首先如果你覺得公司前景很好，想在公司呆下去，你就做好準備長期面對各種壓力，心理素質一定要強大，端正自己的工作態度，把自己的本質工作做好，領導交代的工作儘可能的超額完成。讓她找不到把柄，記住千萬不要違反勞動紀律和公司的規章制度，經常和領導溝通，如實的反映工作進展情況，如果你能力出眾，工作業績好！時間一長沒準領導就會改變想法了。

其次，如果上述方法不行，那就是領導鐵了心要換掉你了，一般公司不會主動辭退員工，因為主動辭退要給員工N十1倍工資的補償金的，所以會想各種辦法讓員自己主動離職，這時候你選擇自己離職，一氣之下自己離職正好合了領導的心意，你自己一分錢補償金也拿不到。領導一般會佈置讓你完成不了的任務，變更考核指標，調崗降職降薪等逼你離職，動不動罰款扣款等等，企業慣用的方法就是調崗降薪，調崗降薪屬於變更勞動合同，這時候要懂得用法律維護自己的合法權益《中國勞動合同法》

第三十五條 用人單位與勞動者協商一致，可以變更勞動合同約定的內容。變更勞動合同，應當採用書面形式。

變更後的勞動合同文字由用人單位和勞動者各執一份。

《中國勞動合同法》

第四十條 有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資後，可以解除勞動合同：

（一）勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿後不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；

（二）勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位仍不能勝任者，

也就是說變更合同需要雙方協商一致，如果你不同意調崗，不要籤任何書面的檔案，也不要去新崗位報到，形成事實上的調崗，拿到調崗通知後注意保留證據，等待公司一下步的動作，一般調崗之後就是降薪，降薪你可以要求公司補發薪水，如果公司拒絕補發，直接以《勞動合同法》38條解除與公司的勞動關係，去當地的勞動仲裁委申請勞動仲裁！在此期間定注意蒐集證據，通話錄音，電子郵件，微信聊天記錄都可以做為證據使用！

這種任人唯親的事經常出現，對待這種事情，生氣、委屈報怨都無濟於事。如果你不想被取代，最好的選擇就是冷靜面對，清醒地分析原因，之後釆取相應的對策。如果是想走就走，看你的想法是不想離開。鑑於歷史教訓，處理好了可能的後果是安全轉任或者暫時留任。處理不好，可能會自此跌落谷底了。為此，有三點建議供參考，這就是＂三借＂原則：

一是借力打力。就是利用外因幹予。外因有兩個方面的。一方面是業務垂直領導的信任器重資訊；這對於顧及本單位實際利益的領導來說很有份量；另一方面是本單位其他領導的意見。如你有靠得住的領導，不妨試試，可否伸出援手。即使改變不了對方的想法，也有可能採取＂高就虛位，讓出實職＂的作法，這對於個人而言也算是個好的結局了；

二是借事軟扛。就是憑藉手中經辦未完的事情，別人又一時插不上手，以拖待變。大的職場時常會有突擊性的大事發生。如財務管理部門的業務審計，人事部門的人才庫建設及檔案管理規範化建設等方面的突擊性任務。這都需要業務老人辦理，藉故以拖待變；

三是借急轉任。就是借上級抽調做臨時性工作之機，順勢離開。表面看是退一步，弄好了可能是進一步。上級領導抽調的都是業務能手，幹好了既可以弄個好鑑定，又可以加深與上級領導的關係，順便說出自己的想法，請領導幫忙，成功機率較大。或者可以轉任其它部門任職也未可知。

總之，據有限資訊說幾句，不知當否？

你的事情幹好了嗎？幹好了，她怎麼打壓？你有本事，他打壓得了你嗎？你不幹，還不是他收場？幹好活是根本。現在是講結果的時代

【秋羨觀點】：幾乎每個單位中都存在著勢力群體，這些群體並不單由上下級關係組成，更是由雙方或多方之間直接的利益關係構成。不管職人願意與否，都會在日常的工作中被劃分進某個群體當中；而領導打壓，想用她自己的人，則證明題主與領導並不在同一陣營當中，你們彼此之間的利益關係並不深，所以領導才會選擇打壓你，採用他自己的人，以此來獲得更大的利益。如果想要改變這種狀況，就必須要做到以下三點：

