最大的問題在於角色的轉變。

在管理培訓課程中有一類課程：管理者角色轉換。就是將非管理者帶入管理者的一門課程，因為非在管理者以前是做事，到了管理者的位置就是做人。

非管理者也就是普通員工在沒有晉升時候其工作主要是完成本身工作範圍內的執行工作，有少量的工作溝通協作配合，但是這些協作溝通配合不會牽涉到員工的利益。

但是到了管理層級就不一樣，已經基本上脫產，不會再去做工作的執行，而是跳脫出來去做大量的溝通協作工作。

這些溝通協作會涉及到上級直接的溝通，包括向上級爭取一些利益、承接上級的任務安排及思想銜接，這些就對自己的視野高度提出很高的要求。

會涉及到平級之間的協作，這些協作則是很可能有利益之間的衝突，須有有很高的溝通協作能力、情商。

同樣也會有對下級之間的溝通協作，這些溝通就會涉及到對下級的激勵考核、指導教育、對下級之間利益的平衡、矛盾衝突的解決，可以說這部分的溝通協調基本上決定了管理的水平。

所以這幾部分的都決定了管理者角色上的完全轉變，從做事到管人。

角色上的完全轉變就需要有對應的能力方法上的改善，原來蠻對的是一些沒有感情的技術問題、專業問題，現在面對的都是複雜的人，需要提高自己的溝通表達的技巧、情商、換位思考的能力，當然這些統稱起來就是開篇所講——角色轉換。

以上供參考。

從普遍員工提升到班長，應該要改變什麼，從那些方面切入呢，下來小丸子我來給你點建議，希望可以幫到你。

首先，要理清最清楚的一點。

班長雖是最基層的管理，芝麻雖小也是官，既然是管理層就要明白一個事，那就是你是來給公司解決問題的，而不是製造問題的，這是最基本的定位。

與民同樂要做全，但處別開來也是要面對的在任何一個公司或單位，基層領導其實是最難做，因為你向上要承受上層的壓力，向下要承認基層員工的阻力，所以很多人都會說基層管理就是一個受氣包，夾在中間不知道應該怎麼做，因為你想成為上層眼裡的好管理就要成為員工眼裡的壞人，想成為員工眼裡的好人就會成為上層眼裡不合格的管理，看似很難二全其美，其實處理好這局面也是很簡單的。

處理好這局面，我們又要回到自我定位的層面上來了

說通俗點，在企業裡基層領導就是給公司管理帶領基層員工幹活的，這本身就是一份得罪人的工作，既然如此就不要害怕會得罪人，你要明白一件事就行了，是公司給你發工資，而不是員工給你發工資，你工作定位就是上接下承，接下上面的工作，把下面人的想法承上去。

所以你只要明白一個立場就是，堅決執行上層給你的事，堅決不給公司製造麻煩。

【秋羨觀點】：從普通員工提升為班長，就好比我們從學校畢業走進社會，都是一種角色之間的互換，而想要更快的轉變自己的思想、立場，讓自己更快的適應新角色，職人就應該懂得新角色所包含的職責、價值以及提升、發展空間，這些一連串的適應過程，可以稱之為角色定位。

文章接下來的內容，就將以客觀的角度，為大家講述如何進行角色定位，從而提高自己的工作能力，擴大發展。一、角色的互換，最重要的就是先進行定位角色定位：在一定的系統環境下，在一個組合中擁有相對的不可代替性的定位，就是角色定位；“角色”不一定是一個人，也可以是一個群體。

職人從普通員工提升為班長，在有些單位中，這種晉升表面上並不會有太多改變，但實際上工作性質已經有了變化。用最簡單的話來說就是：“成為了班長，手底下有員工要照顧，已經有了一定的管理性質。”

因此，如何對班長這個職位進行定位，就是職人當下最應該做的事情，舉例說明：

1、小王是個勤苦耐勞的好員工，透過努力晉升成為了組長，手底下多了三名下屬，但是他仍然按照以前的工作方式進行工作，導致了他這個組長的存在感太低，全組的工作效率直線下降。2、小王是個勤苦耐勞的好員工，透過努力晉升成為了組長，手底下多了三名下屬，於是他知道自己多了幾份工作，在完成自己的工作時，也會對下屬的工作進行監督與指導，從而完成組成的任務。

在這兩個例子當中，分別呈現出小王的兩種狀態，一是沒有進行角色定位，二是進行了角色定位，兩者雖然都能夠完成工作，但所獲得的效果全然不同。那麼透過這兩個例子，我們就能大概瞭解到，角色定位的內容包含有以下幾個方面：

新職位的職責，以及職人應該如何完成這些職責。

新職位的價值，以及職人應該如何發揮出這些價值。

新職位的發展，以及職人應該如何把握這些發展。

透過以上三個方面的瞭解以及定位，職人就能夠在晉升之後，更快的轉變自己的思想、立場，從而更快的進行角色互換，更快的進入狀態。

二、角色定位，在於每份工作都有著它相應的職責

在職場工作中，不少職人在獲得晉升之後，仍然用著原有的工作方式進行工作，因為這麼做也能夠完成相應的職責，但是在這種基礎之上，職人必須要優先了解新職位的更多職責，特別是在有了“管理性質”的情況下，才能發現自己肩上更多的責任。

