在北京，你可能不知道左暉，但你不可能不知道鏈家，因為它到處都是。鏈家的VI（企業視覺識別系統）使用綠色，門店招牌為綠底白字，上書“鏈家地產 HOME LINK”幾個大字，它的門窗都是玻璃的，遠遠就能望見裡邊的工作人員，那些人穿著統一的白襯衫，戴著綠色的工牌，看上去忙忙碌碌的。這是一幅標準的鏈家門店形象，截至2016年4月，這樣的門店在北京總共有1300多家，遠超麥當勞的數量。

有人說，唯一能跟鏈家拼門店數的只有蘭州拉麵和沙縣小吃。從市場佔有率來講，鏈家也是北京房地產中介市場上無可爭議的老大，佔比約為六成，甩開競爭對手幾條街。早在2008年，左暉在孩子出生時就笑言，孩子上學後寫《我的爸爸》時一定會說，“我爸是北京最大的中介頭子。”目前，這個“北京最大的中介頭子”在北京僱傭了超過2.3萬人，相當於整個阿里集團員工的一半。

北京之外，鏈家在其他城市發展得也非常生猛。資料顯示，其已覆蓋全國28個城市、3億人口，擁有大約8000家門店，僱員總數則超過13萬人。

除了規模龐大之外，鏈家的交易量也十分驚人。資料顯示，2015年，鏈家全年銷售規模為7090億，完勝其他房產中介，甚至是非競爭對手——萬科當年銷售額的2.7倍，比京東（4627億）和美團（1300億）交易規模的總和還多1000多億。而左暉說，這個數字將在2017年超過1萬億。

需要說明的是，鏈家的交易規模不是補貼出來的，而是規模與利潤齊飛。資料顯示，鏈家2014年的稅前淨利潤約為1.37億元，到了2015年則達到11.96億元，增長了將近8倍。

這麼好的生意當然會吸引資本追逐。2016年4月，華晟資本、百度、騰訊、H Capital、高瓴資本、經緯中國等向鏈家聯合投資60億～70億元，使其估值達到368.5億元。九個月後，孫宏斌又帶領融創中國向鏈家注資26億元，獲得6.25%的股權，使其估值攀升至416億元。

把一家中介公司做到如此規模，應該說已經很成功了。但左暉卻不這麼認為，他覺得鏈家“做得還差很遠”，當下的成績不過是“別人做得更差”造成的，而他入行的初衷還遠沒有實現。

左暉是陝西人，出生於1971年，畢業於北京化工大學計算機系，做鏈家之前，他像其他“北漂”一樣打工、創業。

1992年，他先是被分配到北京郊區的一家工廠，但沒幹幾個月，他就跳槽到中關村的一家軟體公司。新的工作是客服，每天接待各種投訴電話，一天下來，他的耳朵“嗡嗡”作響，大腦則一片空白。

工作三年後，他覺得自己不適合幹客服，於是又找了一份銷售工作。在隨後的三四個月，他沒有休假日地努力工作，做出業內最好的銷售資料，但由於缺乏溝通和公關能力，他沒有取得什麼成績。鬱悶之中，他跟兩個大學同學去先農壇體育場看了一場甲A比賽，不知怎地就被鼓舞了，比賽結束後，三個人決定創業，每人出資5萬，做財產保險代理。

入行之初，他們沒有一個人懂保險，但左暉不怕，他每天晚上研讀各家保險公司的條款，從有如天書的上萬法律文字中，找出關鍵的幾百字，白天再教給員工。這樣幹了五年之後，他們獲得了相當於當初投資100倍的回報。

這之後，由於國家政策調整的原因，他們退出了保險市場，左暉則轉戰房地產中介市場，於2001年成立鏈家。鏈家成立之初，正值“1998年房改”，國家取消了“福利分房”，全部實行市場化。其後，新房建設和二手房交易活躍起來，房地產中介應勢崛起。

當時，房地產中介交易中的資訊不對稱問題非常嚴重，很多中介就利用這一點賺錢，相應的服務則很少。左暉則覺得自己的機會是解決這種資訊不對稱，就像他以前幫助保戶瞭解保險條款一樣。當年8月，左暉開始進行第一次嘗試，他與《北京晚報》在軍博舉辦了一場房展會。當天，天一亮，人們就從四面八方湧來，會場秩序一度失控。左暉知道自己又看對了。此後三年，鏈家跟著大環境飛速成長。

2001年，鏈家只有2家店、37名員工，次年就變成6家店、77名員工，2003年再變成15家店、169名員工；2004年則達到30家店、200名員工。然而情況在2005年發生了改變。3月，國務院出臺“國八條”，以行政手段限制房市交易，導致市場迅速趨冷。這時候，其他中介公司紛紛關店減員，而左暉卻帶領鏈家逆市擴張。

