職場如何識人、選人、用人是個大課題，我結合我的實踐，談談看法。

識人——利益面前看人品，困難之際看忠誠，幹事當中看能力

有品之人利益面前不爭不貪，更不會弄虛作假，投機取巧，多吃多佔，而且懂得分享，懂得感恩。

忠誠之人困難之際不離不棄，陪伴堅守，共渡難關，不落井下石。

能幹之人幹事當中有想法有辦法，急事難事突發事，沉著冷靜，應付自如，駕輕就熟，能幹事幹成事。

職場遇事人就分出來了，多經歷幾次也就“大浪淘沙”，真人“露相”了。堅持這三條，做有心人，是能夠識人的。

選人——德字當先選好人，排除關係選能人暢通渠道廣選人

人才四標準“德、能、勤、績”德為先，職業道德不過關之人再能幹也不能用，缺德又能幹的人破壞力和危害性大，千萬不能用。要以德為先，選好人。

選人不能看關係，搞“近親繁殖”，有背景、圈子內、身邊人近水樓臺先得月，這不是選人之道。要排除關係，公正選拔，讓能人脫穎而出。

選人要有眼光，放遠放寬，暢通渠道，廣泛擇人，可以自薦，可以舉薦，面向基層，面向一線，把實踐當中磨練出來的“實幹家”選出來。

用人——放心，放手，放權

放心就是信任，相信，疑人不用，用人不疑，同時用制度去公平地約束所有人。不放心，疑神疑鬼，不能大膽使用，既會屈才，又增加管理成本。既用了又不放心是作繭自縛的蠢事，不如不用，反而輕鬆省事。放心也是對人才的尊重，是對其一心一意做事的激勵。

放手，既然使用就不要包攬，給予其經風雨見世面的機會，在實踐中進一步成熟成長進步。不放手就是給一半留三分，把著，擋著，護著，被用之人放不開手腳，也會產生依賴之心，而且出了問題職責不清，不利於人才摒除“等靠要”思想，全身心投入工作，背水一戰，“後果自負”，壓力變動力，出經驗出成果。

用人最大的支援是賦予其與崗位職責匹配的權力。所謂的責權利相結合，權最關鍵，有權才好履職擔責，履好職才有利可取，擔起責才有資格取利。不給權要求人履職是叫人活受罪，活兒不好乾。不給權要求人擔責是不公平，是欺負人。只有放權才能讓所用之人有效地支配資源，把工作順利地做起來。

放權也是放心和放手的表現。如此“三放”，所用之人擔子上身了，責任扛上了，思想上要對得起這份信賴，行動上要配得上這份支援，業績上要能回報這份厚愛。有激情，有動力，有條件，所用之人必將幹出一番出色的事情來。

謝邀！這個問題，本人認為，總體講，政治素質、文化修養、業務能力，都是企業識人、選人、和用人的基本條件，每一位同志，在進企業前，根據不同的崗位，都經過文化考試(這裡包括政治理論、專業理論在內……)然後進行面試，談一些正能量方面的情況(這裡有家庭成員、包括親人們的情況、談一些為什麼進企業的指導思想……)簡明扼要，合二為一，及格後，步入企業的大門。

現以這個問答題，舉例如下：

某同志進廠後，利用自已的本能技術，假設是生產一線的，該同志有過硬的技術，為企業產品開發，提出了好的創新路子，並能在生產過程中，保質保量的完成，得到客戶的贊成，為企業作出了貢獻，但不計較個人得失、同事之間團結、人員又好，企業各項制度，都嚴格執行，得到領導和同事們的任可……

當然三百六十行，行行出狀元，企業的各個部門的領導、包括各部門的下屬人員，掌握三大要素，天時、地利、人和，天時即企業的老闆已注重你，地利即企業的這個位置缺少你，人和即本身是一塊好料、這尤為重要。