1、明白什麼叫做自己人。

2、如何成為領導的自己人。

3、如何利用自己人的身份，為領導同時也為自己創造最大的利益。

文章接下來的內容，就將教授大傢什麼是職場上的自己人，以及如何利用這種自己人的身份和領導打好關係、創造利益。一、職場上的自己人，並不是指上下級關係，也不是指同事、朋友等關係，而是單指擁有強關聯的利益關係自己人效應：所謂“自己人”，是指對方把你與他歸於某一方面同一型別的人，就是說要使對方接受你的觀點、態度，你就要同對方保持同體觀的關係，即要把對方與自己視為一體。

在職場工作中，存在著大量的競爭關係，即便這些競爭不會擺到檯面上來明說，但背地裡的明爭暗鬥卻層出不窮。比如有業績上的競爭、有人脈上的競爭、有資源上的競爭，而這些各個方面的競爭，最後指向的都是屬於職人個人的利益。

換更為直白的話來說，就是：“人在職場上工作、競爭，就是為了獲得更多的利益，而為了確保自身的利益不受到影響，就要選擇與自己同一陣線、或者更值得自己信賴的人來合作。”

比如這樣的一個例子：

員工A和員工B都是領導手下的員工，兩人畢業於同一個學校，業績也都十分出色，是能獨擋一面的人才，但是因為AB兩人的性格不同，領導對他們的看法也完全不同。在日常工作中，A不屑於使用投機取巧的方式獲得機會，也懶得去拍領導馬屁，但是B則是與其相反，經常將重心放在領導身上。於是在某些重要場合、重要任務當中，領導都會優先選擇B去執行，因為領導更相信B是自己人。

在這個例子當中，AB兩名員工擁有同樣出色的能力，無論是誰都能夠很好完成領導安排的工作，但是在這個過程中，領導選人的方向並不是針對員工的能力，而是傾向於選擇“自己人”，這就是自己人效應給職人帶來的影響。這其實也並不難理解：

A能力雖強，但是他的工作方式，就是以個人利益為最優先，完成好自己的工作，完成好團隊的工作，用自己的成績，換取團隊給予自己的回饋。從客觀角度上講，領導如果讓A做一些與工作無關、或有損他自身利益的事情，A或許會拒絕，所以A並不是什麼自己人，只是員工。

B能力也很強，但是他的工作方式，是在確保個人利益的同時，也追求與領導之間的利益共存，領導說什麼他就做什麼，領導安排什麼他就做什麼。從客觀角度上講，領導會在潛意識中將他看作自己人，而不單單只是手下的一名員工。

這種自己人效應在日常工作中並不起眼，大家往往會覺得我們都是一個團隊的人，那麼我們這一整個整體就都是自己人。但在一個團隊當中，一旦出現了兩個或以上的不同團體或陣營，那麼這其中就有絕大部分的人不再是自己人。

小結：當領導對自己進行打壓，想用她的自己人取代你時，就應該在第一時間懂得什麼叫做自己人，它並不是指你被領導拋棄或者敵視，只是因為你沒有成為領導的自己人，並沒有與領導之間保持較強的利益關係，而懂得這一點之後，就會明白問題不難解決，你只要想辦法成為領導的自己人即可。

二、想要成為領導的自己人，就要懂得怎麼製造雙贏，並且是作為先輸後贏的一方雙贏：是指“贏者不全贏，輸者不全輸”的概念。對於客戶與企業來說，應是客戶先贏企業後贏；對於員工與企業之間來說，應是員工先贏企業後贏，雙贏強調的是雙方的利益兼顧。

客戶與企業之間，是由企業向客戶提供有利條件，讓客戶嚐到甜頭或賺到利益後，再以某種方式回饋企業，然後彼此間達成雙贏。

員工與企業之間，是由企業向員工提供薪資環境，讓員工看到回報或得到利益後，再由員工進行工作回饋企業，然後彼此之間達成雙贏。

在這個雙贏的概念當中，我們不難發現這樣的一個規律：“當某一方想要與他人達成雙贏的時候，最好的方式就是自己先輸一點，讓對方先贏一點，然後再達成合作的意向，形成雙贏之道。”

