答案是肯定的 特別針對相對有規模的公司企業！

公司企業要發展都必須是teamwork 不同職位有不同的能人處理 其次作為更高的leader需要做的是規劃謀劃定定戰略等 必須把精力放在對的位置 下次的人也需要成長和發展 所以要學會抓點盯視 而不是凡事都親力親為 ！如果一家公司都靠leader處理所有事情 不僅leader會被累死 公司下屬們也成長不了 學不到賺不到 誰都不會做長久的！

看到這個問題，我也是在思考這個問題。作為管理者需不需要親力親為！分享自己的觀點吧，大家共同探討

1. 作為一個管理者，最想做的事情就是做一套管理辦法，遙控指揮。自己圖個清閒

2. 真正能閒下來的管理者，可以說沒有

3. 看公司大小:

一， 公司大了，下面有配的助手。偶爾可以去檢查落實情況。這個時候可能也不是緊緊管理者，還會有一定的決策或者運作方面的事情要去做。

二，小公司的管理者，除了老闆只有這一個負責人，不止是親力親為問題了，而是要加班加點。

三，小公司的管理，是沒法複製的，形式多樣，問題多樣，現場情況五花八門，員工素質參差不齊，沒有企業文化，沒有企業精神，沒有成熟的管理模式，所以，管理者必須親力親為

四，出現第三點的公司，說實在的換個人來管，那就是要要命的艱難！

現在來說走遠走不遠看這個公司吧。小公司的管理者，注入了是個人的思想模式，是人管人的模式，從個人角度說，只要公司存在，管理者一般不會更換，可以做的長久。

從公司發展角度來看，這樣的公司想發展，做大做強，是要擺脫這種束縛的

從公司角度來分析，大公司的管理者，是可以把管理模式交給執行者，並且很快得到複製，運作。個人的前途反而危在旦夕，這個不知道能明白嘛？就是說管理者的模式很容易被複制，公司可以隨時更換掉管理者。

公司發展，個人發展。兩者關係都會影響著管理者的長遠！

這個問題在管理學上稱為領導者的素質和領導藝術，親力親為的領導基本上是不願意授權或者不相信下面人能力的管理者，這種型別的管理者精力充沛，所有的事親力親為，好處就是可以很好的把控部門所有的情況，下面的員工只能是操作者、執行者，不需要去決策，往往這樣的管理者一般是小部門的，下面人不多的組織。如果下面直屬管理的人較多，可能長時間下去會導致管理者抓不住重點工作，往往大部分精力會消耗在一些瑣碎的事情上，職工有意見，敢怒不敢言，不利於組織團結，至於有的有多遠，這個不好界定。謝謝！

雷軍就是親力親為呀！

最重要是親力親為在什麼部分，如果把自己當成員工的心態就走不遠了。

如果把自己當成企業的構建者，親力親為是為了體驗和提升，那是非常了不起的管理者，會走的很遠。

管理者是一個把控方向的人，如果是在成熟的大公司裡面，管理者更多的是做對人的管理，管事的比例一定是小於管人的比例。但是如果是在小公司，管理人和管理事都是要同步進行的，甚至佔比要達到55開，管理模式不是一成不變的，要靈活。親力親為的管理者大多是都是做事比較仔細，格局視野比較狹窄，做事的部分多於做人。

都說是做事之前先做人，這一類管理者只會教你去如何做事，做人方面的東西一般都是比較含糊。也不善於社交也是這一類人的共性，藍色性格偏多一些。

管理者是否需要親力親為，這起絕於你所處的團隊規模和狀態！

如果你管理的團隊只有幾個人並是新建團隊時，你應該站在大家的前面帶領大家衝鋒陷陣 ，諸事皆需親力親為，因為團隊需要你的引導力；但當你的團隊有幾十人時，你需要站在團隊的中間，讓團隊隊友看到你和他們在一起衝，這時的團隊才需要領導力；當你的團隊很多人了，你就可以站在團隊後方，作為團隊的靈魂人物，你只需要為團隊搖旗吶喊和修煉自己的感染力即可！關於這個問題通俗的說：還是根據你所處的位置和團隊規模，來決定你當以怎樣的角色來做事。團隊人數少時你可以說：兄弟們跟我衝！團隊人數很多時你可以說：兄弟們一起衝！團隊人數非常多時你就可以說：兄弟們給我衝！