左暉之所以這麼做，是因為他的想法與別人不同。別人看短期，他則看長期，他認為房地產市場當時最主要的問題是供應嚴重不足，限購併不能解決問題，因此房市長期看好。此外，別人是風口一來就追，市場一冷就跑，他則覺得市場降溫是一件好事，降低了擴店的成本。

2005年，他把門店數量從30家一口氣擴增至105家，到2009年底，這個數字更達到520家，員工總數則從200人激增至1萬人，在業內舉足輕重。

伴隨門店擴張，左暉也遭遇了成長煩惱，主要的煩惱有兩個：

一是如何管理日益龐大的銷售團隊；

二是如何擺脫“黑中介”的企業形象。對於第一點，左暉早在2007年就展開了行動。那一年，他透過“清華Quattroporte班”結識了大連同行——好旺角董事長高軍，而高軍對二手房交易的流程分解和過程管理非常在行。隨後，鏈家與好旺角展開深度合作，鏈家引入SE系統（Sale Efficiency）。SE系統可以讓經紀人完成從房源錄入、過程管理到成交撤單的所有環節，同時讓公司對整個過程進行監督和風險管控。

在這套系統的支援下，鏈家擺脫了前兩年那種“跟著業務跑，而且跟不上業務擴張”的被動局面，後臺管理能力迅速提升，反而開始通過後臺推動業務擴張。

對於第二點，左暉則於2009年提出了“真房源行動”。所謂“真房源”，是指真實存在、真實在售、真實價格的房源。

彼時，行業的潛規則是真假房源同時釋出，用假房源去吸引準客戶，以推動真房源的銷售。大家之所以都這麼做有兩點考慮：

一、如果只發布真房源，則房源會非常少；

二、真房源的報價比假房源的要高，如果你只發布真房源，則準客戶很可能會被嚇跑，轉而諮詢那些釋出假房源的中介。也就是說“劣幣會驅逐良幣”。因此，當左暉提出“真房源行動”後，鏈家內部炸開了鍋，一線經紀人覺得老闆瘋了。面對基層的反對，左暉並沒有霸王硬上弓，而是採取遊說策略，於此後兩年不斷說服那些理念較正的經紀人。到2011年，他爭取到了超過2/3的經紀人，正式開啟“真房源行動”。

那麼，左暉為什麼一定要推出一個“不利於”自己的營銷政策呢？原因概括起來有兩個：

其一，鏈家當時的規模已經很大了，但名聲不佳，越擴張就越被罵為“黑中介”。左暉此時已經有了孩子，他不希望自己的孩子將來被人指指點點。他經常說，“尊嚴離我們這個行業太遠了。”他希望透過自己的行動改變這一點。

其二，在他看來，房地產中介的需求長期看好，但“歷史欠賬”嚴重，就是各家大型中介，也沒有提供特別好的服務，反而都挖空心思地進行各種很LOW的競爭。左暉認為客戶不是傻子，你騙他一回，他下次就不信你了，還會把這種經歷對外傳播，你將來還怎麼做生意，尤其是你的規模已經這麼大了。

左暉認為，推行“真房源行動”勢在必行，規模越大越要做，而且一旦得到客戶認可，便會迅速拉開與競爭對手的差距。不過他也清楚一線經紀人的反對是有道理的，前100天交易額必定陡降，日子將非常難熬。

2011年，鏈家正式推出“真房源行動”，其地產經紀業務在三個月時間連續下滑，還出現了離職潮，就是那些沒有走的經紀人也開始抱怨。不過，大約100天后，局面發生了逆轉，準客戶又回來了，交易額穩步回升，鏈家的口碑也快速改善。

次年，左暉又推出“嫌惡設施披露行動”，比如告訴準客戶“房子旁邊有一個垃圾站”。他做這些是想向內外傳達這樣一個理念：鏈家不賺資訊不對稱的錢，決定權在買賣雙方，鏈家則是買賣雙方都可以信賴的服務商。

除了追求資訊真實之外，左暉還追求資訊的完整，推動建設“樓盤字典”。所謂“樓盤字典”，就是把房子的各種資訊，如房屋戶型圖、房屋座標、樓盤環境、與地鐵距離、歷史交易資料等，透過300個欄位集合成一個大資料，供經紀人呼叫。該專案自2009年啟動，目前已經投資了4個億現金，建立了全國28個城市的7000萬套房源資料，資料容量已突破1200T。左暉稱，這些資料是鏈家經紀人用實地勘察方式一個一個核對過的，絕對真實。如今，“真實”已經成了鏈家的最大賣點，開啟其網站，主頁上赫然寫著：“鏈家真實房源，不是嘴上說說就可以！”不過，左暉並不覺得這有什麼特別值得驕傲的，他認為這只是一種底線的競爭。