那麼職人想要成為領導的自己人，與領導達成雙贏之道，做法也就呼之欲出，比如以下這條規則：

自己與領導之間，是由自己向領導表明心意與行動，讓領導看到其中甜頭或利益之後，再由領導對自己進行回饋，然後彼此之間達成雙贏。

重點內容：在這樣一個排除異己的特殊環境當中，領導固然可以安排一個自己人來頂你的位置，來增加她想要的利益。但反過來講，她新安排的人選，工作能力肯定比不上一直在這個職位上的你。所以當你向領導表明心意並且做出行動之後，只要領導看到了其中的利益，那麼自然而然也就有機會將你當成她的自己人，一切打壓排斥也就會隨之消散。

三、想要利用自己人的身份，來為自己與領導創造更多利益，最關鍵在於一切都要有價值

有價值才有意義，有意義才得以延續，這是職場上各種關係得以維持的唯一方式。職人可以透過各種各樣的方式，來向領導表明心意，使自己成為領導的自己人，避免那些不必要的打壓與排斥，但想要維持這種自己人關係，職人就必須要讓自己所做的一切擁有價值。

比如這樣的一個例子：

員工A是單位中的一把手，但是領導並不想讓員工A一人獨大，於是想要提拔自己的心腹，員工A不想因為與領導不合而受到打壓，於是他透過幫助領導的心腹，從而被領導接納。但當這名心腹完全將員工A的工作取代之後，員工A就漸漸失去了他存在的價值。

這個例子看起來十分殘酷，但這只不過是團隊管理的小小手段。於是職人在成為領導的自己人之後，不應該僅僅是去保護自己與領導的利益，更要確保自身一直保持在有價值的狀態中，才能將“自己人”的關係繼續保持下去。

職人想要保持自身存在的價值，就必須要在確保當下利益的同時，去追求更多的利益，比如以下幾個方面：

當下職位與環境的發展。成為了領導的自己人，避免了被領導打壓與排斥，職人也就擁有了更安全的發展空間，應該好好利用這些空間去提升自己，提升工作，而不應該覺得可以鬆一口氣。

領導與自身利益的有所保留。俗話說凡事留一條後路，即便自己成為了領導的自己人，也不應該將自己的本事或者利益完全展示出來，雙贏講究的是“輸者不全輸，贏者不全贏”，那麼職人也應當無時無刻給自己保留一些價值，才不會被人從“自己人”的名單中剔除。

很多時候要以自己的利益為首。與領導保持互不侵犯的關係，並且以雙贏的概念連結在一起，職人與領導雙方都會得到許多好處，而在這種情況下，職人在確保領導利益的同時，應該漸漸以自身利益為首，才不會到頭來竹籃打水一場空。

透過以上三個方面的措施，職人在工作中就能讓自己保留一些價值，或者提升自己的價值，才能夠在與領導不合的情況下，避免受到領導的打壓與取締。四、文章總結

核心崗位上，直接領導打壓，想用她自己的人。這種環境下職人並沒有太多的選擇，因為你知道對方是老闆，論手段論後臺論資歷都可能不如對方，那麼最好的方式就只能是順勢而為，即便是犧牲自己的一些利益，也要保住往後更多的利益。

而成為領導的自己人，利用這種自己人的關係，去與領導達成雙贏之道，就是最佳的辦法。當然還有更直接的辦法，那就是選擇去與留，但這畢竟是核心崗位，想必題主也不會那麼輕易想要放棄，那麼就只能特殊時期採取特殊手段。

一名成熟的職場人，應該懂得在很多時候，面子與短暫利益並不是必須要執著的，能屈能伸才能在職場大舞臺上存活得更久。

以上回答供參考！

我個人很疑惑，題主處於核心崗位，你的主管領導為什麼要打壓你，想用她“自己的人”？而這個“自己人”又代表了什麼意思？難道領導在自己的團隊內搞小團體？這是一個值得深思的問題。