首先，請先思考一個問題，作為領導，你是領頭羊還是牧羊人？

很多領導都是從基層做起來的，業務能力很強，經驗豐富，一直是閃光燈下的明星員工。升職之後帶團隊，有時會覺得自己親力親為效率更高，效果更好。因此更注重做事而忽略了帶人。

這種領導我們稱之為“領頭羊”——帶著大家往前跑。

而牧羊人就是教練式的領導，能夠透過訓練，不斷提高團隊成員的能力。

管理者和普通員工的區別就是，員工只需要做好本職工作，而管理者需要在確保業績的情況下，做人員培養，提高團隊的戰鬥力和凝聚力。

大多數人在剛晉升的時候都是親力親為型的，有時是因為覺得指導下屬完成任務比自己做浪費時間，有時是不知道怎樣給下屬安排工作，有時是為了給下屬減負。但不管出於哪個原因，這都不是一個好方式。

有些團隊員工會認為領導對自己不信任，漸漸失去熱情。有些員工會覺得跟著這個領導什麼都學不到，漸漸失去信心。領導凡事都自己做，團隊成員的參與度變低，久而久之，團隊就會出現問題，管理者的威信也會受到影響。

從領頭羊到牧羊人需要一個過程，誰都不是天生就能帶好團隊，要想走的更遠，以下建議可供參考：

（1）設計一些環節讓員工參與進來；

（2）每項任務都制定明確的目標和標準；

（3）不怕麻煩，不達標者指出問題返回重做，直至達標；

（4）員工做的好的地方要給予肯定；

（5）多和員工溝通，瞭解他們遇到的問題，提供思路和解決方案；

（6）每件事情需跟進；

（7）有擔當；

（8）定期對員工進行培訓，組織學習；

（9）不輕易許諾，但承諾的事情一定要做到。

以上就是我的分享~

大家好，我是剖析表象，看透本質。

為君者，當無為而治，為帥者，萬般草木皆為兵；

這是我剛剛當上公司的小管理時，老闆對我說的一句話：“當你悟透這句話時，我就是一個好的管理，升職加薪不成問題”

畢業後，參加工作五年了，開始有點明白了，我把我的感悟分享給大家。

1、管理者定位==是幹啥的

想要做成功一件事情，一定需要一個領頭的人。統一指揮，統一把控。

你的方法必須是正確的

每個人都有自己的個性，對陌生人是不信任的，別人要求他做一件事情，一定是反抗，持懷疑的態度。是因為陌生人沒有和他建立起信任度，不會覺得100%按照他的要求做，就一定能夠成功。開始的時候他們願意嘗試，一旦失敗，就不再去相信你。

舉個很簡單的例子。“當你有錢了，你放的屁都是香的；當你落魄時，你送的東西都是臭的“，如果把錢作為衡量一個人成功的標準，沒錢代表你沒成功。所以別人會對你保持懷疑。

或者說，你聽說誰是老闆，哪怕你不瞭解他，也一定會聽他說下去。並且按照這樣的做說法去執行。

所以作為領導，剛開始的時候,需要有一定的成功，作為你的信任倍書；按照你的說法，去嘗試一定能夠獲取成功。

把每一個人或者事兒給串聯起來。

修房子必須要要有一張設計圖紙，按照設計圖紙就能把凌亂的磚和瓦水泥組合成漂亮的房子。同樣的，要完成一件事情或者一份工作是一個複雜的工程。你的大腦裡面需要有這麼一個圖紙，知道每一個步驟該怎麼去做。要想如何把每一個員工和每一件事情串聯起來。

也就是所謂的流程、標準。我們會發現，很多大公司、外資企業、上市公司。換個管理人員，任何東西都流程標準化了。如果是民營企業或者小公司，你換一個試試，不出問題才怪。

所以做一個管理者，一定要讓員工的工作固化。而不是讓員工休息自己幹活。不要把自己當成一個帶頭做事兒的人，不要想著自己，能夠帶動對方。

2、資源利用率最大化==如何激發受管理的優勢

每個人都有每個人的優勢，也有自己的劣勢，所以要結合自己工作的特性，選擇適合的人。也就是說，如果你是千里馬，前提是一定要遇見伯樂。

舉個最簡單的例子：並不是說性格不開朗的人就不適合做銷售；也不是說性格開朗的人就能把銷售做得好。關鍵要看什麼樣的崗位，是個什麼樣的人。比如說，你的客戶是一群老太太，性格開朗就比較適合，更可以讓對方感覺到青春的朝氣；如果說你的客戶是知識分子、成功人士，如果你的性格太開朗了，對方只會認為你不成熟，把事情交給你來辦，不靠譜。從心裡就排斥你，更不會相信你推薦的產品。