用比較簡單直白的話來說就是：員工做好手頭上的工作，就是完成了職責；但當員工晉升成為班長，下屬們的工作需要他來監督負責，那麼與下屬們全部完成工作，才算是完成了職責。

這是一種帶有“管理性質”的責任，也是職人成為班長之後，獲得更多發展的前提條件，需要職人圍繞它來進行角色定位，並獲得更多的工作方向，比如以下幾個方面：

晉升成為班長，那麼你就成為了下屬們的領頭人，你有責任幫助這些下屬，那麼應該如何進行幫助？

晉升成為班長，那麼你就成為了下屬們的管理者，你有責任管理這些下屬，那麼應該如何進行管理？

晉升成為班長，那麼你的個人工作就變成了團隊工作，你有責任去提高團隊的工作效率，那麼應該如何提高團隊效率？

晉升成為班長，單槍匹馬的工作成績或許不能再得到更多發展空間，那麼在這個新職位上，應該怎麼做才能獲得更多晉升？

針對以上的四個方面進行思考與實施，職人就能夠在晉升成為班長之後，掌握自己肩上更多的職責，做到對工作負責、對下屬負責、對自己負責。

三、角色定位，在於每份工作都有著它相應的價值價值觀：是基於人的一定思維感官之上而做出的認知、理解、判斷或抉擇，也就是人認定事物、辯定是非的一種思維或取向，從而體現出人、事、物一定的價值或作用。

在一個單位中上班工作，會有許多的同事以及領導，在這個圈子當中，每個人每個職位都有著相應的價值，因為正是每個人完成的工作，彙總成一個規模最大的整體工作，也就是整個單位的工作。而當職人想要更快的進行角色定位，就必選要有一種清晰的價值觀，明白自己當下的職務包含有哪些價值。

舉個例子說明：

小王是單位中的新人，他每天都需要認真的學習成長，才能更快的投入到工作當中，這是他作為新人的價值。小劉是單位中的一線員工，他每天都需要重複製作同樣的樣本，然後遞交給相應的部門，這是他作為一線員工的價值。小肖是單位中的管理者，他每天都需要巡視辦公區，都需要對員工進行監督，對員工的求助進行指導，對員工的需求進行滿足，這是他作為管理者的價值。

在這幾個例子當中，我們會發現不論是小王、小劉或小肖，將他們代入到每個企業單位中，都會有著相應的人群。而一個單位是離不開這些人群的，那麼利用反向思維進行思考，就能夠得出這樣的結論：職人不論身處於哪種職位，都必須要發揮出相應的價值，才能得到單位的重視，才能做出有效的成績。

擁有一個正確的價值觀，是職人進行角色定位的關鍵，它應該包含有以下幾個方面：

理解工作的性質，個人工作與團隊工作之間的互換，普通員工與管理者之間不同的工作以及言行舉止。

理解工作的方向，怎麼工作才能取得最好的效果，個人工作與團隊工作之間如何轉換才能得到最大的效率，轉變成為最大的價值。

理解工作的意義，為什麼要有普通員工，為什麼要有班長，為什麼要進行管理，為什麼要進行團隊合作，為什麼我是晉升成為班長的這個人。

透過以上三個方面的理解，職人就能夠在晉升到新職位的時候，對新的職責、以及新職位的價值進行定義，並以此對自己的角色進行重新定位，並制定出全新的工作方式。四、角色定位，在於幫助職人獲得更多的發展空間

在當代社會的高速發展中，幾乎每個人都有著完成工作的能力，但是並非所有人都有著晉升的空間，因為完成工作大家都能做到，但是如何將工作做得出彩，就是職人們需要注意的重中之重。

像這樣的例子：

1、有的人在某個職位上勤勤懇懇幹了十幾年，仍然沒有獲得晉升，讓他心裡產生了極大的不滿，他總是認為自己已經付出了千百倍的努力，卻得不到上級的認可；但實際上他所做的事情，其實和其他員工並沒有什麼不同，甚至還不如。2、有的人在某個職位上幹了兩三個月，很快就得到了晉升，他或許是採用了和別人不一樣的工作方式，也或許是利用了某些手段，但這些前提帶來的結果就是，他受到了上級的重視以及認可。

從這兩個例子當中，我們可以看到一個十分直白的社會現象，那就是：職人做好工作不一定能夠獲得晉升，但是獲得晉升的前提，一定是要做好工作。

而進行角色定位的最終目的，就是為了讓職人在各個職位上，更快的、更好的去完成工作，當職人懂得了工作的職責、價值以及相應的發展方向，那麼更多更多的工作方式就會不斷湧現，從而實現更好的工作成績。

五、全文總結：

從普通員工晉升成為班長，想要轉變自己的思想與立場，就必須要懂得角色定位的意義，當職人掌握了職位的職責與價值，就能夠得到相應的工作方式，就能完成最基本的工作。

而當職人想要獲得更多的發展時，仍然是透過角色定位，對自己的工作方式進行升級，在原有的工作成績上進行追加，得到比他人更好的成績，從而脫穎而出。

以上回答供參考！

從普通員工提升到班長這個職位屬於基層管理的開端，思想轉變是必要的。職場中剛剛步入管理者崗位的有很多依然還是做著以前的崗位工作，只是比以前更加努力了，但是既然提升為班長了那肯定是一個出色的普通員工，得摒棄個人英雄主義，一個人的力量是有限的，這個時候就不得不去考慮團隊意識，手底下員工不管多少吧肯定有自己的小團隊了，把自己手下的小團隊成員牢牢掌控。