由於題主描述的不是很清楚，我就暫且從職場人的通識出發，來從領導“打壓”下屬的原因，以及面對領導“打壓”，職場人的核心關注點是什麼？應該堅持那些正確的行為原則？這3點出發，進行詳細的分析和論述。

一、領導為什麼要“打壓”下屬？

職場中，領導“打壓”下屬，就未必是真的在打壓下屬，有時可能是恨鐵不成鋼的批評與責備，也可能是磨練性子的有意培養。

在感覺領導對自己態度不好時，作為職場人，要想搞清楚領導的真實意圖，取得長遠的發展，就必須要搞清楚領導對你的“打壓”是出於什麼樣的目的，以此來判斷善惡之意。

1.激勵性打壓

激勵性打壓也被稱之為“反向激勵”，它是一種反向的刺激作用力，與正向激勵正好相反。比如，正向激勵是讚美，表揚與獎勵，反向激勵是批評，責備與懲罰。

有些領導比較擅長或喜歡使用反向激勵來助力下屬的成長與發展，而這種反向激勵的目的是為了教導下屬和培養下屬。

A.教導下屬

職場中，有些員工的專業技能比較薄弱，做事方法也比較欠缺，領導會使用反向激勵的方式來進行教導，如透過批評，責備與懲罰，來使其能夠注意到自己薄弱的和欠缺的地方，期望其能夠儘快的進行提升和改進。

作為下屬，如果發現領導對自己的“打壓”有利於提升自己的專業技能，改進自己的做事方法，對自己具有指導性的意義，就要好好的接受領導的“打壓”，因為這種打壓可以促進自己，是有利於自己的。

B.培養下屬

一個組織內，有些成員雖然平時工作一般般，但是，獨具慧眼的領導會透過工作中的一些小細節來發現其內在的潛力。針對於具有內在潛力的組織成員，組織的領導者有可能會透過“打壓”的方式來激發其內在的潛力。

這種透過反向激勵來激發組織成員的內在潛力的方式，其本質是在培養下屬，希望其能夠儘快的將自己的潛力發揮出來，一是可以為組織創造更多的價值，二是可以讓組織成員得到更快更好的發展。

2.服從性打壓

服從性打壓，是指領導透過自己的職權，或是樹立自己在組織中的威嚴感，或是疏通政令在組織中的無障礙傳播，或是以權壓人，促使組織成員服從。

A.樹立威嚴

作為領導，都想在組織內部樹立自我威嚴，以便來有效的駕馭下屬。其實，在面對新一代就業大軍的崛起時，過去這種依靠自我威嚴來管理下屬的方式已經成為過去式，專門靠“職場打壓”是無法實現員工內心真正的服從性，有可能還會適得其反，造成員工牴觸的心理，即使服從，也是一種被迫式的服從，對任務目標的達成是非常不利的。

實際上，上司要想管理好下屬，最好的辦法就是增強自身的領導力，領導力是一種影響力，影響力增強了，自身的威信也就樹立起來了，威信樹立的方式有很多種，比如，增強與凸顯自身的管理能力，透過剛柔相濟的管理方式來樹立威信。

B.疏通政令通道

在一個組織中，領導者都希望自己的政令能夠暢通無阻，得到有效的接收和實施，在沒有其他有效的方式之下，領導就會採取職場人所認為的打壓方式來疏通一條綠色的政令傳遞通道。

領導以打壓的方式來疏通政令通道，其實是用錯了方法，要想使自上而下的政令能夠暢通無阻，並且準確的向下傳遞，其實是要建立有效的溝通通道的。

C.以權壓人

在職場中，也不排除某些領導職業素質低下，用自己手中的權力來壓制下屬，迫使下屬無條件的服從於自己，成為“奴才型”的下屬。

這種以權壓人，在現今的社會環境和職場環境之下，對領導本人，員工，組織目標的實現使非常的不利的。

21世紀，企業或企業的領導者要想取得成功，需要的是“人才”，而並非“奴才”，透過打壓的方式來促使下屬絕對的服從，是不符合科學管理觀的，這樣只會促使領導更加的無能，員工更加的牴觸，組織目標根本就無法順利的實現。