一個管理者，你把精力放在做事情上面去了，哪有精力去發現一個人的特長。

所以作為一個好的管理者，要懂得因崗選人，提拔人。才能做到無為而治。

你還要懂得如何去激發員工的優勢，怎麼去運用好它的長板？彌補他的短板。並不是你去詢問一下你想做什麼，你擅長做什麼。如果員工真能夠回答正確，他就不是一個普通的員工了。而是一個優秀的管理者或者創業者。

當你做好這些東西之後，你就會發現，10個人可以幹100個人的活。這句話並不是心靈雞湯，有一個真實的例子是：為什麼以前的國企，慢慢被民營企業所取代？很大的原因可能是：一個員工只能幹，固定的事情。想換個崗，很難；想升個職還排隊；在改革開放初期，市場經濟能夠取代計劃經濟，就是因為市場自由化，每個人的優勢都激發出來了，沒有激發出來的人，或者選錯崗位的人，自然就被市場淘汰了。

3、效益最大化===為啥要末尾淘汰

很多銷售公司會採取末位淘汰制，我認為被淘汰的銷售人員並不是他不優秀，而是這個銷售崗位不適合他。也許放棄這個銷售工作之後，去另一家銷售公司，會混的風生水起；去當行政人員能夠做到總監位置；去當老師，能夠成為國家級講師...........

作為一個管理者，你得去觀察你的每一個員工。哪些員工的屬性和自己部門的工作不匹配。對於這種不匹配的，早點淘汰。這樣的做法，並不是傷害對方。為對方節省了青春的浪費，他不斷去嘗試，能夠更快找到適合自己的工作和事業。

有一個公式：利潤=收入-成本。對於被淘汰的員工，可以看作公示裡的成本，成本越大，你的利潤自然也就越小，你的團隊也就越亂。

當管理者把精力都放在自己做事情的時候，怎麼能夠發現這些不適合者呢，一旦認起逗留在自己的團隊。就會成為負能量，讓積極幹活的人，適合的人，開始慢慢的消極怠工。最終自己的團隊沒有任何戰鬥力。

這其實也是：團隊要有正能量的本質和起源

4、學習借鑑==如何成為好的管理者

作為一個管理者，你永遠要想著，你要遇到不同的問題。每天都是新鮮的。除非你是在一個成熟的機構。什麼都標準化。

這個時候就需要你不斷的進步，用來應對隨時可能出現的問題，應對從來沒有遇到我的問題。而進步的捷徑是學習別人的經驗。現在是一個資訊爆炸的年代，你要獲得什麼樣的知識都是輕而易舉的事情，無非是花點精力或者金錢。關鍵是你要耐心去學習，找到適合自己團隊的方法。

以上就是我對這個問題的看法，沒有說出具體的一些內容。因為這些內容其它人都幫你回答了，你耐心查閱就行。

如果你很不幸運的是，你的領導是這樣一個人。不要悲觀，當你優秀起來就可以超越他，替代他，做他的位置。

如果你是這樣的一個管理者，真該反思一下了，該想想怎麼才能做好。

不破不立，想要做好管理者，必須有重大的改變和突破。

不知大家還有啥樣的看法？也不知我說的對不對？

凡事親力親為的管理者，是不是走不遠。

不敢說肯定走不遠，但可以談談身邊的例子，女，35歲，入職10年凡事親力親為，職位和剛入職的同事一樣。

說她不能做事吧，她做事又真的很認真，事無大小，親力親為，而且認真到，團隊合作間，別人完成的事，全部要經過她檢查，導致公司領導都不敢派發核心任務給她，因為一項任務到她手上完成時間太長了。

因為她管得太多，不能合理的做到人員配置，任務的所有環節，到要經過她的核實，導致專案延誤，成本增加。

這種人，公司不會開除她，也不會升職加薪，因為德不配位，但是公司會一直留著她，因為不需要時間成本、不需要團隊合作、統計資料表這一類的工作可以交給她處理，且可以完美完成。

