掉他們的手和腳，就是要他們頭腦勤快，而不要用手腳的勤快掩蓋思想上懶惰。

第二把刀：砍掉中層的屁股

華為公司中層幹部承上啟下，至關重要。任正非曾經大聲疾呼，華為公司要強大，必須要強腰壯腿。中層就是“腰”，基層就是腿，腰是中樞。砍掉中層幹部的屁股，在華為有三層含義：

首先，砍掉中層幹部屁股就是要打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋。每個中層幹部不能各人自掃門前雪，只從本部門利益出發開展工作。堅決反對不考慮全域性利益的區域性最佳化，沒有全域性觀的幹部主持工作。

其次，砍掉中層幹部屁股，就是要走出辦公室。下現場和市場，實行走動管理，答案在現場，現場有神靈。中層幹部不能坐在辦公室裡面打打電話，聽聽彙報，看看“奏摺”，而要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰。任正非本人也經常下一線體察民情，巡迴督戰。

最後，砍掉中層幹部屁股，就是要讓幹部的眼睛盯著客戶和市場。屁股對著老闆，而不是眼睛盯著老闆，揣摩“聖意”，屁股對著客戶，不理不睬。華為的核心價值觀就是始終堅持以客戶為中心，快速相應客戶需求。凡是屁股對著客戶的幹部，要堅決砍掉他的屁股，讓他下臺。

第三把刀：砍掉基層員工腦袋

華為公司的員工都是高階秀才，如何把這些清高的“秀才”改造成能征善戰的“兵”。任正非可是煞費苦心，在各種場合強調要服從組織紀律，建設流程化組織，建立業務規則。基層員工，不管你是碩士，還是博士，必須遵守公司的流程制度和規則。

用時建議學習樊登讀書《可複製領導力》，包括《高績效教練》都在講怎麼提升領導力，做好團隊能力提升。共勉加油