透過引進SE系統和推行“真房源行動”，鏈家在系統上和操守上建立了競爭力，但讓其達到今日成就的卻是近幾年來的兩股風口，包括“存量房時代”的到來以及租賃的崛起。

先說“存量房”問題。98房改之後，中國的房地產交易以增量房（俗稱“新房”）交易為主，存量房（俗稱“二手房”）交易為輔。不過這種情況正在發生改變，尤其是在北上廣深四個一線城市。資料顯示，過去五年，北京和深圳的二手房銷售面積佔總銷售面積的比例超過了55%，而在上海，這個數字已經攀升至60%。

發達國家的經驗也顯示，房地產市場發展到最後以二手房交易為主。以美國為例，統計資料顯示，在大城市，每4套房產交易中就有3套是二手房交易。英國的情況也類似，1983年房改之後，房屋自有率快速攀升，到1991年達到67%，但隨後二手房交易漸成主流。

有業內人士稱，做過二手房交易（順馳）的融創中國董事長孫宏斌，可能正是基於這一判斷，才決意大舉入股鏈家——鏈家的主營業務正是二手房交易。

當然最堅信這一判斷的是左暉，他在行動上也是最堅定的。資料顯示，2015年，左暉帶領鏈家先後在成都、上海、北京、深圳、杭州、重慶、濟南、廣州、大連、煙臺等一二線城市，以不同方式收購伊誠地產、德佑地產、易家、中聯（地產）、北京高策、盛世管家、大興業、孚瑞不動產、滿堂紅、好旺角、元盛房產等11家房地產中介，有如掃蕩。左暉笑稱，全國稍微靠譜一些的中介都已經被鏈家收購了。是年，鏈家的淨利潤也從上一年的1.37億元，飆漲至11.96億元，交易規模則達到7000億元。

在“存量房”時代到來的同時，租賃市場也在崛起。

其實租賃市場一直都存在，而且規模不小，但這個市場先前沒有在房地產中介這個平臺上發展起來。造成這種現象的原因有三個：一是中介不願意做“根本不掙錢”的租賃業務；二是租客很不信任中介，很多人自己找房；三是由於租房體驗太差，很多人在條件還不成熟時，就在購房熱的推動下，以買代租，寧可住在遠郊、苦哈哈地過日子，也要獲得一個“有房者”的尊嚴。

如今，這些情況都在發生改變，房產中介逐漸可以透過租賃業務賺錢了，而租客也開始願意透過中介租房了，尤其是在房價飆漲的今天。

以往，中介在租賃業務中大多透過資訊不對稱賺錢，不提供後續服務，甚至存在欺詐行為，比如想方設法地沒收押金。這種賺錢模式自然短命，對於中介和租客都沒有好處，也讓整個市場徘徊在很LOW的水平。而近幾年來，一些正規機構開始探索Sunny租賃模式，希望透過品質服務而非資訊不對稱賺錢。

目前，已經成熟的品牌包括鏈家旗下的“自如”、雷軍領投的“YOU+青年國際公寓”和萬科的“萬科驛”。

資料顯示，自如租賃合同的平均時長為485天，遠高於北京同業的6～8個月，收租率高達99.96%，在北京市場的出租率則為96%。自如的願景是，未來十年穩步提升租房品質，讓租房也能成為一種有尊嚴的生活方式。

除了租房市場本身的改善外，一線城市房價的瘋狂上漲也推動了租房市場的發展。左暉認為這種現象將會持續下去，因為房價高企只是供應緊張的一種表現，而這種供應緊張在可預見的將來不會得到緩解，其主要原因是人口還將大量湧入大城市。

左暉表示，人口向大城市聚集是一種世界潮流，比如美國80%的人口生活在大都市圈，日本57%的人口生活在三大都市圈，而在中國，北上廣深只聚集了不到6%的人口，新湧入人口必將推動租賃市場崛起。

左暉預言，未來十年，中國前30個城市的房租將會穩步增長，到2020年左右，將出現一個3萬億規模的長租市場，其中中介代理的房屋將超過60%。

這個預言是否靠譜有待觀察，但北京今年的房租的確“穩步增長”了，對於房東和中介而言，漲勢喜人。

左暉的另一個預言是，未來五年，經紀人在房產中介業務中的作用將會越來越大，中國將會出現第一代職業房地產經紀人。

依據這一預言，他把房產中介分為三類——傳統中介、網際網路中介和鏈家。

在他的分析中，傳統中介雖然看上去與鏈家類似，但二者挑選和培訓經紀人的原則大相徑庭。他指出，傳統中介長期受“香港模式”浸淫，信奉“成交為王”，喜歡那種口吐蓮花、能拿下客戶的大Sales，鏈家則從根本上反對“香港模式”，信奉“程式正確”，喜歡那些專業但不會忽悠的經紀人。他曾對一些服務高階客戶的經紀人說，用不著學習品紅酒、打Golf，練好自己的專業能力，在行為上絕不騙人，足以拉近與客戶的距離。