剛剛步入管理者崗位需要考慮自己目前的可利用資源，上游資源直系領導，中游資源其他班長和下游資源下屬員工，都要面面俱到。對上要尊敬，給下屬做好榜樣，你對你的上級什麼態度這一點對你下屬對你的看法很重要，平級要和氣，部門之間關係要融洽，對下要嚴格，慈不帶兵義不養財，不能整天和下屬混在一起，要有適當的距離感。但是必須做好溝通。

考慮問題要站上級角度去看去分析，這一點也適合除了老闆以外的職場其他管理者。平時可以著重去看一下管理學方面的書籍或者透過其他渠道學習一下這方面的知識，在管理中把所學知識學以致用。

首先恭喜題主晉升為班長。班長也就是小團隊的領導，晉升為領導不只意味著升職加薪，還意味著要從“員工思維”升級到“領導思維”。追求個人業績成為了題主的個人歷史，題主需要提升的是推動團隊提升業績的能力。

一、從“個人成功”思維到“團隊成功”思維的躍遷

一般來說，某個普通員工能晉升為領導，是因為他過去的業績傲人。領導選中你是因為這個能力的突出，但是，當你成為領導後，還以為要把業績做得更突出，那就大錯特錯。

假如你是保險公司的銷冠，之前每個月能穩定出10單業績。現在你當上領導了，公司給你配了5個下屬。現在上級需要你的部門出50單業績，那你會怎麼辦？

用員工思維的話，你可能會想：沒問題，我這個月要更加拼命，從原來的10單提升道15單，剩下的35單就交給5個下屬，讓他們每個人出7單就行。如果這樣當領導，就跟普通員工沒有什麼區別了。

因為對於公司來說，你只是比其他人更優秀的員工——超級員工甲，而非團隊領導，過程中完全沒有盡任何帶領作用。如果上級要求提升到一個月80單呢？一個人的力量是否還能做到？

領導，是透過下屬實現經營者目標的角色。如果領導把時間拿來出個人業績，就沒有時間來管理下屬。下屬以原來的工作方式來工作，只會得到原來的結果。

所以，領導自己一單業績都沒有也沒有關係。領導需要做的是根據每個下屬的特長，幫助下屬找到合適的崗位，讓每一個下屬都能在各自位置上發揮自己的天賦；然後給每個下屬制定目標，及時做出反饋，以完成的上級安排的任務。

二、“因材施教”，平衡“指導”與“關懷”

1、“指導”與“關懷”

作為領導，只知道推進工作，整個團隊會缺乏人情味；而人情味過多，則容易感情用事，可能會影響工作順利進行。領導需要平衡好“指導”與“關懷”的比例。

如圖，橫座標代表領導對下屬的“指導”高低，縱座標代表“關懷”的多寡。黑色粗線是領導的行為模式。

很多領導會犯一種錯誤，就是對能力低、意願低、無自信的員工給予太多“關懷”，例如對待職場新人。領導這時候要給予的是更多的指導，為新人制定個小目標，讓其在過程中提升能力，這樣他的自信心就會提升，而不是盲目照顧心情。隨著下屬的能力和意願提高，領導就可以給予對方更多的關懷。

對於能力和意願都很高的員工，根本不需要任何人去指導和關懷。他們自己就能驅動自己，若在這時候非要去給予對方過多指導和關懷，例如老是問：“工作怎麼樣了？”這樣反而會讓下屬產生不被信任的感覺，變相打擊對方積極性。

對於能力低、意願高的下屬，需要為他指出明確的指示，同時還需要給予關懷；而對於能力高、意願低的員工，要則重關懷，業務上儘量放手。

三、用“PDCA迴圈”來推動業績公司高層主要負責“制定方針”、“推進業務”、“驅動下屬”、“協助領導”這4項內容。

而作為班長這類小領導，一般不需要操心前兩個，“管理下屬”和“協助領導”才是工作的重點。而比較實用的“管理下屬”和“協助領導”工具要數“PDCA迴圈”。

PDCA迴圈的例子：

計劃（PLAN）

分析市場，把握政策，制定計劃，簽訂合同。

執行（DO）

購買材料，生產施工，按期交工。

檢查（CHECK）

財務核算，產品驗收，工作總結。

糾正（ACTION）

發現問題，分析原因，改進管理。

在改進後再重新擬定一個“計劃”，然後再次“執行”、“檢查”、“糾正”，重複使用“PDCA迴圈”迴圈，直至任務徹底完成。

總結：晉升為班長後首先要拋棄員工思維，學習如何幫助下屬提升業績；平衡好“指導”與“關懷”，因材施教；用“PDCA迴圈”推動業績，直至竣工。祝題主在新崗位上工作順利，步步高昇。