【小C要說@請叫我C 】每個人都有屬於她的優點以及在公司存在的意義，如果想成為管理者，就要學會對別人信任一點，合理安排員工工作。

這個沒有標準答案，企業處於不同時期，管理者所扮演的角色也不一樣：

1、初創期：管理者就要親力親為，給部屬樹立榜樣，帶領部屬為企業努力打拼，奠定基礎

2、發展期：選擇優秀儲備幹部，給予機會、平臺和試錯的機會，讓其成為企業骨幹及管理者代理人

3、成熟期：管大放小，把自己從具體的事物中解脫出來，交給得力的部屬發揮，管理者把更多時間放到發展方向、策略及計劃面，把自己位置上升到領導者層面

管理者與領導者最大的區別在於，領導者確定團隊打拼方向，落定梯子搭在那面牆上可以抵達目標，管理者管理部屬在領導者確定可以抵達目標的梯子上前行

我基本認同這一觀點：

理由如下：

1,、親力親為的管理者，過分看重權力，不敢放權也不會放權。不放心下屬執行完成工作，對下屬能力懷疑，沒有給下屬表現和施展才能的機會，這樣的管理者，費勁心機，依然得不到下屬的理解和尊重；

2、培養人員意識不強：凡事親力親為，下屬的才能全部被包裹起來，員工永遠沒有能力表現，即就是有機會提拔人員的時候，也是無人可用，下屬沒有鍛鍊和成長的機會，永遠都是飛不高的雛鳥，管理者也會經常抱怨：無人可用，無人可提拔。企業造成的結果就是人才的匱乏和流失，永遠沒有可用 人； 熟不知，培養起素質過硬的下屬，對自己來說也是在減輕工作負擔。

3、管理者的角色定位：管理者是一個專案或工作的統籌協調人員，而不是具體執行人，管理者要對自己的崗位有明確的定位，安排分配工作遵循的原則就是7分佈置、3分檢查監督。

我們只聽說過將軍是指揮打仗的，卻從未聽說過將軍衝鋒陷陣的。

歷史上的雍正皇帝，在位17年，勤勤懇懇，活活的把自己累死了，都是管理者，有那麼多的下屬，應該花更多的時間和精力考慮如何管理下屬，檢查下屬工作的問題，而不是事無鉅細，親力親為，受苦受累的永遠是自己。

同理， 職場上，管理者最讓老闆看重的是他的統籌協調能力，應該把工作重心放在佈置和檢查工作上，若所有工作親力親為，必然在管理上面有所放鬆，一個不懂的管理的管理者，怎麼能走的遠呢？

首先，作為創作階段的管理者，凡事親歷親為，會讓企業執行更穩，也會走的更遠。

創業型的管理者，凡事親歷親為，一方面可以掌握第一手資料，也可以節約創業成本；另一方面也為未來團隊的發展奠定管理基礎。

其次，作為起步階段的管理者，凡事親力親為，應該適當的區分一些事項，不要事無具細的全抓。

比如，培養個助手，根據企業發展鏈條再務色個左膀右臂。那怕是一個部門一個人，也要有骨幹培養和管理意識，親歷親為抓要點去管理。如此反覆地堅持，磨合出團隊的合作力量，企業才能更穩健，更長遠。

再者，作為發展階段的管理者，若再堅持凡事親歷親為，我認為企業就不一定走的更遠或更穩了。

因為，當企業步入發展的快車道，一個管理者無論是能力、精力、時間、專業度等綜合方面都會大打折扣，凡事再親歷親為，尤如蝸牛負重前行，不但企業發展不起來，有可能原地不動，也有可能回到解放前。管理者應該放下親歷親為的習慣，認真做好企業規劃和管理構架，搭班子建隊伍，藉助團隊的力量和平臺的優勢，設計一個全新的商業模式和創新的激勵機制，這樣企業才能真正實現快速發展，長遠立足。