鏈家的另一股競爭對手是網際網路中介，而網際網路中介也將批評的矛頭主要對準鏈家，稱其交易佣金太高。左暉對於這種指責則不以為然，他指出鏈家的佣金率為2.7%，的確不低，但服務也到位，而那些只收取1.5%甚至0.5%佣金的中介，連基礎服務都沒有。

此外他指出，網際網路中介宣傳透過消滅門店來大幅降低佣金並不符合事實，因為門店在運營成本中的佔比不足8%，而其價值卻非常大，包括對外價值和對內價值。

對外而言，鏈家的門店構成了一個線下“鏈家網”，而且形成了一種“麥當勞式”的存在，人們在買房、賣房或者租房時，很難不去鏈家問一下。

對內而言，鏈家的門店則為經紀人提供了一個開展業務、接受培訓以及精神建設的場所，是一個“辦公室+學校+教堂”的集合體。這一點對經紀人群體非常重要，因為房地產經紀業務展業難度大、交易頻次低、收入不穩定，離職率很高。左暉稱，行業的人員月均流失率超過10%，而鏈家的只有3%。

鏈家能取得這樣的成績，還與左暉推行的人事政策有關。傳統中介和網際網路中介喜歡用大Sales，甚至去競爭對手那裡高薪挖人，左暉則不採用這樣的策略，他甚至不喜歡用在別家幹過的熟手，而喜歡招聘大學生或沒有幹過的，從零培養。他的目標也不是培養大Sales，而是讓一般經紀人的水平達標。有人做過這樣一個比喻，其他中介是20%的經紀人拿90分，其他人拿30分，鏈家則是經紀人平均都在70分。

換句話說，左暉的經營哲學不是“個人英雄主義”，而是“群狼戰術”。目前，鏈家的員工總數已經突破13萬，其中絕大部分是經紀人，而如何管理好這13萬人就成了一個重大課題。

左暉的思路是擺脫傳統的管理思維，把經紀人更多的視為客戶和產品，而非員工。他指出，要管理13萬員工會很累，但要服務好13萬客戶則相對容易。具體而言，他把鏈家變成一個類似於天貓的交易平臺，同時提供多種產品，然後支援經紀人在上邊展開交易。當然，為了維護平臺的信用，鏈家會加強對經紀人的培訓和監管，使其專業且合規。

應該說這是一個非常美好的理想，只可惜它現在還只是個理想，如今，鏈家在管理上還存在比較嚴重的問題，尤其是在2015年瘋狂擴張之後。

2016年2月，上海鏈家爆發“223事件”，一些門店因不規範經營，使兩位客戶在不知情的情況下，購買了被查封或被抵押的房產，結果被上海市住建委調查。這之後，輿論沸騰，指責、謾罵和詆譭鏈家的聲音不絕於耳，有人甚至把房價過快上漲也歸咎於鏈家。

洶洶輿情之下，左暉於3月1日在北京舉行媒體見面會。會上，他開誠佈公地承認了存在的問題，他說，“我自己從來沒有發現過任何的一筆消費者的投訴裡面鏈家是完全沒有問題的，這兩起案例也是一樣。”事發後，他對涉及“223事件”的12名員工進行了不同程度的懲罰，並帶領公司公開對外道歉，稱相關工作人員“非常不靠譜，非常不專業”，與此同時，鏈家還為那兩位客戶提供了滿意的解決方案。

從宏觀上看，“223事件”的發生具有必然性。資料顯示，鏈家於2015年2月併購上海德祐地產，之後僅用十個月時間，就把門店從20家擴張到1200家。

左暉以前經常宣揚“慢就是快”，而這一次，他走向了自己的反面。擺在他面前的問題是，他必須儘快補足“歷史欠賬”，讓那些剛歸於鏈家大旗之下的其他房地產中介真正變成鏈家，當然鏈家原來的經紀人也要繼續提升專業能力，成為真正的職業房地產經紀人。

左暉曾多次表示，自己從業已經十五年了，但一線經紀人的年齡沒有什麼變化，一直是20多歲。而在美國，經紀人的平均年齡大多是30多歲，平均從業時間則長達14年。

儘管現實非常令人沮喪，但左暉並不灰心，他在2016年底的一次演講中說，“中國是一個做生意非常好的地方，因為這個市場太大了，競爭卻又非常弱，很多行業幾乎沒有展開真正的競爭。”