【小天觀點】：從普通員工到班長，說明工作本質從執行到了管理，雖然班長嚴格來算不是純管理崗位，但是卻是你修煉管理能力的第一個臺階。

我們可以從以下三個方面轉變自己的思想：

1、身份從執行者到管理者，思想上要主動汲取管理知識。

2、從自己管理自己到管理別人，需要承擔的責任變多。

3、從“利己”轉換成“利他”，因為利他才是最好的利己。

1、從執行者晉升為管理者，需要汲取管理知識

從普通員工晉升為班長，說明你需要承擔一定的管理職責。

因此，若真想成為一個稱職、負責的班長，那麼，你需要補充部分管理的知識並在工作中實踐， 諸如此類的問題需要你考慮：如何設定所管理員工的獎懲？如何安排工作任務？如何調節員工之間的關係？如何讓整個團隊的效益發揮到最大？

要有主動學習更深更好的知識的意識，因為曾經自己是一個執行者，一下變成“小”管理者，必然會出現知識儲備不夠用的情況，那麼，去補充知識並實踐就是最好的方式。

如果，你想在職場上更進一步，那麼，從做好一個班長開始，就是你邁向精進之路的第一步。

2、肩上的責任變得更重，需要主動為員工負責

作為一個班長，你需要承擔的責任變得更多了。

有時候，你甚至不得不受些“委屈”，如果你組內的成員犯了錯，你需要承擔連帶責任。

這就是一個管理者比執行者多的地方，不僅僅自己要做得好，更要為員工的進步花點心思。

可以多去思考，這件工作如何更好地教給員工？員工平日裡有什麼需要注意的地方？

責任感的增加，則是你需要轉變自己思想的第二步。

3、利他，是最好的利己

那麼，關鍵的一點，就是轉變成“利他”思維：利他，就是最好的利己。

在幫助其他人的過程中，反而能夠收穫到以往不一樣的體驗。因為這需要你更加全面的能力，以一個管理者的身份，你需要做好他人的榜樣，也需要有人情味。

當員工成長了，反而會更有效地增強團隊裡的能力，正好達成了一個正迴圈，為你，為大家，為公司，都會好事一件。

利他思維，需要你深深修煉，也許你現在並沒有感受到它的威力，但只要走在正確的道路上，早晚可以獲得回報的。

總結：

班長雖是幾乎最小的管理者，但它正是一個入口，讓你邁向管理者的行列。

我們需要主動學習管理知識，並且有承擔責任的準備，更重要的是，我們可以透過“利他，才是最大的利己”這樣的想法，為每一個所管轄範圍內的員工多考慮幾分，幫助他們成長。

簡言之，管理者，更重要的是如何做人，如何幫助他人發揮出自己的潛力。

以上

什麼是真正的管理

很多新人擅長自我管理，但是管理自身和管理他們有很大差別，所以要順利進行角色轉換，首先你需要明白一個概念：什麼是管理？

史提芬.羅賓斯概括總結過管理的職能：計劃、組織、領導和控制，用領導代替了指揮和協調。

第一：管理不是結果：不是單一的行動，而是一個過程

第二：管理不但主動效率，還注重結果，單純的高效，沒有取的最終結果，那麼管理是無價值和意義的。

第三：管理不再強調個人實現，而是和別的小夥伴一起實現

最後，管理的根本在於“實現目標”，不能夠實現目標，或沒有目標，都不能夠成為管理。

弄清楚管理的定義後，我們該怎樣實現角色轉變，順利在管理崗站穩腳跟呢？

一、合理的目標設計

1、設定合理的團隊目標

管理人需要掌握的第一個技能就是設定合理的目標，對任何組織和個人來講，目標是最重要的，沒有目標的盲幹，管理就失去存在的意義了。

比如《西遊記》中，唐僧有一個管理技巧就是目標篤定，且做到了管理的三贏：利他、利己、利團隊。

利他是普度眾生，造福大眾；利己是唐僧完成取經成佛的仙緣，利團隊是取經團的每個員工都可以將功補過，恢復昔日榮光。

當然，唐僧管理的這一路上，最難得是，一旦設定了合理的目標，就堅定不移，不管是面臨誘惑還是九九八十一難，都沒有絲毫動搖，堅決執行到底，最終九九歸一。 2、 團隊目標和員工分工掛鉤

正如韋爾奇說過：在成為經理之前，每個人的成功只與自身成長有關；而成為經歷之後，成則與他人的成功有關。

優秀管理者是能促進他人成功的人。優秀的管理者都有一些共同的特質：制定清晰的工作計劃，並對自身有著嚴格的獎懲措施。

新進管理者，也可以學學唐僧，定目標、選隊員，不能直接去做“孫悟空"，要做的是按照員工特質，給員工分工，孫悟空武藝高強，負責打妖怪，豬八戒親和力強，負責對外公關，沙悟淨吃苦耐勞，適合執行部門日常，所以，新官上任設定目標，佈置任務，檢查任務，是第一要義。