3.最佳化性打壓

領導想透過打壓來進行組織的最佳化，這個出發點是沒有任何問題的，但是方式上卻不對， “打壓”本來就是一個貶義詞，沒有什麼正向積極的涵義，最佳化性打壓，站在領導的角度上來看，無非就是為了2點，一是為了塑造下屬於自己的相似性，二是為了淘汰下屬。

A.塑造與我相似性

從感性的角度出發來看，作為組織的領導者，都想自己的下屬能夠與自己有更多的共通點，這樣，便會減少工作中很多的阻礙性和不利因素。

職場中，某些領導為了塑造下屬與我相似性，就會透過一些不好的態度，言辭，以及打壓手段來修正下屬的思維，行為表現與做事方式。

領導這樣做，在一定程度上能夠起到一定的作用，但這種打壓對下屬的思維，行為，做事方式是一種管理綁架，是被動的，無法使員工從內心來接受領導的塑造。 B.優勝劣汰

領導者最佳化性的打壓，在一定程度上也會起到優勝劣汰的作用，可以迫使組織中那些適應能力差，心理素質差的人儘快的淘汰出局，提高組織整體的素質水平。

優勝劣汰式的打壓，雖然能夠為最佳化組織發揮作用，但是其風險也是比較大的，若是領導的打壓度把握不好，很容易將優秀的員工也驅逐出團隊，造成人才的流失。

4.考驗性打壓

作為領導，為了考驗下屬，會在一定的條件下，對下屬進行有意的打壓，以觀察下屬是否有較強的的忍耐性和忠誠度。

A.考驗忍耐性

尤其是一些新上任的領導，對組織成員都不是很瞭解，為了激發組織成員最真實的一面，就會做出“新官上任三把火”的古老舉措。

人在順境中一般都具備一定的忍耐性，比較會偽裝自己，一旦逆境來臨，出於保護自我的意識，忍耐性就會被破解，自己最真實的一面就會暴露無遺。領導正好就是知曉這個原理，透過“新官上任三把火”的壓力性舉措，來觀察每一個組織成員，以便為接下來的管理工作做好鋪墊。

B.考驗忠誠度

作為領導，幾乎都希望自己的下屬對自己是忠心耿耿，但是，當今職場，只有員工對組織忠誠的說法，而沒有員工對某一個領導的忠誠的說法。

作為領導，在看不透下屬忠心的情況下，只好透過非常規的手段來考驗下屬的對自己的忠誠度。他們會透過打壓的手段，來試探下屬的反應。

如果下屬在面對領導的打壓時，能夠一如既往的對工作負責，對領導負責，並且對領導是不離不棄，這就說明下屬是忠誠於領導的；如果下屬在面對領導的打壓時，表現出了牴觸和厭惡的情緒，並且懷恨在心，決意離開領導，就說明下屬對領導是不忠誠的。

5.排擠性打壓

排擠性打壓，是領導對下屬惡意性的態度，屬於真正意義上的打壓，打壓的目的有2點最真實：一是壓制下屬，防止超越領導，二是逼迫下屬離開組織。

A.壓制下屬，防止超越領導

領導壓制下屬，防止下屬超越自己，其實質是一種出於保護自我的本能，這樣的領導一般自信心不足，心胸比較狹窄，並且能力上也不怎麼樣，但擅長於職場厚黑學。

B.逼迫下屬離開

職場中，若是下屬對領導不尊重，或是威脅到領導的職位，領導便會採取打壓的手段，來逼迫下屬離開。

這種打壓是帶有惡意的，領導一般會在工作上有意為難下屬，在晉升和學習上阻礙下屬。總之，就是領導不公正的對待下屬，讓下屬徹底對領導失望，最終，被迫離開。

【小結】：

綜合以上領導對下屬打壓的種種情況，不難發現，領導的“打壓”並非都是存在惡意的，只是我們習慣於用“打壓”一詞來形容領導對我們不好的態度。作為職場人，一定要分清領導對你不好的態度，到底是惡意打壓，還是促進性打壓。

