中層管理者來說，一般要做壞人，把做好人的機會留給你的上級，那麼你才能在企業裡混得比較好。如果顛倒了，你作為中層長期做好人，讓總經理做壞人，你就離被幹掉不遠了。

職場就是戰場，職場上的朋友也只是暫時的，就像丘吉爾的名言，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。所以不要認為職場人對你好就是真的好，可能那些對你不好的人才是真正幫到你的人。自己的經驗所談，簡單分享。

學過管理的朋友都知道，管理既是一門科學，也是一門藝術。管理也在矛盾中不斷髮展變化的

中層管理幹部在企業中的黑白臉角色定位

企業管理中玩“黑白臉”正是講“規則”的表現。在管理者的管理實踐中，既要運用管理科學和知識，又要發揮其創造性，運用藝術的思維整合出一種有用的解決辦法來實現高效目標。

對於年輕的中層或者底層領導來說，直白、有想法、不怕得罪人是非常重要的精神品質，如果年紀輕輕就變得“圓滑”起來，是很難得到賞識的，很多企業在管理過程中需要做到“高層做好人，中層做壞人”恰恰是管理最有意思的地方，也是很多人所不能悟道的所在。

要正確認識“黑白臉”的意義，其實這是一種管理哲學

中層領導的一大職責，就是配合老闆管理員工。我們要提到的領導力法則：上司做好人，自己做壞人。

為什麼？因為高層是公司的核心代表，是一個企業靈魂的所在，更是一線員工內在的最大的依靠。說的再直白點，高層就是企業內規則的最後決策者，如果高層老做壞人，這個企業將會沒有安全感！

這個壞人誰來做呢？最恰當的角色就是中層。

例如，企業裡面的一個員工因瑣事請了五天假，按照企業的規定，除了正常休班外請事假超過三天的要停發當月的獎金。為了不扣獎金，這位員工利用自己的休息時間加班把工作任務補了回來，但是到了月底他的頂頭上司經理依舊把他的獎金扣除了。這位員工自然不服氣，找領導理論，但是領導不為所動，最後這件事鬧到大老闆哪裡去了，大老闆肯定了中層管理者的做法，並補發了這個員工的獎金，還嘉獎了這個員工積極工作的態度。

這就是高層出面做好人，中層做壞人的典型案例。

在實踐中，我們會很遺憾的經常發現這樣的一個怪現象：企業的處罰很多都是來自於高層的簽發、排程或檢查，而中層崗位很少作出處罰，甚至部分中層會和員工稱兄道弟，公私不分，共同應付高層的要求！

其實這樣的中層是非常不明智和不稱職的！企業高層的經驗、學識、圈子以及資訊是普遍高於中層的，中層的心思以及團隊的動向其實早就被高層所洞察，只不過未給你點破而已！

如果企業裡的制度和基礎管理推進不力或阻力重重，問題大部分出在了中層不作為；如果跨部門的協調性工作常出矛盾，根源也一定大部分出在中層！如果中層的業務和管理能力沒問題的話，中層的本位主義過重、不想跳出已有的舒適區域、不願意接受改變以及不願意直面困難和挑戰而推動變革等是本源。

要明白其實好人難做，好人不是你想做就能做的！

正如上面所言，高層是方向和政策的制定者，中層只是政策和制度的執行者，所以高層有靈活處置的權利，他們能夠有做好人的權利，但是中層沒有。

他們只有在制度範圍內的權利，一起都需要按制度辦事，如果他們不按制度靈活處置了，那麼員工就有了犯錯誤的機會和理由，就會無視組織的紀律，自然員工所犯的錯誤就需要中層對此來負責。

其實，企業就像一顆樹，高層在樹枝和頂部，它決定這企業往那個方向發展，並且可以隨風擺動，但是中層就像一個樹的樹幹，樹幹一旦動起來了，整個大樹就會倒掉。

這就是高層和中層的區別。這樣說並不是說高層有多麼了不起，只是雙方的職責不同罷了。中層管理要硬，高層管理要活，不同的職責做不同的事，這樣才是領導。

另外，高層的好人難做，除了需要高層的人格魅力及素養外，還有一個重要原因就是中層的壞人沒做好！沒有強大的中層能力支撐，高層只能對很多工作一抓到底，否則企業就會受損！