在競爭白熱化的房產中介市場，鏈家無疑是成功的，但鏈家為什麼成功，尤其是在商業模式上為什麼會成功，卻一直眾說紛紜。這其中原因很多，比如鏈家長期以來就是一家跨界企業，從最初的房地產網站起家，到後來轉向線下，再到現在的網際網路化，鏈家既不在網際網路圈，也不完全是傳統意義上的地產中介公司，這讓外界對鏈家的商業模式頗為好奇。

鏈家集團創始人、董事長左暉曾說過：“房地產中介企業分三類： 傳統中介企業、網際網路中介企業和鏈家這三種。“左暉的這一說法，形象定義了鏈家商業模式的獨特性，也蒙上了一層迷霧。到底鏈家模式是什麼，鏈家又憑什麼發展成房產中介市場的翹楚？

鏈家模式的形成，最初是決定於中國特殊的房地產市場作為鏈家曾經的客戶，鏈家董事長左暉曾在一個論壇上，以鏈家的輕與重作為開場，深度解析過鏈家的商業模式。

左暉從三個層面上分析了鏈家模式的原因：首先，從基礎設施層面上看，中國的房地產基礎資料支撐十分薄弱，想要獲得真實完備的房源資訊十分難，這成為房地產業務健康發展的一個最大阻礙。第二個是基礎服務質量不成熟，整個行業面臨著人員流失過快，從業者不夠職業和專業的現狀。第三個就是，中國二手房交易市場以前是買方市場，消費者的購買行為過 “輕”。 從消費者看房、交易行為等環節，左暉講述了一個購房者交易失敗的案例，這也反映出市場不夠成熟的一面。

從這裡可以看出，鏈家模式的關鍵其實不是輕重的問題，而是取決於鏈家所處的行業狀況：大宗低頻，資訊不對稱，賣方市場不成熟。用互聯網裡常規的燒錢低成本連結根本解決不了問題--從佣金環節下手根本不能為消費者帶來真正的價值，因為消費者更為看重的是真實的房源以及有保障的交易。

網際網路的本質是以使用者為核心，而在低消費高頻、不會有大質量差距的領域只需要重構連結價值和使用者溝通價值即可，大家燒錢就可以帶來使用者嘗試，使用者嘗試就能撬動業務流轉，而在這個領域裡消費者不會這樣。他們需要真實的資料，有保障的服務，專業的經紀人，這些才是達成消費者房產類交易的基礎條件。

基於以上行業現狀，左暉為鏈家制定了看起來“很重”的核心策略：“髒活、累活、線下非常沉重、非常麻煩的事情”都由鏈家來做......

正是有了過去十幾年“髒活、累活”的積累，鏈家才有能力去輸出流程、規範、體系。於是，2008年開始運營的鏈家線上正式更名為鏈家網，鏈家=鏈家網+鏈家經紀人的商業模型開始確立。

“使用者體驗”，海底撈、京東以及化重為輕

左暉本人沒有圍繞“使用者體驗”四個字具體談，他的演講很有情懷，上來第一句就是“這個社會需要鏈家麼？我們從15年前做這個公司的第一天開始就在想”。

但在一個網際網路圈人士看來，不管所謂輕與重，快與慢，左暉一開始的目標其實很簡單，就是“使用者體驗”。鏈家創業的時代應該還沒有“極致體驗”、“超出預期的才叫使用者體驗”這樣具體的認識，但做法是吻合的，這就是鏈家為什麼會成功的根本原因，所以我認為，使用者體驗，就是鏈家的核心商業價值。

在鏈家看來，未來的買方或者賣方和鏈家的平臺互動由兩部分組成：鏈家網最擅長的是做連線、排程，以及大資料的處理；經紀人最擅長的是和客戶溝通。

憑藉著強大的網際網路基因打下的基礎，內外兼修的鏈家在房產交易服務中不斷完善其以鏈家網為輸出口的全產業鏈服務。鏈家要做的就是流程視覺化、透明化，扁平化，透過鏈家網讓購房的每一個環節透明化。對於經紀人而言，鏈家網透過建立良幣驅逐劣幣的機制，規範經紀人的操作，也讓使用者體驗更好，讓交易環節更加透明安全。線上線下的結合讓鏈家的潛在客戶規模增長迅速。

有些使用者體驗可以靠極致的管理獲得，比如海底撈，但如果一個行業在基本條件方面還不成熟，則只有兩種結果，要不你退而求其次，尊重國情，等風來，等外部環境成熟再崛起；要不就像京東，為了提供更好更快的送貨服務，自己鋪路建橋。而鏈家選擇了後者。

左暉說，鏈家要“做難而正確的事情！我們對捷徑應該有厭惡。但這沒有什麼可怕的，因為路一旦鋪好，車跑起來就是輕的，最終還是會化重為輕。

大道至簡

左暉在一開始就走上追求使用者體驗之路，而在這一過程中，鏈家地產實際上已經告別了傳統中介，不知不覺中實現了網際網路式改造。用鏈家網CEO彭永東的話說,鏈家關心使用者從線上到線下整個體驗,中介行業未來也沒什麼網際網路公司和非網際網路公司的分別,差別只在於是否能夠提供更好的服務。