二、面對領導“打壓”，職場人的核心關注點有哪些？

作為職場人，在面對自認為是領導的“打壓”時，不論這種打壓是帶有惡意的，還是帶有促進性的，都需要有正確的核心關注點。

一般情況下，我們需要從“領導態度”和“工作結果”這2方面出發，來進行正確的應對。

1.關注領導態度

職場上，要分析清楚領導的不好態度是屬於打壓，還是教導與培養，就要看領導這種態度之下，是為了促進下屬的工作，還是阻礙下屬的工作。

A.促進作用

工作中，作為下屬，肯定會存在這樣或那樣的問題，如邏輯思維不正確，行為方式不合理。從近期看，這些會導致最終結果的達成，從長遠看，這些不利於個人的成長。

作為主管領導，在發現這些問題的時候，他是有責任和義務進行一系列的糾偏行動的。在糾偏行動中，領導會不可避免的對下屬表現出不好的態度和言辭，作為下屬，在不理解領導的情形下，就會認為領導是在“打壓”自己。

實際上，要想判斷領導的不好態度是否存在惡意，可以從2個方面來進行判斷：

a.是否利於執行

作為下屬，重點的工作是執行領導的各項決策，面對領導不好的態度時，下屬可以根據自己的工作，看看領導的批評和職責，甚至是埋怨，對自己的工作是否具有一定的啟發性和教導性。

如果領導對己的每一次不好態度，都是以促進工作執行為目的的，沒有發現任何帶有人身攻擊或惡意行為，就基本上可以確認領導不好的態度是一種促進作用，而並非打壓。

b.是否利於成長

作為領導，都需要培養得力的干將來推動整個組織的發展，領導在發現某些下屬具備某些潛力的時候，就會有意的進行試探與激發，而這種試探與激發可能採用的手段就是一種對下嚴厲苛責的態度。

作為下屬，在面對領導嚴厲苛責的態度時，一定要保持理智，需要用時間來證明領導對己的不好態度是善意的還是惡意的。

當一段時間以後，若是發現自己在領導的嚴厲苛責之下練就了以前從未具備的能力，同時，領導對己的態度也慢慢由嚴厲苛責改為重用自己，這就足以說明領導是在培養自己。

B.阻礙作用

如果自己在工作中沒有什麼大的錯誤，發現領導對己的態度也不友好，甚至對自己的工作產生了阻礙的作用，這就需要引起注意了。

一般情況下，領導若是在工作中對下屬有意擠兌，阻礙下屬的進步，基本上可以說明，領導的不好態度就是一種職場打壓。

a.有意擠兌

領導看你不順眼，或者你曾經得罪過領導，領導就會刻意的抓你的小辮子，在工作中處處針對你，各種挑刺，各種批判，甚至會將你調到無關緊要的崗位上，讓你自生自滅。

這種現象產生的原因，多半是由於自己的原因導致的，再加上遇到一個心胸狹窄的領導，擠兌你是必然的。

比如，你能力強，心高氣傲，對領導不太尊重，領導看你順眼，就會擠兌你；或者你的能力一般，還見不得領導的批評，與領導發生過摩擦，得罪了領導，也會受到擠兌。

b.阻礙進步

領導打壓你，除過擠兌，還會在個人進步上的事情上限制你，阻礙你。

比如，有好的晉升機會，即使你能力再強，條件再符合，掌握晉升權的領導都會想法設法的不讓你有晉升的機會。再如，公司有好的外出學習機會，一般都是領導進行挑選，本來你非常的適合，他就會有意的跳過你，而選擇其他人。

領導阻礙下屬的進步，其中的原因說簡單也簡單，說複雜也複雜，不同的職場環境，會有不同的原因。

2.關注工作結果

領導的不好態度，不論是正向的促進作用，還是真正的打壓，作為下屬，在調整好自己的心理狀態之下，還需要關注個人的工作結果。

針對工作結果，被促進或被打壓的職場人，一定要明白，只有好的工作結果，才能夠體現出自我的價值，成為牽制領導的籌碼。

A.價值體現

作為領導，需要透過下屬良好的執行，來獲取工作專案的成功，對於一個能夠拿出良好結果的下屬來說，在領導的眼裡就是一個有價值的人，領導一般不會輕易的去排擠或打壓這類下屬。