具備以上條件的，基本上就是企業識人、選人、和用人的條件，當然，這是本人的看法，如不對，請見諒！

我是一名從事銷售管理剛工作的人員，這個問題其實是一個人力資源中招聘的問題。

識人、選人和用人

如果你需要一個爬樹的工作就直接招一隻松鼠，不要招一隻火雞，不要等他入職了在教他爬樹。

第一次就招對人可以提高人均效能減少培訓成本降低流失率利於經理的時間更好利用

行為表現和麵試相結合

行為是一個人曾說過和做過的事實，而不是他性格怎麼樣。為什麼要關注候選人的行為呢？因為過去的行為可以預見將來，如果一個候選人以前的工作和我們招聘的行業比較相關，職位也接近，那麼他過去的行為就可以預見將來，所以你要不斷的看他過去的工作成績，工作方式等都怎麼樣。進而推斷出他來我們這裡怎麼樣。

所以我們才追問他過去工作中的行為，而不問你將要怎麼樣？面試指南的101各問題中，最常見的就是：“你先做個自我介紹。”而事實上最不能問的就是這個問題，因為一個特別善談的人，會講了快半個小時他才講到，他大學畢業那一段。

面試時我們一定要把主動權把握在我們自己手上，問他什麼他就回答什麼，而且最好是問他過去發生的事情，不要讓他開始就談論自己。注意以下幾點：

只談和工作有關的資訊，評估所有和工作有關的內容候選人之間資訊一至平等，同職位的候選人被問相同或是類似的問題，以避免閒聊。保證資訊準確準確的筆記有助於在候選人之間進行比較，更好的歸類存檔

問法案例

錯誤問法：你是怎樣分配任務的？是分配給已經表現出有能力完成任務的人呢？還是分配給有興趣完成改任務的人？或者是隨機分配？

正確問法：請描述一下你是怎樣分配任務的，並舉例說明。

錯誤問法：你覺得人生中最大的激勵是從金錢還是從工作中獲得的？

正確問法：你認為什麼是生活中最大的激勵？我說你這樣說？

錯誤問法：你的前任主管是一個嚴厲的人還是一個隨和的人。

正確問法：你如何評價你的前任主管？請你舉一些具體的例項說明。

……

一個好的面試問題可以讓候選人答出star來

S：情景 SituationT：目標 TargetA：行動 ActionR：結果 Result

所以：你先做個自我介紹，你是一個好領導嗎？你能承受壓力嗎？你的團隊協作能力如何？

這些問題都不是好的問題，只能用yes or no來回答。我們把他叫封閉式問題Close Question，封閉式問題不是好問題。

換一個好的例子：請舉一個，過去你跟客戶打交道最成功的例子，好嗎？

候選人一般回答：

S：在我上上一家公司有一個客戶當時客戶是什麼情況。T：我為了贏得這個客戶。A：我做了一些什麼事情。R：最後是我贏得了這個大單子。

四個點都齊了，相對候選人的話更值得信任，我們想知道候選人與人溝通的能力怎樣，透過問他和客戶打交道的例子，獲得想要的資訊，這就是STAR。候選人可以答出STAR你所提的問題就是好問題。

所以面試學會提問，是識人，選人，用人最重要的方式，也是最實用最快的方式。

希望可以幫解決到問題。

記得公司剛起步時候只有創始人和我

當然我是創始人的朋友被無數電話催來的

當時最棘手的問題就是招募人員

我們在大屏上做過廣告，發貨過彩頁，沿街發過名片，在專業HR平臺做過招募，終於來了一批人員，但是在篩選人員上又犯難了，因為我們兩個都是做銷售出身的，對比一竅不通，總是來了一批人聊過後覺得無法判定人員的素質貿然來上班又不合適，所以我們在面試了第37個人的時候選擇了一個資深人員來上班，結果你們知道事與願違，廟小佛大人家上班10天后自動離職了。

後來非常苦惱這個問題，就不停的向不同行業的人去取經，得到答案卻是要先讓自己的親戚進來公司，那是我們最不願意看到的局面，因為有感情方面的問題日後定會出現制度上的困局。