二、有力的管控措施。

管理強調領導力，更多注重個人能力；控制講求規則和制度的力量，更為注重體系的能力，而企業的可持續發展不是依賴於某個人，而是依賴於文化和體制。

管控是一個體系，有了管理目標後，如何控制目標，執行目標，需要一個有力的管控體系，包含目標設計、分解、跟蹤、修正以及最終的評估和獎懲。

①確定目標和標準

管理大師德魯克談到：企業中目標體系中，分主要目標和分目標，各部分目標之間要相互配合，方向一致，才能取得預期效果。

有個故事，有個人經過建築工地，問石匠們在幹什麼？第一個石匠回答：”我在做養家餬口的事“

第二個石匠回答：”我在做最棒的石匠工作“；第三個石匠回答：”我正在蓋一座教堂“

後來，第一個石匠一直做初級的工作，沒有任何發展，第二個石匠成了當地有名的石匠，第三個石匠成了偉大的建築師。

可見，無論是個人和企業，設定目標後，目標必須是具體、可評估的，比如第三個石匠的目標清晰-教堂，他對整體目標清晰，子目標就不會模糊，且沒完成一個子目標的同時，他也完成了職業目標。

②分解目標和責任

1984年，東京馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一意外奪得世界冠軍，記者問他如何取得這等傲人成績時，他說：每次比賽前，都把比賽路線仔細看一遍，並記下沿途重要的標誌，比如第一個標誌銀行，第二個是一個大樹，第三個是紅房子...這樣直到定到比賽終點。

管理也是同樣道理，任何大目標都具有層次性，要實現它就要分解它，把大目標分解為若干小目標，落實在每個員工頭上，讓員工參與分工合作，發揮最大效能，不失為一個大智慧。

管理者，面對目標的管控，嚴格的流程管理和控制使得目標具有可操作性，比如讓員工擬定實施計劃和個人KPI，使得員工的工作方向具體化，體現出管理者的期望-誰去完成，如何完成、完成期限等。

④跟蹤和修正

很多企業擁有出色的目標制定和結果評估能力，但往往大多數目標無法完成，根本原因在於沒有關注目標實施的過程，沒有及時跟進跟蹤。不跟蹤、不檢查，就得不到預期的結果。

比如職場中，要完成一個月度APP專案上線計劃，那麼每一週的計劃實施，完成情況，都需要定期跟蹤和修正。

第一週完成設計稿方案及評審，確定方向。

第二週產品和開發進入程式碼部署階段。

第三週測試入場，進入測試環境，檢驗產品上線後的穩定性。

第四周設計、開發、測試一起對產品查漏補缺，改進BUG，那麼等到月末覆盤，才會看到好的APP上線預期。

⑤評估和獎懲

評估是有力的管控工具。

評估的目的和價值是瞭解員工當前工作進度並對結果盡心管控的有力措施，同時，管理者根據評估發現計劃的有效性和不足，對其修正和補充，對員工做出獎懲。

另外，評估可讓新晉管理者瞭解員工的優缺點，增進員工工作滿意度和勝任感，調動員工積極性和主動性，促使員工瞭解和完善自身的缺陷和不足，從而提高職業素質。

三、靈活的階段策略

①利用STARS模型，把握階段策略

角色轉變期的成功在很大程度上，取決於你以可預測的方式改造盛行的組織心理能力。

STARS是領導者用來判斷當前情景職責的應對策略，它們分別是5個不同的階段：

1、初創啟動

這個階段，盛行的情緒通常是一種興奮的混亂，而管理者的任務就是把能量傳遞到建設性的指導中，決定哪些“有所為”的工作。

2、整合轉向

這個階段 管理者要聯結的可能是一群解決絕望的人，你的任務是維他命提供一個具體的計劃，幫助他們往前走，並給與他們對於狀況終將改善的信心。

3、加速增長

這個階段，你必須幫大家理解自己的組織應對更加有規律，讓他們按照確定的流程和制度下工作

4、重新組合

在重新組合時，分析不合理的工作流程和標準的員工，進行重建業務的需要。

5、保持成功

如果分析完以上四種方法，那麼保持大家的動力，對抗自滿的情緒，發現組織和個人新的增長方向。

②診斷你的STARS組合

STARS模型分別概述各種情境下的特點和挑戰，管理者要把STARS模型應用於診斷你的STARS組合，弄清楚你的所在的組織的哪些部分處於何種階段。

花點時間，把你的新職責（產品、流程、專案、工廠和人）的各個部分分別於五種類別對照，怎樣以差異化的方式管理這些職責。

首先，確定你的新職責裡的哪些要素（專案、流程、產品，甚至完整的業務）符合第一列的STARS型別。

其次，在第二列列出這些要素。（不需要填滿每一個型別），任何事物都可能處於整頓轉向期，或兩三種類別的混合。

再次，用第三列估計上任後的90天，你應該分配給每個類別的精力所佔百分比，要保證他們加起來等於100%。

最後，思考你最想要應對的是哪一種情景。如果你為當前情景分配了最高的優先性，要保障沒有過度影響你的優先性選擇。

在瞭解STARS組合、關鍵機遇和挑戰後，你必須建立起優先任務，明確戰略意圖，企業頂你能夠取得早期勝利的領域，建立合適的團隊。

你的組織所處的STARS情景，表明了你需要在自我管理方面做哪些調整。這決定了你將展現怎樣的領導風格。及你會被上司、員工如何定位。

比如，在整頓轉向的情境下，管理者需要應對的往往是渴望希望、願景和方向的員工，這就需要一種英雄式的領導風格。

在患難時期，人們總會追隨英雄，聽從命令。其中英雄式的領導要做的是快速診斷業務（市場、技術、產品和戰略），並採取進取型的行動，在不充分資訊下，快速果斷的行動。

在STARS五情景中，儘管沒有人都能樣樣精通，但必須冷靜評估管理者自身所擁有的的技能，及傾向在特定情境中起到的積極作用，哪些會帶來麻煩？如果你需要建立同盟，那麼就不要著急準備戰爭。