凡事親力親為的管理者，在不同的階段，應該扮演不同的角色，力量拿捏到位，敬業精準適宜，才有利於企業的長遠發展。

如果管理者能夠帶領企業，把境界不斷提升到新的高度，他的親力親為就是企業的靈魂與動力。

例如蘋果公司的喬布斯，正是喬爺的親力親為才是蘋果做到了一直在創新，一直在改變世界。

如果沒有喬布斯的親力親為，我們絕對看不到今天的蘋果。

蘋果在開發iPod的時候，喬布斯一定要在容量方面有革命性的突破，當時快閃記憶體的容量有限，硬碟的體積太大，喬布斯得知松下有一種硬碟技術可以縮小體積，就逼著松下為蘋果專門開發微型硬碟。在操控的設計方面，喬布斯要求最多隻要3步就能操作所有功能。正是因為喬布斯的親力親為，蘋果才推出“把1000首歌曲裝到口袋裡”的iPod。

蘋果在開發電腦的時候，喬布斯不放過一個細節。本來計算機的主機板佈線都是非常凌亂的，喬布斯堅決要求工程師把主機板做到最漂亮，喬布斯甚至為了內部一顆螺絲釘不惜重新制造模具推遲新產品釋出。

蘋果專賣店裝修完成後，喬布斯親臨現場發現有幾處不完美，下令推遲幾個月的開業時間也要重新裝修。

在蘋果公司，這樣的例子很多很多。如果不是喬布斯的親力親為，誰會為了機箱內部的主機板佈線進行最佳化（畢竟所有的計算機廠家的主機板都是如此凌亂），誰會為了一顆螺絲釘推遲新產品的釋出（只有維修人員拆開機箱的時候才能看得到，消費者自己的不會開啟機箱的）。

成功是企業都是把事情做到極致，在做到極致的時候，除了精神之外，更需要消耗企業額外的資源，而一般的管理者是不敢做出這樣的決策。

例如，某樓盤的石材出現小的瑕疵，如果打掉全部更換，則要造成3000萬元的損失。這時候，如果不是最高管理者親力親為，沒有人敢為此事負責。

當然，也有一個例外---海底撈的張勇就遇到事情“躲的遠遠的”，因為他已經授權了，他認為自己“並不一定會比員工做的更好”。

當年海底撈西安公司盈利後，西安店經理高興地給張勇打電話，“老闆，我們終於有車了。”張勇鬧了一愣，他完全不知道西安海底撈買汽車這件事情。剛開始他還生氣，後來想明白了，自己親自去買車，有能如何？難道就一定比員工買的便宜嗎？

如果親力親為的管理者，他是“把公司帶向新的境界”和“投入更多資源”，則這樣的親力親為管理者（如喬布斯）是絕對有必要的，而且他會帶領公司走的更遠。

如果親力親為的管理者，忙碌的僅僅是平庸的瑣事，且親力親為的目的更多是為了控制資源，則這樣的企業註定走不遠。

每天提醒員工離開辦公室一定要關閉燈光和空凋，哪怕是一分鐘也不行，發現就罰款。

每天提醒員工內部列印資料要使用廢紙，否則罰款。

每天巡視看看員工是否在工作崗位

這樣的親力親為不要也罷，如果不能額外提供資源，還不如徹徹底底授權（如同海底撈的張勇一樣，海底撈的服務員有權利打折免單送菜）。

題主問凡事親力親為的管理者，是不是走不遠？我的答案是取決於企業發展階段。為什麼？因為：首先若是在公司初創階段。作為管理者必須親力親為。因為：一是可以從親力親為中學習管理公司的經驗教訓，有利於提高自己的管理能力；

二是可以摸索本公司業務運營流程管理規律，以及內設管理部門職能的設定與銜接關係。利於簡化業務環節，堵塞管理漏洞，避免職能重疊與管理制度設計的非閉環現象出現；

三是可以建立起基本人脈關係的基礎框架。辦個公司需要多方面與社會相關部門打交道。這些事必須自己出頭，親自去交涉體驗。一方面有利於提高社交能力；另一方面有助於培養相應的人際關係等。

其次在公司發展階段，隨著公司規模體量的增大，內設機構的完善，員工隊伍的擴大。客觀上管理者已經難於做到親力親為了，主觀上也沒有這個必要了。因為工作重心轉移到掌控全域性，把握方向與協調關係等重大事項上面了。