最後在一家保險公司的培訓課上學到了不少經驗，結果拿來直接就用了。我把招募人員判定標準分為幾個方面，分別按照ABCD四個等級去評判。

第一，形象方面

首先判定一個應聘者外觀形象，形象好說明這個人非常講究外表，生活應該比較自律。形象不太好的，多半比較懶散。

第二，思維邏輯方面

再交流的過程中會特意設定幾個比燒腦的問題讓他去回答，並觀察對方眼睛眨眼的頻率，邏輯強的人眼眨眼的頻率非常高，語言比較有層次感。

第三，口才方面

口才好的人說話一般考慮時間比較短，語言應變能力也很強，講東西直奔主題。

第四，技能方面

是技術人才給他個實際的案例讓他去做，基本都能在規定時間做出來，技術不好得說的再牛，一試便知道啦。

所以綜合以上的經驗招募一個合適的人才真的不難，如果一個人在四個方面都是A說明他是個管理人才，一次類推就行了。

我覺得首先第一位應該是人品的問題，一個人如果人品有問題，不過他做什麼，總會遭到他人的排斥，這樣不利於公司的發展。

其次是態度。俗話說態度決定一切。無論做什麼，有一個端正的態度，做事的成功率會大大提高。

再者就是情商，在職場上，要面對不同崗位，不同身份的人，那就要學會見什麼人就說什麼話。這樣在溝通上才是有效的。

最後就是能力。畢竟能力是直接體現你的工作中的。所以能力也是必不可少的！

選人，識人，你要看是傳他本領呢，還是傳他產業呢，標準都不一樣的。適合繼承本領的人，卻不一定適合繼承產業。

小時候看過一部電視劇，叫做《燕子李三》，第一集，老燕子李三晚年時失手被擒，上法場途中，一個小粉絲捧著上路飯，追著囚車，奔向他心中的大俠，誰知，上路飯被押運囚車的惡霸一鞭襲落。若干年後，這個當年給英雄送飯的小孩，成為了轟動民國的新燕子李三……

小燕子李三是學到本領了，他大師兄早就對他甘拜下風。可惜後來小燕子李三為情所困，背叛師門背叛國家，燕子門最強內功“推碑手”自然是由師伯傳給了他大師兄，小燕子李三被他大師兄打死，燕子門自然也被大師兄繼承。

所以我們說

傳他本領，關鍵在一個悟性，看他有沒有悟性就行了。傳他產業，關鍵就看他對大是大非有沒有辨別能力。

標準不一樣的。

識人——利益面前看人品，困難之際看忠誠，幹事當中看能力 有品之人利益面前不爭不貪，更不會弄虛作假，投機取巧，多吃多佔，而且懂得分享，懂得感恩。 忠誠之人困難之際不離不棄，陪伴堅守，共渡難關，不落井下石。 能幹之人幹事當中有想法有辦法，急事難事突發事，沉著冷靜，應付自如，駕輕就熟，能幹事幹成事。 職場遇事人就分出來了，多經歷幾次也就“大浪淘沙”，真人“露相”了。堅持這三條，做有心人，是能夠識人的。 選人——德字當先選好人，排除關係選能人暢通渠道廣選人 人才四標準“德、能、勤、績”德為先，職業道德不過關之人再能幹也不能用，缺德又能幹的人破壞力和危害性大，千萬不能用。要以德為先，選好人。 選人不能看關係，搞“近親繁殖”，有背景、圈子內、身邊人近水樓臺先得月，這不是選人之道。要排除關係，公正選拔，讓能人脫穎而出。 選人要有眼光，放遠放寬，暢通渠道，廣泛擇人，可以自薦，可以舉薦，面向基層，面向一線，把實踐當中磨練出來的“實幹家”選出來。 用人——放心，放手，放權 放心就是信任，相信，疑人不用，用人不疑，同時用制度去公平地約束所有人。不放心，疑神疑鬼，不能大膽使用，既會屈才，又增加管理成本。既用了又不放心是作繭自縛的蠢事，不如不用，反而輕鬆省事。放心也是對人才的尊重，是對其一心一意做事的激勵。 放手，既然使用就不要包攬，給予其經風雨見世面的機會，在實踐中進一步成熟成長進步。不放手就是給一半留三分，把著，擋著，護著，被用之人放不開手腳，也會產生依賴之心，而且出了問題職責不清，不利於人才摒除“等靠要”思想，全身心投入工作，背水一戰，“後果自負”，壓力變動力，出經驗出成果。 用人最大的支援是賦予其與崗位職責匹配的權力。所謂的責權利相結合，權最關鍵，有權才好履職擔責，履好職才有利可取，擔起責才有資格取利。不給權要求人履職是叫人活受罪，活兒不好乾。不給權要求人擔責是不公平，是欺負人。只有放權才能讓所用之人有效地支配資源，把工作順利地做起來。 放權也是放心和放手的表現。如此“三放”，所用之人擔子上身了，責任扛上了，思想上要對得起這份信賴，行動上要配得上這份支援，業績上要能回報這份厚愛。