作為下屬，無論是處於領導教導性和培養性的不好態度，還是處於打壓性的不好態度，都要以工作結果為核心關注點，拿出好的結果，才是有價值的。一個有價值的人，教導和培養你的領導會重用你，打壓你的領導不會輕易將你打敗。

B.牽制籌碼

以工作結果為核心關注點，並且能夠拿出好的結果，縱使領導打壓你，你也可以作為牽制領導打壓的籌碼。

比如，在領導故意給你的工作挑刺時，你可以向他展示你的工作結果，因為結果是客觀存在的，是不會騙人的。

【小結】：

在面對領導不好的態度時，一定要頭腦清醒，明辨是非，找準核心關注點，看看領導到底是在教導和培養自己，還是打壓自己，根據不同的情形，要做出不同的應對措施。

三、面對領導“打壓”，職場人應該堅持哪些正確的行為原則？

在領導對下不好的態度中，分析清楚哪些是真正的打壓，哪些是偽打壓後，在對準核心關注焦點的情況之下，就需要堅持正確的行為原則，以更好的應對領導的不好態度。

1.杜絕衝突

A.直接衝突

當領導對己態度不好時，在還沒有分清是領導在故意打壓自己，還是教導培養自己的情況下，一定要沉得住心，不可與領導發生直接的衝突。

比如，抗拒領導的指令，或者與其發生爭吵，甚至是打架的惡劣行為。

作為下屬，對於領導正當的指令若是發生抗拒執行的行為，甚至是發生吵架與打架的行為，就算是對自己有利的情形，也會變為不利的因素。

B.間接衝突

間接衝突可以用“職場冷暴力”來形容，一般情況下，職場冷暴力作用的物件是處於弱勢群體的一方，但是，在某些情形下，職場冷暴力也會由弱勢一方發起，作用於強勢的一方。

比如，領導對你的批評和苛責本來是心存好意，想要培養你，重用你，但是你卻沒有領會領導的意圖，反而仇視領導，不主動與領導交流，甚至是冷漠對待。

間接衝突雖然是下對上的職場冷暴力，但是這種冷暴力由於職權的不對等，下屬不可能明目張膽的去實行，一般具有很強的隱蔽性，即使領導發現了，也沒辦法有時也束手無策。

2.做好本職工作

A.執行到位

執行力是一個員工必須具備的能力，無論在任何情況下，執行力強的員工，總是能夠取得意想不到的結果，獲得領導的認同和重用。

如果在自己還未搞清楚領導對己不好的態度到底是什麼時，唯一要做好的就是拿出自己的執行力，爭取將自己手底下的每一件工作做好，請相信：量變會引起質變的。

假若自己的執行力很到位，業績結果良好，發現領導是在有意打壓自己，說明這樣的領導是沒有格局的，心胸是狹窄的，大可以換個環境繼續發展。

B.及時發現問題，解決問題

做好本職工作，除過需要強大的執行力之外，還需要一雙及時發現問題的慧眼和解決問題的腦袋。

工作中總是存在很多我們亟待解決的問題，在面對領導不好的態度時，只要能夠及時的發現問題，並且解決掉問題，就算直屬領導打壓你，你也會得到團隊成員的認可，甚至是其他部門領導或是更高層級領導的認可。這樣的話，自己反敗為勝的可能性就會大一些。

C.以結果為導向

在企業中，結果是實現戰略目標的節點，對於那些能夠做出好的結果的人，企業都會加以重視和重用的。

如果是直屬領匯出於教導培養性的不好態度，當你拿出好的結果時，會讓領導對你刮目相看，提前提拔和重用你；如果是領導打壓性的不好態度，作為下屬，你拿出了好的工作結果，對領導來說是一種牽制，一時半會兒他不敢拿你怎麼樣。

3.拒絕2個“刻意”