所謂大道至簡，在追求使用者體驗的過程中，鏈家所寄望的商業價值逐漸增值，商業模式也變得順理成章。

比如,為了追求體驗，鏈家平衡地關注到線上線下，其結果就是契合了O2O模式。

比如旨在幫助客戶解決資金問題的鏈家理財應運而生,在短短一年的時間，鏈家理財就達到了138億元的規模。

比如為了追求體驗，鏈家打通整個產業的上下游，為消費者提供租賃、新房交易、二手房交易、普通租賃、公寓、金融、裝修等一系列的服務，實現業務的平臺化和一體化。

再比如，透過提供針對性的培訓，10萬的鏈家地產經紀人成為了中國第一代職業地產經紀人。

源於對更好使用者體驗的追求，重構業務流程，以線上最大的真房源資料庫為核心，逐步建立起以可靠服務承諾為依託的行業差異化優勢；透過連環佈局和線下專業貼心的全程服務為連結，打破線上線下的固有壁壘，成為國內唯一具備全產業鏈服務能力的萬億級房產O2O平臺。這就是鏈家能成為全國最大背後的秘密。

前期靠燒錢燒起來的吧，收購了滿堂紅，然後全面鋪天蓋地打廣告，發展地鋪，現在滿大街都是鏈家。應該是規模相對比較大，而不是全國最大吧。

每一個行業能做到如此大的規模絕對不是偶然。先不管它有沒有背景，鏈家確實是目前全國最大的一家中介，實力雄厚，體系完善，交易透明。我就在蘇州鏈家幹過一年多。後來因為老婆生孩子辭職了，再次之前我也在其他所謂的大中介待過，感覺其他中介和鏈家就不再一條跑道上，再過幾年相信鏈家會得到大家的認可，拭目以待吧！

如果說58同城的2015年是忙碌的，那麼鏈家的2014年已然忙暈。從2014年開始，鏈家開啟“走出北京”的戰略，先後收購、合併了上海德佑地產、北京易家地產、深圳中聯地產、杭州盛世管家、北京高策地產、廣州滿堂紅和成都伊誠地產。以上海為例，自從鏈家併購德佑地產後，截至2015年12月，其門店數量一下子從20家增長到超過1200家，預計未來目標是2000家。

在如此大規模的擴張後，鏈家也玩起了“金融”。2016年2月22日，上海市消保委通報鏈家的服務亂像。爆出鏈家向消費者出售有問題房源，差點讓他們幾百萬的購房款血本無歸。其中涉及鏈家負責墊資110萬元，月利率1.6%。

上海住建委的處理意見是：鏈家被上海市住建委勒令下線其金融產品、撤銷櫥窗廣告以及停止獨家代理業務。

此次事件後，鏈家董事長左暉表示，“上海事件反映出鏈家地產在房源資訊披露方面存在一定的問題，客戶服務方面也存在瑕疵。但他同時強調，鏈家“金融業務”籌備多年，且持有國內唯一房地產行業的第三方支付牌照，公司絕不會觸碰監管紅線，自毀前程。”

與此同時，早在2015年8月25日，鏈家新房業務就以其獨特方式正式上線了。對於新房營銷領域爭議不斷的截流與廣告模式，鏈家網精準把握使用者及開發商痛點，摒棄了過去浮誇的廣告模式，延伸新房銷售渠道，極大提高使用者的找房效率。業內人士評論，鏈家此舉將顛覆傳統新房銷售的固有模式，新房交易服務市場格局也將重構。

鏈家網新房頻道全站無廣告，完全免費的樓盤資訊展示顛覆了業內依靠廣告來推廣樓盤的模式，此舉可為開發商節約大量的營銷成本。與此同時，無廣告的網路環境不僅免去了使用者因各種廣告干擾帶來的困惑，而且沒有人為干預所呈現的樓盤資訊也更加客觀和中立，可為使用者帶來所見即所需的高效服務體驗。

鏈家網CEO彭永東表示，“新房市場進入存量房時代後，價格單邊上漲且供不應求的情況不復存在，鏈家網希望給予使用者優質的新房線上體驗，既滿足使用者尋找房源的需求，也滿足開發商尋找客源的需求。”

業內人士透露，鏈家帶給新房銷售市場的不僅是線上功能的完善、品牌的推廣和直銷分銷體系的聯動，甚至是鏈家金融體系的服務，鏈家幾乎以全能者的姿態進駐新房銷售領域，不難想象，新房市場隨時有可能迎接一場顛覆傳統營銷模式的洗禮。