識人，要見微知著；選人，要不拘一格；用人，要問之以師。

識人的過程中，隨意一次交談，或做一件事，或吃一餐飯，或給一個任務等，從一些細節就可以看出，人品、忠誠、能力、態度等。

選人的過程中，要不避親，不避遠、不避近，不避背景，多層次，多方位，多領域，大範圍撒網等去選，會更多機會獲得優秀人才。

用人的過程中，給她佈置任務，並以她為師，問她：如何去完成？可能會碰到哪些困難？你打算怎麼去解決？需要關聯部門提供哪些幫助等？不斷地向她請教，並讓她按自己想法去做，這樣可以發揮她的自覺主動性，培養能力，做好事情。古人云：用師者興。

有三種人才能用：一是沒有太多的慾望，凡是喝酒必醉的人不能用，二是從來不斤斤計較，三是格局大，胸懷事業和蒼生。

這是現代企業人才管理的重要課題，也是評判領導人能力的重要的‘試金石’。

一、識人的主要方法

1、常見的是面談法。‘不知言，無以知人’，面對面交談，能使領導人對考察物件產生最直接的親身感受和較深的體驗，從中窺見其思想水平的高低，見識的深淺，瞭解其工作經歷，受教育情況、專長、興趣、志向、氣質以及應變能力、表達能力。如領導人相考查其應變能力，可問之一些機敏性的問題。面談法也可用筆試作佐證。

2、廣諮博詢，深入考查。人是社會人，生活在社會群體之中，領導人要識別幹部，就要深入其人的生活工作圈，廣諮博詢，兼聽明辨，靜中觀察，最後作出評價。

二、選人的重要原則。

我認為最重要的原則是：選合適的，不求選最好的。其他不必贅述。

分析崗位特徵，是選拔人才的起點，也是關鍵步驟。它要求領導人必須清楚這個崗位所需要的人才特徵是什麼，具備什麼特長的人就能勝任，不要一味地求全責備。因事選人，不能因人設事。

三、用人的基本原則

1、用人之長。任何人都有優點缺點，上至偉人、下至百姓，莫不如是。領導人要明白，用人是為了得到非凡的人才，以推進事業的成功，個人的成就。而不是去糾正別人缺點，使其成為完人。所以說要用其所長，避其所短。

2、充分信任。‘用人不疑，疑人不用’。大膽放手讓其工作，使其獨立地負起責任。不能過多地干預，使其產生安全感，使人的積極性充分地發揮，從而加強其主動性和創造性。

3、大度容才。管理者在某些專長上超過領導者是很正常的事，高明的領導人對高才是喜不是憂，是扶不是壓，是求不是棄，因為高才是成就事業的希望。

4、敢於授權。授權是領導者成就事業的分身術。合理地授權可以使管理者產生巨大的榮譽感和歸屬感，很大地激發管理者的主觀能動性，使大家心往一處想，勁往一處使，更好地成就事業。