結語：領導力是一種團隊競技專案，而STARS組合暗示了領導團隊中所需要的組合人才，比如“英雄和管家”，英雄就像排兵佈陣的將軍，而管家，是團隊中的軍師，必要時要尋求諮詢，也可以分配外圍任務。所以，在團隊組織中，實現組合的平衡也很重要。

首先，在生產線實際做過的人都知道，一般不會直接提升普通員工為班長，一般晉升組長為班長，普通員工先上到組長，生產車間一般把班長成為“兵頭將尾”。起碼要3年經驗才能做組長，2年組長管理經驗才能做班長，因為這兩個階段就是思想和立場轉變的過程，自然進入角色，僅靠理論上的轉變不夠的。

其次，從生產佈局的角度來說，長線，短線和精益生產線，長線有的一百多人，從配件到產品包裝，有几几百個工序，雖然有IE工程師配合設計崗位，平衡工作量，但是，仍人需要班長指揮組長，調整這個生產線的節奏，才能完成生產每天下單生產任務，短線來說需要班長非常全面，物料準備充足，及時解決生產問題。精益生產線來說，基本上都是一線的核心骨幹力量，每一個人都需要通曉所有的流程。

最後，班長的思想是帶領全班人員一起完成生產量，及時把問題反饋到車間主任那裡去，及時的做到上傳下達，比較辛苦，班長的立場要保證質量，要保證產量達到公司的要求，通常和品質部門是對立，需要及時的協調處理，班長地下通常都是自己培養的組長，組長頂半邊天，主要在一線協調組織的還是組長。

組長是幹著班長的事情，拿著員工的工資，所以班長手下沒有組長支援，是很難做好的，核心骨幹力量支援，才能配合好工作。祝願你在新的崗位幹出新的成績。

就從大格局來思考問題，全方位的去看問題，不要只看片面。其實從普通員工升為班長，你肯定是得到了領導的信任，學會管理

班長做為企業的兵頭將尾，既承擔著一線工作任務，又連線著上級主管部門，在企業內部發揮著承上啟下的作用。如何當好一個班長，對於企業發展至關重要。在我看來，應做到以下幾點:

一、轉變角色，找準位置

身為班長，過去是一人吃飽，全家不餓。現如今，要帶領全班人馬乾好工作。這就需要班長日常工作中從全班工作著眼，全面瞭解班內工作和業務，統籌兼顧，合理排布每日工作，做好當家人，確保每一位員工能幹活，幹好活，完成上級交給的工作任務。

二、身先士卒，率先垂範

火車跑得快，全憑車頭帶。班內工作瑣碎複雜，人員技能參差不齊，需要班長髮揮帶頭示範作用，衝鋒在前，以身示範，帶領員工紮根工作現場，做好傳、幫、帶工作。

三、公平處事，團結待人

職場是個小江湖，內里人等形形色色，思想、技能、作風等各自不同。作為班長，第一要公平處置，特別是在獎金分配等敏感事宜方面要做到公平公正，在日常工作中要善於團結同事，發現並做通每個員工的思想，解決困難，化解矛盾，使大家心往一處想，勁往一處使。

四、選樹榜樣，攻堅克難

麻雀雖小，五臟俱全。班組工作往往存在許多技術難題。身為班長平時要注重選拔培養技術尖子，使之成為班組中堅力量，同時，組織技術尖子和能手，下苦功夫攻克工作中的技術難題，推動班組工作向前發展。

五、牢記使命，服務員工

班長作為班組當家人，在實踐工作中要時刻牢記自己的使命，做員工群眾的貼心人，對員工群眾中存在的各種困難要勇於擔當，敢於負責，想方設法幫助班組員工解決實際困難，使廣大員工真正感受到班組大家庭的溫暖。

班組工作事無鉅細，就是一個小社會。班長如果能夠切實和員工打成一片，真正把員工當做自己人，員工群眾就會把班長當做帶頭大哥，把班組當做自己的家，就會煥發出無窮動力，為做好班組建設，推動單位工作做出應有的貢獻。