當然，從線下裝修來看，鏈家的思路與58同城不謀而合，都採取了強強聯合的戰略，力爭做到一條龍服務。2015年8月24日，北京萬科和鏈家共同宣佈成立新的獨立家裝公司“萬科鏈家裝飾”。其中北京萬科佔股60%，鏈家佔股40%。鏈家集團董事長左暉表示，鏈家現在的年交易額已經達到2000億，預計2017年將成為交易額達1萬億規模的平臺。對於鏈家來說，也希望在產業鏈裡有更深入的延伸。萬科鏈家更希望的是提供好的價效比，從長期來看會有盈利，但在短時間內盈利不會是關注的重點。

1、風投資金入場，保證鏈家有大量的現金流可以進行擴張和佈局。可以參考滴滴打車、影片直播、共享單車、共享充電寶等行業的發展過程，如出一轍。

2、不接受加盟，所有的門店統一直營，開發自己的房源系統和平臺，不同的區域房源資訊共享，在資源方面佔據了壓倒性的優勢。尤其是手上有了一大批的獨家房源，可以讓自己在競爭中有更大的議價能力，不管是面對業主還是買房客。

3、專業。鏈家從北京起步，公司早期納入了大批的高水平人才（北京這樣的一線城市可以源源不斷的提供管理、銷售、策劃、融資、運營、政策分析等方面的專業人才），對於後期的大規模發展奠定了良好的基礎。

4、把握機會的能力。以武漢為例，鏈家前期的投資佈局很好的抓住了武漢房價這一輪上漲的機會，瞬間成為武漢房產中介老大，風頭不輸本土的吉家、世紀宏圖。

5、格局夠大，敢於挑戰。鏈家的企業文化給人的感覺就是“強勢、專業、敢打敢衝、有魄力”，從近期他們的一系列調整來看，他們極力的在推廣自己的房源系統，勢必要把對58同城和趕集的依賴降到最低（早期的房產經紀人都是使用58和趕集的付費埠，每個埠一年費用1200-1600不等，肥水不流外人田，當鏈家發展到一定的規模之後，他們現在急切的想踢開58而省下這一大筆開支。過程會有一些陣痛，但是鏈家敢於打破這種現狀，無疑是開了一個好頭）

我就搞不懂鏈家房價，自如租房價那麼高，竟然還有人光顧，就是因為廣告打的好嗎？一個一居室正常賣250的，鏈家竟然310賣出去了。一個次臥1300的，鏈家竟然2000租出去了？真實傻逼太多啊。

業主：這房子我要賣500萬。

鏈家：我給你賣600萬，條件是隻在我這裡掛牌，多賣的錢一人一半。

業主：好啊！

鏈家：這個地區差不多壟斷房源了，定期通知業主提價，製造恐慌讓他們搶房。

北京鏈家是這樣做大的。

以前有地產吃10萬差價大家相互譴責，現在鏈家模式縱容業主抬高100萬房價以便控制盤源，得到所謂的“真房源”！能賣高價業主也願意配合鏈家成就“真房源”，而不配合鏈家的很多業主價格有空間談可讓買家真正受惠的，究竟什麼是真什麼才是假呢？

鏈家的成功有以下幾點:

1.中介費相對公開透明，打折許可權在店長等中高層手中，避免普通中介員工為了成交訂單而惡意打折扣，最後又無法給客戶兌現。既然中介費都幾乎沒有折扣，反而客戶不會擔心在某個中介手裡面吃虧。而且，較高的中介費也保證了公司可以提供更好的服務。

2.人員管理非常成功。鏈家把文化水平不高的人員透過合理的制度和激勵機制設計，使得大家能夠相對公平公開透明的去競爭，每個人可以依靠自己的努力，創造自己的價值，公司充滿了正能量，這個是鏈家成功的基石。

4.鏈家自身定位於城市便利店，平時去列印個檔案、上個廁所、喝杯水等，店員非常熱心，並沒有因為你不買房而黑著臉，給人感覺很舒服，慢慢與周邊業主建立了良好的關係，贏得了大家的好感，買賣房子第一時間自然想到鏈家。

當然我上面提到的幾點鏈家也並不是絕對完美，但是確實比大多數中介公司做得好太多。

可以說鏈家的影響力是全國性的，擴張到全國主要城市，從2015年起先後透過併購各城市地產公司，迅速提升了知名度，成熟的交易平臺，員工的積極性高漲，專業化服務質量，在行業是領先的，或許幕後有強大的資本介入，支援鏈家創新能力，鏈家網線上結合線下門店銷售，完全整合，提供優質體驗，逐漸取締傳統地產中介公司，這點比較其他同行，是無法被撼動的，支援鏈家