識人，在面試的交流中，在日常的接觸中，在具體的工作中都可以透過其言行判斷。

選人，德才兼備最好。選拔的人品德、品行要好，這是做人的起碼條件，只有做好了人才會做好事。

用人，用人不疑，疑人不用。

個人意見，僅供參考

我閱讀了“紅楓詩箋”的文章，說的都很好和正確。我只想補充一個建議，就是用人-放心、放手，放權。不知你想過嗎？你選用的人都是這樣做也會出現問題。他們品行都很好，但所思所想定會有差別，做事的方法也會有不同。怎麼辦？建立組織結構性問題解決機制，是可以把這些不同想法和做法，用標準化的方法逐漸的統一起來。

建立這樣的機制有什麼好處？組織結構性問題逐漸解決了，剩下的就是崗位職責非常清晰，誰都沒有理由找藉口推諉扯皮。崗位職責清晰了，有問題他得提出來，提出問題領導得幫助解決，超出領導職權的解決不了，領導就得向上反映。這樣的機制執行，會倒逼領導向下看，不僅是發號施令，還得了解具體工作有什麼問題。沒問題，工作者就會自覺的完成工作。

我這個建議就是給所有的人搭建一個平臺，所有人都有可能遇到跨不過去的坎。有些事只有集公司資源才能做好。這個制度你都不行！得總經理或董事長牽頭負責。

如果識人，選人和用人。

首先了解這個人的品德、一個人品德不好，也不要交往和合作。不然會讓你痛苦和難過。

選人上，要找誠實者，守信用的人，這樣對工作就會認真負責。什麼事什麼工作都會按照公司規定的要求去執行。用這樣的人也放心，交代的任務也按時完成。

用人、就是用對人，安排正確的工作和崗位。什麼人做什麼事，不要把能力強的人做普通的事。選對人就要適合他的崗位。讓他無限的努力成為最優秀的人才。

所以說，知人，選對人、做對事。一個公司一個組織就會很快的成長起來。

企業的招選育留四個方面，一直是很多HR深度思考的問題，就算是已經工作多年的老HR，對於這個問題也不敢誇下海口說自己一定能做好。

企業招選育留其實在更多在於人資部門與公司的相互配合，才能在這激烈的市場環境中為企業提供、培訓更多的人才。

首先說一下人資部門跟公司的配合問題。人資部門首先做好的是識人、選人，用人更多的是在部門內部進行操作。人如何能夠用好其實很大程度需要看部門領導，但是制定好完善的晉升、培訓體系是人資應該做的事情。做好晉升及培訓體系，就可以在一段時間內指導員工如何發展才能更快的提升。

如何識人、選人，這個是有前提的，就像是選五官還是選三觀一樣，人選人往往有一些情感上的漏洞。我們需要做的是做好勝任力模型，根據勝任力模型構建部門崗位資料畫像，根據畫像進行嚴格篩選。並且做好背景調查這個非常關鍵。

人才造就公司。吸收人才對企業的快速、長期發展至關重要。如果不能吸收一流的人才，哪麼這個企業就不可能成為一流的公司。如果企業缺少吸收人才的機制，企業慢慢會變成一潭死水。

古人云:伯樂有，千里馬不長有。我認為，千里馬有，伯樂也長有。只是機緣一但巧遇，伯樂與千里與齊飛。當伯樂遇上千裡馬，要熟知千里馬的秉性，要透過良好的訓養，使之發揮最大的潛能，要關心，愛護，訓導千里馬，學會服從，學會服務，認知平臺，認知自我。