總之，凡事要具體情況具體分析，不可一概而論。就像圖中植物一樣，應該仔細觀察，認真分辨到底是一種還是兩種植物。

對於管理者來說，凡事親力親為是一把“雙刃劍”，這需要結合不同的單位、不同管理者的管理風格以及管理人員自身級別高低等多方面來分析。

1.不同單位或者單位的不同發展階段方面

對於創業初期的公司或者單位來說，不管是高層領導還是中層幹部，任何工作千頭萬緒，很多管理體系還沒有真正建立起來，在這種情況下，管理者放下姿態，凡事親力親為，儘快開啟工作局面，其實是很有必要的。

但是，對於一些已經步入正常發展節奏的單位和公司來說，很多工作已經步入正軌，各類崗位也都有相應的員工，甚至大一點的公司，基本都是一個蘿蔔一個坑，像這種情況，管理者的主要精力應該放在戰略管理層面，而非凡事親力親為事必躬親，因為不然的話，要那麼多員工幹嘛呢？

2.不同管理風格和管理人員的級別方面

管理這件事情本身，跟管理者本人的關係很大。為什麼說不同的管理風格，會直接導致管理者親力親為這種狀況出現，因為簡單來說，有些人就是這種急性子，就是這種“操勞命”，但是某些人天性散漫隨和，你給他機會讓他親力親為，估計他也不大願意去多管閒事。

那麼通常來講，一般級別比較低的人，更容易出現親力親為這種管理狀況，因為級別較低的管理人員，往往處於上級領導和下屬員工的中間，是一種“夾心餅乾”式的存在，所以，有時候面對上級的壓力，假如下屬員工不夠配合的情況一，直接自己上手親力親為，其實也是不得已而為之。

不過，為什麼級別較高的人員，往往很少親力親為呢？其實並非他們不想，說出來你可能不信，那或許是因為他們沒有親力親為的機會。

為什麼這麼說？假如一家公司有領導班子，有中層骨幹，也有下屬員工，那麼這種典型的“科層制”管理結構中，領導班子幾乎沒有機會也沒有太多精力去直接過問具體業務工作，對於他們來說，管理物件其實主要就是中層幹部，每天主要的精力當然主要就是管人，而不是管事。

總之，管理者親力親為這種狀況，我認為還是要結合具體問題具體分析，因為並非說管理者的親力親為就都是壞事，也並不需要鼓勵所有的管理者一定要親力親為，關鍵還是要看管理本身是否需要管理者親力親為！

除非你是鋼鐵俠，活在漫威宇宙裡，否則，確實走不遠。

一個人，是沒有辦法活成一支隊伍的，即便你三頭六臂會耍十八般武藝，你終歸是一個人，能力是有限的。現實的職場，並不是超級英雄的世界，一個好漢三個幫才能成大事。

舉例說明，我現在有一個新專案上馬，需要一位負責人。我在招聘的真是一個人嗎？其實不是……我希望找到一位帶頭大哥，可以來了之後迅速地組建起來團隊，把一攤子事撐起來。

我在招聘的是一個能組建一支隊伍的人，欲治兵者，必先選將。

一個人的單兵作戰能力再強，也不可能把什麼事都幹了，就算是鋼鐵俠，最後也加入了復仇者聯盟，還培養和提攜了蜘蛛俠做接班人。往遠了講，你未來在職場能有身價，重要的不僅僅是你的專業度，還有你的職場人脈和資源，你帶團隊的能力至關重要。

為什麼凡事親力親為？

因為下屬不給力，搞不定或是幹不好，可是……你為什麼不授之以漁，卻授之以魚呢？時間緊，任務重，來不及了？可總有來得及的時候吧，等事過之後覆盤時也可以教啊。教不會，太笨了？那就是你選人的問題，你應該用正確的人，而不是把人用到正確。

說到底，團隊沒有戰鬥力，終歸是你這個管理者的責任。

人怎麼招進來的？

HR面完了，你總要複試的，你多多少少都有決定權。

在團隊組建或管理中，人才的選、育、用、留，是最重要的工作，沒有之一。

管理者親力親為，偶爾可以，打個樣，示範下，變成常態的話，只是犯賤。你累得要死，下屬狗屁成長沒有，他們不會感激你，以後還會怨恨你。真正優秀的管理者，是可以複製自己，有敏銳的眼光可以識人，有好為人師的帶隊意識，把合適的人用在合適的位置，並具有領袖精神和人格魅力，會為團隊成員爭取利益，大家願意跟著你幹。