恭喜題主晉升為班長，題主能主動思考如何快速適應新角色是個好的開端，文章從班組長的工作職責、思想和心態轉變、班組長工作建議幾個方面進行分享，解決你心中的疑問。

俗話說“不在其位不謀其政”，之前你作為普通員工，關注的點是自己本崗位的工作，對於班長的日常管理，工作安排，面對上級領導、產品交付的壓力不能理解。

如何更好的適應新的崗位？首先就是要清楚新崗位的工作內容，和自己掌握的知識和能力進行對照，才能清楚自己的工作方向。班組長的工作內容和職責

班組長是基層的管理者，工作內容彙總如下：

1.生產計劃的具體實施

產線的主要任務是按時完成需求產品的生產，作為班組長，協助領導做好生產工作安排，順利完成生產計劃任務是首要工作。

2.班組人員管理

班組的特點是一線員工多，人是現場管理諸多因素中最重要也是最難的，每個人都有自己的想法，所以，如果透過管理提升員工工作的積極性需要不斷摸索和學習。

3.生產現場的管理

生產現場是班組長的陣地，要牢牢抓住“人、機、料、法、環、測”這幾個方面，例如物料的標識和存放、裝置和工裝的保養、員工的作業等等。

4.跟進生產進度

作為生產計劃的組織者和實施者，要隨時掌握人員投入、計劃產品的物料投入、每個階段的產出和計劃達成比例等情況，及時掌握生產進度是否有延誤，是否需要領導協助。

5.彙報生產異常

作為班組的負責人，要把影響到生產計劃的情況及時上報領導，例如物料投入不足導致員工待料，良率異常引起停線，裝置故障影響產出數量等等，透過上報獲取領導和其他部門的支援，快速解決生產異常。

6.人員培訓和考核

人員培訓不僅僅侷限於新員工入職培訓，還有品質意識、新工藝新產品、安全知識等方面的培訓，要根據培訓計劃組織員工切實執行，培訓可以提升員工能力和品質意識，提高效率和產品品質。

班組長就是要透過對現場的“人、機、料、法、環”各因素的管理，保證“Q、C、D、M、S、P”指標符合要求。

從員工轉變為班組長，由簡單的接收和執行指令轉變為釋出工作任務，作為管理者，思想和心態的轉變同樣重要。思想和心態的轉變對於適應新崗位非常重要

1.要正確認識自己的不足，端正學習的心態

從產線提升的班組長，對自己之前從事的崗位比較熟悉，但是對於產品的整個生產流程、生產物料、裝置操作、異常問題處理等方面知識比較欠缺。我們要認識到自己的不足，正視問題，同時不能妄自菲薄，要積極主動學習，提升自己的不足。

2.做好面對困難的準備，迎難而上

班組長每天都要面臨各種問題，特別是在自己對於相關流程不熟悉，知識還存在欠缺，處理問題的速度慢的情況下，一定要在心裡提醒自己，不要害怕困難，不要退縮，要堅定自己的信心，在解決困難中成長。

3.要轉變心態，敢於管理

提升為班組長後，你管理的物件是自己平時一起工作和生活的同事，而做老好人是很難管好生產的，面對出現的問題要敢管、敢說，這是你在班組長崗位上的職責，不管就是失職，要快速適應新崗位，心態調整很關鍵。

4.立場要堅定，處理好衝突

在處理班組問題時，要站在班組團隊和公司的立場上，從這個出發點採取對應的措施就不會有大問題，處在班組管理的職位上，看待問題不能在一個點，要從整個團隊出發。

從產線提升的班組長開展工作過程中容易出現的心態問題就是不自信，不敢於參與管理，缺少和領導的溝通，這幾個方面需要重點調整。班組長工作開展中實戰技巧和經驗分享

剛剛提升的班組長在新的工作崗位上，第一感覺就是每天有忙不完的事情，回家感覺腿都不是自己的了，同時事情還都沒做好，最大的原因就是沒有抓住重點。

下面分享幾個方面，

1.要清楚班組的核心任務

班組的所有生產活動都圍繞一箇中心，在規定的時間內，保質、保量的完成需求產品的準時交付，所以，如果你從早忙到晚，但是不能按時完成產品產出和發貨，最終領導也不會滿意。

2.準確、及時的瞭解需求資訊是工作開展的前提

生產部是個執行性部門，需求資訊是源頭，具體到哪天需要產出什麼型號的產品？數量是多少？有沒有生產定製要求？

生產工作的安排都需要圍繞需求資訊來進行，人員和裝置的配置，優先順序安排等等。

作為班組長，要每時每刻把需求資訊記在心裡，這樣才能合理的安排生產工作，掌握工作的優先順序。

3.要苦練內功，提升自己，

作為操作人員，只是對於自己崗位比較熟悉，但是作為班組長，必須要掌握產品的物料資訊，生產工藝流程，裝置操作，常見問題點等知識。

有過硬的專業知識才能瞭解工作的難度和工作量，進行合理的工作安排；

才能準確的描述問題和彙報問題，尋求其他部門解決問題，試想你找別人處理問題，但是你連問題都說不清楚，別人說的你也聽不懂，那麼問題很難快速解決。

就算做不到精通，至少自己要了解，積極主動學習。

4.問題的彙報要準確和及時

生產現場每天都不斷有問題產生，班組通常相對弱勢，問題部門對於生產異常容易拖延，但是問題沒有及時解決最終影響的是生產交付，壓力最後還是會到生產部門。

作為班組長，要準確的把問題描述清楚（可以利用5W2H），要在第一時間彙報給領導和相關部門，透過領導推動問題解決，作為新人，要敢於彙報問題，肯彙報問題，主動彙報問題。

進入一個新的崗位，是新的機遇，同時也伴隨著困難和挑戰，專業知識的欠缺只是暫時的，心態的調整和堅定的信心是關鍵，而成長也是透過不斷的挑戰自己，突破自己來實現的。

希望回答能夠對你有一定的幫助，歡迎大家留言討論，

首先，恭喜題主在職場的道路上獲得晉升，從普通員工提升為班長，雖然只是提升了一步，但也是有些本質上的不同的。如何轉變自己的思想和立場進入角色？我給題主的建議有以下幾點，希望採納哦。