識人九點：一、故意疏遠：考察人的忠誠；二、有意親近：考察人的恭敬；三、複雜事項：考察人的能力；四、突然察問：考察人的智謀；五、緊急事務：考察人的信用；六、接觸財物：考察人的仁義；七、危險困難：考察人的操行；八、人情酒場：考察人的儀態；九、男女交往：考察人的本色。

選人七點：一、在其位謀其職，選專業對口的；二、能進能退，能打持久戰的；三、百尺竿頭，想再進一步的；四、情商智慧，不搞職場針對的；五、明辨是非，不拖親帶故的；六、開源節流，不浪費內部資源的；七、認真做事，不拖泥帶水的。

用人的真理只有四個字，就是用人之長。用人之長的第一點深意，就是用人不要看他有什麼缺點，而是看他能做什麼。用人之長的第二點深意，就是每個人的長處都各有不同，對人要區別對待，在用人上，包括激勵、獎勵、提拔等等，要“量身定做”。

選擇、培養、授權；先態度、後能力；先考驗、後分權。

用人之道，從選人開始。選什麼樣的人？作為團隊管理者，要先明確：團隊管理者自己的性格和管理風格；團隊裡其他要重用的人是什麼性格和工作作風；目前團隊裡缺什麼樣的人；想打造一支什麼樣的團隊。選人方向，就依照符合以上幾條來。認可管理者理念、與團隊主要核心人員能夠配合、所具備的基礎素質符合所缺崗位的要求、能夠融入團隊。

識人標準：先態度後能力，先考驗再分權。在員工做事過程中觀察他的表現、瞭解他的為人。被拒絕時、失敗時、不被認可時、被誤解時、工作超出負責範圍時、作出成績時全面考察他的反饋。設定考察階段，逐步分權、重用。

人類是創造過去史、現在史和未來史的前提和根本。社會、哲學、文化、道德、政治、經濟軍事、法律、科學、企業等等都是人類創造的。所以人太重要了，而人才一一人類中的精英分子，更是社會最為寶貴的財富和資源。“天下之爭”，實際上就是人才之爭，說白了就是一部用人的歷史。善用人者，雖衰必興，雖弱必強；不善用人者，雖盛必亡，雖強必敗。古語曰:"國之興，長於政；政之興，在得人。”其實各行各業都是一個道理。然而，用人不易，知人更難，人才難得更難知。識人是用人的前提，我們首先要能鑑別人才，才能決定是否使用之，用人德才兼備最好，一旦用錯了人，後果不堪設想，所以才有:“用君子興，用小人亡。"的古訓。

識人、選人、用人，是一種大智慧。不但是從書本理論上去學，也要從實際工作中去實踐應用。隨著社會行業分工的不同，識人要分門別類，特殊情況也必須要用各種各樣的方式方法去檢驗識別才行。要量才而用，用其所長，避其所短。知人善任，選優拔尖而用，主要的是把最合適的人才放在最合適的工作崗位上，對口配備，才能更有效地發揮其特殊的優勢，提高工作效率。

分三個層面回答這個問題。

首先是如何識人？既要有德，又要有才。有才無德是庸才，有德無才是是廢才。

其次是如何用人？用人不疑疑人不用，允許大刀闊斧，披荊斬棘的過程中有偏差，只要不是原則性錯誤都是允許的。

最後是如何選人？庸者下能者上，建立幹部任用流動機制，堅決杜絕憑資格，靠關係。

我知道人是最複雜的，但是人又是有豐富的表現行為的。

我的經驗，認識人還是先從面部開始吧！面像給人的第一感覺，最重要，如果給人一種慈善，人多為慈善。如果給人一種隨和，為人處世也好相處一點，如果賊頭賊腦的，估計大部分人不喜歡。

所以，選人也是看面相加行為習慣的，不管大小公司的招聘還是國家的公務員招聘，都離不開要面試，這個“面”真的很重要，可以改變人生！

既然選擇了好面相的人了，就是值得信賴的人了，那就放心去用，所謂用人不疑，疑人不用，就是這個道理。