凡事親力親為，那得累啥樣啊？！現在已經不是計劃經濟了，是市場經濟往共享經濟過渡得時候，疑人不用，用人不疑，這個道理要是都不明白得管理者註定是走不了多遠的！就像三國時期的蜀國，即使諸葛亮再活20年，也統一，不了中國！管理者要懂得放權，要張弛有度，應該抓什麼，不應該抓什麼都搞不清楚，那怎麼能行呢？！

感謝能回答您的問題。

作為領導者，必備的兩點要求就是，解決問題的多樣性，培養人才的方式方法。

所有的事都親自上的話，在創業型公司是可以的，因為需要身先士卒帶著員工衝。一旦組織架構完善了，就需要適時的脫手管理，要學會放權。

放權不代表散手不管，是讓合適的人做合適的事，從而鍛鍊他們的能力。當然，領導者這個時候也不能閒著，要起到監督總結的作用，發現人有問題要第一時間考慮換人還是給方法。

前期放權的過程對於企業是艱難的，可能會出現大量的問題，但這是企業擴大，領導者提升最重要的一步。好的領導者不是自己多優秀，是能培養出來更優秀的人。

一名優秀的管理者，不僅自身具備較強的工作能力，同時也懂得把不同工作分配給適合的員工去做。凡事都去親力親為的人，職業道路註定不會太遠！

一個人，是沒有辦法活成一支隊伍的，即便你三頭六臂會耍十八般武藝，你終歸是一個人，能力是有限的。現實的職場，並不是超級英雄的世界，一個好漢三個幫才能成大事。

“凡事自己來”“親力親為”“事必躬親”，對於管理者來說，這並不是勤奮踏實的表現，而是一種不好的習慣。

史蒂夫•鮑爾默曾說：“有人告訴我他一週工作九十小時，我對他說，你完全錯了，寫下二十項每週至少讓你忙碌九十小時的工作，仔細審視後，你將會發現其中至少有十項工作是沒有意義的，或是可以請人代勞的。”他曾給微軟經理這樣一條忠告：“不要什麼事都做。你的任務是計劃、組織、控制、指揮。”

這一條忠告，我相信所有管理者都要銘記。

舉例說明，我現在有一個新專案上馬，需要一位負責人。我在招聘的真是一個人嗎？其實不是……我希望找到一位帶頭大哥，可以來了之後迅速地組建起來團隊，把一攤子事撐起來。

我在招聘的是一個能組建一支隊伍的人，欲治兵者，必先選將。

為什麼凡事親力親為？

因為下屬不給力，搞不定或是幹不好，可是……你為什麼不授之以漁，卻授之以魚呢？時間緊，任務重，來不及了？可總有來得及的時候吧，等事過之後覆盤時也可以教啊。教不會，太笨了？那就是你選人的問題，你應該用正確的人，而不是把人用到正確。

說到底，團隊沒有戰鬥力，終歸是你這個管理者的責任。

人怎麼招進來的？

HR面完了，你總要複試的，你多多少少都有決定權。

在團隊組建或管理中，人才的選、育、用、留，是最重要的工作，沒有之一。管理者親力親為，偶爾可以，打個樣，示範下，變成常態的話，只是犯賤。你累得要死，下屬狗屁成長沒有，他們不會感激你，以後還會怨恨你。

真正優秀的管理者，是可以複製自己，有敏銳的眼光可以識人，有好為人師的帶隊意識，把合適的人用在合適的位置，並具有領袖精神和人格魅力，會為團隊成員爭取利益，大家願意跟著你幹。

哪些工作適合交辦出去？

首先，最好能根據對方的擅長交辦適合對方工作的事情；其次，主管自己特別擅長、下屬需要培養能力的工作；如果雙方都不擅長，更合適的方式是雙方一起或分工協作來推進。

不適合交辦給下屬的工作有這麼幾種：

1、陌生的工作。

陌生的工作下屬做起來會比較吃力，而且速度就會慢。

這個時候自己可以適當的加入其中，一起去完成這項工作，在做的過程中循序漸進的學習，這樣就可以避免不能按時完成工作內容。

2、非緊急重要的工作。

一個部門如果能夠一一完成上述的“非緊急重要事項”，該部門定能成為常勝軍。如果是個人，實踐以上“非緊急重要事項”，則能擁有幸福的人生。但人們往往都將這些“非緊急重要事項”無限期地往後延，反而被優先順序較低的“非緊急重要事項”絆住了人生的腳步。