第一、主觀意識上要從員工轉向管理者

正所謂“屁股決定腦袋”，話糙理不糙，從普通員工提升為班長，要思考的東西肯定會不一樣。在其位，謀其政，成為班長就一定要以班長的視角和思維去看待工作中的問題，要知道，班長雖然職位不算很高，但也屬於管理者了，所以擺正看事情的視角和立場很重要。

當然了，並不是說當上班長了就高高在上了，要和員工打好關係，才能更方便地開展工作。

第二、要儘快熟悉班長的工作職責

班長的工作職責和普通員工的工作職責有著很多的不同之處，所以提升為班長後，要快速熟悉班長的工作內容和職責，迅速完成工作內容的轉換，只有知道要幹什麼了，下一步才能談怎麼幹。

第三、心態要有所調整

提升為班長，個人心態也要跟著轉變，以前作為普通員工，可能想的是如何少幹些活兒，多歇會兒這之類的，但是作為班長，就要為工作指標負責，要想如何才能讓員工更積極的工作，提高工作效率，所以個人心態的調整，對順利開展工作、完成工作目標也是很重要的。

第四、抓緊學習班長管理的工作方法和技巧

當班長之後 ，普通員工的那些知識技能很有可能會不夠用，難以很好地完成工作任務，所以一定要抱有學習者的心態，多學習管理方法和技巧，還有一些相應的知識技能，要讓腦袋跟的上職位的發展，才能在班長這個職位上做的更好。

從普通員工提升為班長，本質上是的轉變是——角色。以前是自己管好自己就好，成了班長後就成了除了管好自己，還要管好別人。一個人只要走向管理別人的崗位，無論這個崗位有多高、有多低，本質上他已經成為了一個Leader（領導）。傑克韋爾奇在他的《贏》一書中，有一個很經典的句子。原話是這樣寫的：

“Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.”

我們把它翻譯過來，大意是：在你成為一名領導之前，成功無外乎就是你自己成長。不過，當你當了領導的時候，成功的全部就成了讓他人成長。

從普通員工提升為班長，也就意味著從原來只關心自己成長，變成必須關心下屬的成長。

題主說“轉變自己的思想和立場”，首先且最重要的，就是這種思想的轉變。於是，當了班長後，工作的重心從“關心自己成功”轉變到了“關心下屬的成功”。

這裡涉及到兩個話題，一個是什麼是“成長”，一個是“如何讓下屬成長”。

成長，應該至少涉及到三個維度。

第一個維度是思想的成長。我們可以把思想的成長看作是態度的成長或者價值觀的成長。態度和價值觀是驅動一個人走向成功的底層邏輯。所以，題主應該吃透態度和價值觀的內涵，深刻理解態度和價值觀對一個人的作用和影響，並把這個道理透過有效的方法傳遞給下屬，讓下屬的思想發生轉變。這時候的角色是“師父”，承擔著“教育”的職能。

第二個維度是能力的成長。題主應該抽取出下屬們在崗位上所需的關鍵能力，並制定培訓下屬能力成長的計劃，透過培訓、訓練、演示、輔導、指導，讓下屬的能力能夠在確定的時間內得到成長。

第三個維度是薪酬的成長。思想的成長和能力的成長，都不是下屬在職場的目的，也不是人生的終極目的。思想的成長和能力的成長如果不能變現，不能使下屬的薪酬成長，思想的成長和能力的成長又有什麼用呢？下屬們也不會接受。所以，當了班長後，還要讓下屬的收入成長。

要想讓下屬的思想能夠成長，班長自己首先要先樹立正確的價值觀和工作態度，而不是與下屬“同流合汙”；同時，還要能做到以身作則，嚴於律己；另外，班長自己還要學會思想教育的本事，以便有方法、有策略、有絕招讓下屬的思想發生改變。我知道這很難，但它是掌握轉變他人思想的必備三要素。

要想讓下屬的能力有所成長，班長需要把下屬的能力具象化，因為能力這兩個字還是過於寬泛，無法直接在訓練上落地；而且還要掌握培訓和訓練的方法，讓這些具象化的能力能夠轉變成下屬們具體的工作技能；最後，下屬的能力成長必須和收入掛鉤，否則下屬的能力成長就會成為一句空話。能力成長需要付出很多時間和精力，靠下屬們自發、自願在能力上成長，幾乎不太可能。

要想讓下屬的收入有所成長，首要的是以上的兩個“成長”必須達成。態度不成長，能力不成長，收入的成長就失去了根基和基礎。思想不成長、能力不成長，沒有工作成果，而收入要成長，不就成了吃白食了嘛。什麼是吃白食？就是不用努力、不用付出就能得到。那是福利。福利就是吃白食，對吧？

我深深理解並明白，當了班長，要處理的很多事情比較複雜，班長的工作並不像我們想象得那麼容易。但是，它再難，當了班長就不得不直面它，而不是坐視不管、視而不見或任由發展。一開始可能難一些，熬過了“開始”，班長的日子就會慢慢好起來。