對中層而言，做壞人會有更好的發展。

管理企業的時候，普通中層領導的常規思維中也是不願意做壞人的，沒人願意做壞人，因為壞人會得罪人，感覺會喪失“群眾基礎”但事實上，“得罪人”可以為你累積人力和政治資本。

一方面，在你的上司來看，你敢得罪人是真正的為公司著想，有能力的表現；另一方面，在下屬看來，敢於得罪人的人是一個有魄力，有原則，有能力，跟著他自己也會有更好的工作風格和態度的。

中層管理在做“壞人”的時候幫助老闆消除了阻礙企業發展的“頑疾”，為企業贏得了利益，這就為企業積累了重要的人力資本和政治資本，職業前景也會頓時開闊起來。

因此，對於一些年輕的中層領導來說，不怕得罪人是一個非常重要的品質，如果年紀輕輕就學的“圓滑”，那就很難得到上面的賞識。

不管哪種企業，中層都處於企業的中間環節，起到承上啟下的作用。做黑臉的中層幹部一定是原則性強、執行力棒、為人正直正氣、方正有型的，只有這樣，才能確保團隊的穩定和發展。

中層管理幹部是團隊中的中流砥柱，崗位關鍵性有目共睹！作為中層管理者，要多加學習，真正掌握並理解管理的科學性和藝術性，給自己合理的定位。

我認為中層應該做壞人。

所謂的“壞”領導，不是品質要多壞，而是工作要求高、態度比較嚴厲等等。

之所以中層需要做壞人，有以下兩個理由：

1、中層的崗位職責需要他做壞人

中層一般是單位決策者和員工之間的橋樑，負責很多具體工作的執行和落實。員工出現錯誤，必須要進行批評；為了保證工作質量，對員工也必須要嚴格要求。中層如果是個老好人，那麼工作質量和效果是很難保證的。

2、中層做壞人，事情才有可迴旋的餘地

職場中有很多時候，總經理是不能輕易表達自己的態度。這是由於一旦總經理直接表了態，那麼這件事情就沒有迴旋餘地了。因此，一般先由中層去表態和做壞人。如果事情處理是對的，總經理支援就可以了；如果事情中層處理錯了，這個時候總經理再出面糾正，這樣做就不會產生太大的負面影響。

基本上都是打一個巴掌給一個甜棗，不建議專心做壞人、唱黑臉，不僅容易被架空，而且落難的時候容易被人落井下石。

做領導的情商是硬性條件，遇見不同的問題、不同的人，用不同的方式去對待。不能一就而論，這一點上不分中層領導還是高層管理。就算是總經理也得首先做到得人心吶，要不誰能給他好好幹活啊！

小編的觀點

企業總經理職位屬於高層崗位，總經理的一言一行都代表公司的形象和信譽，是公司文化的核心人物和塑造者，理所應當給企業樹立正向的企業價值觀，當然不可做“壞人”，否則上樑不正下樑歪，對於整個企業來講是致命的，再說，總經理是縱觀全域性、制定戰略方向、抓準市場機遇、帶領公司團隊把企業做大做強的掌舵者，而不是把精力放在公司內部具體的問題上面，顧此失彼，中層幹部才是解決企業內部問題的執行者，公司各層幹部要擺平自己的位置和理清自己的權責利，才能讓企業健康良性發展。

一、總經理的一言一行代表公司的形象和信譽，是企業文化的核心人物和塑造者，不適合做“壞人”。

總經理只適合做好人，也只能做好人，因為總經理的一言一行就代表公司的形象和信譽，總經理的個人習慣和言行舉止就是企業文化的具體體現。

舉一例：某某工廠總經理眼看人工成本過高而導致公司出現虧損，直接越過生產經理推行工資薪酬改革，裁掉了不作為的生產中層管理幹部，讓組織更加扁平化，也裁掉了一批做事偷懶的員工，按照新的薪酬工資演算法，所有員工的工資都下降了300～500元總經理的這場改革舉措本來應該值得稱讚，但是結果是人心盡失，總經理給員工留下了“周扒皮”的稱號，導致這家工廠在當地被人說成“黑工廠”，導致大批員工辭職流失，招工一打聽是這家工廠，找工作的務工人員都不願意進廠，當地銀行得知老闆“周扒皮”的稱號，也不願意貸款給這家公司，這家工廠就因為老闆直接越級當“壞人”，導致這家企業最終被迫關門。