這段話說得真是非常有道理。看到這段話的時候，我自己就在反思，我似乎將“非緊急但非常重要的工作”交給了實習生去做……並不是說實習生的能力不行，而是如果對公司而言非常重要的事情，並沒有匹配公司最核心的團隊資源去推動的話，重視程度上一定是出了問題的。

身為管理者，你要做的是考慮哪些事情是可以交給下屬來做的。對此，我有以下幾點建議：

1、牢記“多想多看，少說少幹”的原則。

對於剛剛從基層提拔上來的管理者來說，這一原則尤其要注意。我知道很多因業務能力出色而升職的管理者，往往會親自衝鋒陷陣，在一線拼搏，這是不夠妥當的。

對你來說，多想多看，才能、“旁觀者清”，才能更客觀高效地判斷事情的是非曲直。

2、區別“你能做的事”和“你該做的事”。

身為管理者，你的能力無須透過“你能做的事”來證明，能做並不代表你就要親自去做。你應該考慮的兩件事是：

自己應該做什麼，別人能夠為自己做什麼。確定了這兩點，你可以確定事情的優先級別，為自己爭取更多可供自由支配的時間。

3、告別“來者不拒”的壞毛病

想想看，自己是否經常說這樣的話，如果是，請儘早拋棄它們，因為它們不僅會讓你陷入無窮無盡的忙碌中，而且剝奪了員工鍛鍊自身能力的機會：

“放這兒吧，我會處理的。”“讓我想想。”“這件事，稍後我會通知你。”“你別管了，我讓某某去做。"“把具體情況跟我說明一下，好吧？”

4、凡事不要過於追求盡善盡美。

每一位管理者都希望自己所管理的組織一切都非常完美，雖然他們清楚這不大可能。完美永遠是相對的，凡事都由你自己來做也未必就會不出一點兒問題。允許員工在實踐中犯錯，這樣他們才能成長。

總之，把工作交辦給下屬的過程，其實是讓下屬學習的最好的方式。我一直認為最好的學習就是直接做，做砸了是學習，做好了是更好的學習。

「紅哥觀點」不能一概而論！廠長是管理者，辦公室主任是管理者，車間的班組長也是管理者。難道要車間的班組長每天不去關注如何提高生產效率，而去考慮企業的發展藍圖？

老王一個大型企業分廠的廠長，現有員工200多人，年銷售過億元。他從基層員工做到廠長用了十好幾年。當車間班長時，管理十來個人，幾乎每天都泡在車間，和工人們一起從事生產作業。

我們開玩笑說他，大小也算個領導了，怎麼還這麼忙？他說，雖是個芝麻大的領導，但要琢磨怎麼把產品合格率、生產進度、工人們的技能提起來，把損耗降下去，不事事親力親為怎麼掌握第一手資料？

憑著這種幹勁和做事風格，老王從車間組長、到車間主任、生產部長、銷售部長，一直做到分廠廠長。用他的話說除了沒幹過財務，整個分廠所有崗位都做過。即使當上了廠長，也還經常下車間檢視生產狀況。

從老王的事例中，我們可以看出，不同層級的管理者，有不同的職責，有不同的工作重心。要不要事事親力親為，要根據不同崗位、不同層級來區別看待。

基層管理者

管理對像為一線員工，主要職責就是透過“傳、幫、帶”來提高員工的業務技能，完成上級下達的任務指標。其重心是“教他們怎麼做”，尤其是生產線升級換代、作業環境發生變化，都需要管理者親力親為，只有這樣才有能力“當師傅”，“帶徒弟”。

中層管理者

重點是做好組織協調、上傳下達、部門計劃制定、實施等工作。其重心是“要求下級怎麼做”，”下級做了沒”，親力親為的事相對少一些。

高層管理者

主要職責是根據產品需求、企業性質、市場環境變化等制定企業的發展戰略，描繪企業的未來，其重心是，思企業要怎麼走、怎麼做，聽下屬怎麼在做，看下屬做了些什麼。

所以，走不走的遠，關鍵要看這個管理者處於什麼崗位，處於哪個層級。