1、租住市場改變，引發使用者需求變化

隨著消費升級及長租市場不斷髮展，租客年輕化、高學歷、高收入趨勢日趨顯著，導致租住市場已經發生變化。使用者對租房已經不再滿足於地理位置、租住價格等傳統因素。此外，如今的城市青年平均租房週期延長，相比傳統租賃形式，他們更喜歡長租平臺。租客的消費理念也發生了變化，不再把租房看做是臨時、過渡行為，認為不一定要買房，在租來的房子裡依舊可以擁有好的生活，因此接受長期租賃的生活，但是要求租賃品質較高的房子。另一端的業主相比自己出租，他們更放心把房屋交付給長租平臺。

房地產市場進入存量時代以後，整個房地產業的主要任務發生了變化。即由原來的建造房屋變成了存量房屋的有效使用或者有效利用，甚至是最高、最佳利用。房地產的增量市場變化為存量市場，也決定了租賃市場將走向擴大與成熟。

品質租住時代已經全面來臨，租客最求租住品質，業主信賴長租平臺。

2、從經營租房到經營使用者服務

為應對使用者從需求升級到滿足方式升級，鏈家打造出針對一線和準線城市使用者的細分產品：自如。打造租房+服務+社群的O2O閉環商業模式，構建運營核心“租房+服務”，從經營產品到經營使用者。

自如的商業邏輯已經發生改變，不再是簡單的房屋中介，而是提供居住產品與服務的網際網路O2O企業，定位“二房東”+“管家”角色，透過為業主託管運營房屋，經過統一時尚裝修、配置家電後出租，並提供保潔、維修、搬家等衍生“管家”服務。公司旗下擁有自如友家（合租產品，目前自如主打產品之一）、自如整租（租期一般為1年）、自如精選（業主直租）、自如寓（青年社群公寓）、自如驛（短租產品，為旅行居住提供服務）、自如民宿（主打旅行出遊短租）、自如豪宅（主打高階住宅）等產品。

自如提供全流程標準化服務，結合個性化空間，提升租客體驗。產品打通APP、PC端、微信全渠道，實現租房、服務、社群O2O閉環，實現找房、看房、簽約、入住全流程100%線上化。自如友家與自如整租房屋均採用統一時尚裝修、原創家居、品牌家電配置，進行標準化複製，打造自如專屬風格，考慮租戶個性化居住要求，室內裝配做減法，增加租客個性化配置選擇。

3、從提供物質滿足，到提供精神滿足

社交是使用者精神需求的核心之一。針對年輕使用者的大規模的獨處群體，為解決他們的精神空間需求，自如打造出租客社群，透過社交創新匹配使用者精神需求。自如2017年10月推出首款社交產品“Meeta”，平臺上線2個月組織超過200場活動，為租戶提供更貼近居住生活的社交體驗，將“漂”一代線上線下聯絡起來。推出的當年年底，累計為使用者們舉辦700場活動，有運動、騎行、創業講座、讀書分享等各種形式社交活動。Meeta自如寓2018年5月4日在北京開業，成為全球首棟單身社交公寓。自如寓從經營房屋租賃，切入到了使用者精神需求層面。

4、運營升級改變盈利邏輯

自如在推進“管家”增值服務的同時，打造多元化盈利來源。公司除租金收入外，深入挖掘租住相關的系列增值服務，持續推出面向所有使用者（不限於自如租房使用者）增值服務，包括“自如保潔”、“自如搬家”、“自如維修”、“自如優品”（家居美學電商）等。公司2017年裝修房屋10萬套，完成350萬單保潔訂單，完成超過10萬單搬家訂單。

金融工具賦能使用者獲取，加速佔領市場。自如推出自如分期付款業務，拓展服務範圍。比如推出房租分期小額貸款業務，由信託公司或其他具備小額貸款資質主體作為通道，合作開展針對簽約期限1年的租客打造房租月付產品。租客參與自如分期，可享受服務費折扣7折。推出分期業務的第二年（2016年）貸款餘額近10億，違約率低於0.38%。自如透過分期服務，不僅滿足了使用者租金需求，而且賦能市場推廣，使獲取使用者更加高效。

5、滿足方式創新，使用者信用需求

自如推出信用租房免押金，進一步滿足使用者對免除押金的需求。2014年，自如構建自信用；2018年1月推出自如信用升級版，無論是新簽約自如的新租客還是在住老租客，凡是自如信用分達到100分，沒有任何負面記錄，均可享受租住自如房屋100%免押金的信用權益。自如信用從身份資訊、履約歷史、租住行為、外部信用4個維度對“自如客”信用進行評價和管理。身份資訊包括對使用者進行實名制認證、工作認證；外部信用與芝麻信用、LinkedIn領英、職場社交脈脈信用互通。滿足使用者免除押金需求的同時，自如還建立了圍繞自身的使用者信用資料生態，為進一步挖掘使用者價值提供基礎。