俗話說的好：“自然的，就是好的。”作為下屬，在沒有明確領導對自己不好的態度到底是出於何種目的時，一定要順其自然，不可刻意而為之，要做到不刻意討好，不刻意疏遠。

A.不刻意討好

做人就應該本本分分，坦然自若，在面對領導不好的態度時，需要做的就是認識清楚自己當前的處境，而不是刻意的奉承討好領導。

假若是領導教導培養你，看到你一幅“奴才相”，正氣的領導肯定會心生厭惡，放棄對你的教導和培養，這樣你就會失去發展的機會；假若是領導打壓你，你刻意討好，心術不正的領導就會藉此羞辱你，這是得不償失的。

B.不刻意疏遠

在不刻意討好的基礎上，也不要去刻意的疏遠領導，畢竟人都具有感性的一面。

若是領導培養你，在面對領導的批評責備時，刻意的疏遠領導，會讓領導覺得你不親近他，會讓他產生失望的情緒，可能會放棄對你的培養。

若是領導打壓你，你若是刻意的疏遠，正好就中領導的下懷，給領導以口實，他會說你與團隊離心離德，最終，可能會以你不適合團隊為由請你離開。

【小結】：

面對領導不好的態度時，不論是培養重用前的考驗，還是逼你離開的打壓，職場人都要拿出自己最好的行為姿態去面對，以防自己事後後悔。

【結束語】：職場人一旦遭遇直屬領導的真打壓，首先，一定要穩定好自己的心態，不要因為自己心態方面的問題而出錯，給直屬領導再次打壓的機會。其次，與公司的其他領導和同事一定要保持良好的關係，讓自己不至於處於很大的被動之中。最後，需要努力的提升自己的專業技能和其他方面的職場技能，在爭取主動權的同時，也為自己後續的發展奠定良好的基礎。

“想用自己的人”，那麼說明直接領導才上任，據我多年職場經驗，凡是新領導過來就打壓核心老員工的只有兩種情況：

1、領導管理能力差，駕馭不了有資歷的老員工就想換自己的人，最後，領導卒。

2、大領導的意思，因為你是在核心崗位又是老人，很多大領導不願意出錢辭退，也怕因為辭退而影響到公司的員工和業務，所以暗示新領導有人就換，透過辦公室的政治鬥爭讓你走人。

你要認真分析，你現在的情況屬於哪一種？如果是第二種，那你基本沒戲。如果是第一種，你就可以借用大領導來贏得這場“鬥爭”的勝利，因為你比新領導更瞭解大領導，更瞭解公司的實際情況，站在大領導的角度，對你的情感也會深過你新任的領導，所以他會更信任你。

核心崗位被直接領導打壓，原因是直接領導想用他自己的人。其實你能做核心崗位的職務那你的工作能力和領導能力都是不錯的。被自己的上司打壓，在工作上也會比較被動的。我認為你可以從以下幾點來處理以便自己能更好的工作。

第一開誠佈公和自己的上司做一次交流，你把自己的觀點和想法一起和你的上司交流交流。如果大家能夠達成一致那也是可以。比如你在核心崗位是否“站隊”，如果沒有的話既然你的上司要用自己人，那這個時候你可以權衡利弊是否要“站隊”來解決這樣的危機。這樣也不會影響你現在的工作第二如果你已經有“站隊”了，那可以請你的“老大”出面幫忙協調這個事情。我想你有“站隊”的話。出現這樣的事情你的“老大”是不會袖手旁觀的。就算不能在原來的工作崗位也是可以調到其它的部門。這樣也不會影響你的工作的。第三無法協調的情況下，可以一邊收集證據和最高層進行投訴，一方面可以留好退路，在投訴的同時去尋找下一家。這樣也是比較保險的做法。一旦大家翻臉也不會沒有退路。

所以一旦發生這樣的事情，就要主動出擊，而不是被動挨打。只有這樣才有可能變被動為主動。

關於這個問題；有意以下3點建議

1.做好本職工作

當你把自己的工作做到位，認真對待，各方面銜接到位，直接領導在打壓時也會掂量掂量。

2.做好人

和同事把關係處好，同事有困難主動積極幫助，在同事印象中樹立一個非常好的形象，建立輿論影響力。

3.為單位創造價值

想辦法給單位創造更多價值，在越打越剛的狀態下，一是直接領導或許有些顧慮，二是或許有取代或者調任機會。