作為一家公司總經理，一旦給員工留下不好的印象，員工就會把總經理和企業形象信譽掛鉤，這樣對於企業的損失是不可估量的。

二、總經理要帶頭擺好自己的“位置”，讓各層級幹部履行好自己的責權利，希望才能讓企業健康有序的發展。

總經理一定要擺好自己的“位置”，做好總經理應該做的事，抓好公司戰略方向，把控好市場機遇，帶領公司創造佳績，具體來說，只需抓好“人事權”和“財務權”，做到人財兩得，用對合適的人把事情做好，把控好公司各項開支和現金流，讓公司安全、健康、有序的發展即可。

至於其他公司內部治理方面，專業的人做專業的事，您只需要把您需要部門完成的目標和結果告知部門負責人即可，至於部門負責人採取什麼樣的措施，只要能完成您所需要的結果即可，您只需抓好您的直屬下屬幹部，沒有完成結果的下屬，當追責的就追責，當撤掉的就撤掉，那麼這樣只要把權責一級一級落實下去，各層幹部為了完成任務就必須做“壞人”，否則走人是唯一的途徑。

三、作為一名總經理，要學會“做好人”的藝術，才能讓企業安全、健康、有序的發展。

1、作為總經理只需要把您的想法和您想要的結果告訴各部門負責人，不要直接參與部門負責人的工作，讓部門負責人定期向您彙報工作，瞭解各項工作的進度。

（1）當部門負責人搞不定或者結果沒有達到預期的時候，您當務之急不是親自出馬，而是先調查清楚部門負責人搞不定的背後的真實原因，是沒有解決問題的方法還是不願意得罪人充當“好人”。

（2）當部門負責人沒有解決問題的方法，您也應該馬上告訴他辦法，而是透過多問幾個“為什麼”來引導下屬去尋找答案和方法，不要讓下屬養成一有問題就推給您的工作習慣。

（3）當部門負責人是不願意得罪人而沒有完成工作任務者，針對這種不敢擔當、充當“好人”的行為必須嚴肅處理，這樣的下屬當撤掉的就撤掉。

2、作為總經理，在用人方面，要把維護總經理權威、敢於擔當、做實事、能幹事、有魄力的幹部作為選拔幹部的首要條件，制定相應的措施和機制來引導管理幹部從公司實際利益出發、個人利益服從部門利益、部門利益服從公司利益，培養或引進一批為了公司利益最大化而敢於硬碰硬改革、敢於擔當的幹部。

3、作為總經理，要經常深入一線員工中去，去了解員工的心聲，拉近和員工之間的距離，想法設法為員工解決實際問題，樹立一個平易近人、為員工著想的好老闆，在員工心目中樹立一個好的形象，同時從側面瞭解管理幹部的情況。

（1）凡是員工都說幹部的好話，這樣的幹部肯定沒做事而是一味討好員工的幹部，應該想辦法幹掉，因為做實事就不可能讓所有員工滿意。

（2）凡是員工都說幹部的壞話，這樣的幹部肯做事但是沒有方法，不得人心的幹部也是很難做成事的。

（3）凡是有員工說好話，有員工說壞話，這樣的幹部才是做實事的好乾部，要改革當然有人支援，有人不支援，這是很正常的現象。

作為總經理也要保護好員工，避免員工說了真話而被直屬幹部給穿“小鞋”，保護好這條“群眾路線”來督促各層幹部做“壞人”。

總結

作為總經理做“壞人”的代價太大，只能做“好人”，作為一名總經理要經常深入一線員工中去，瞭解一線員工的心聲，讓員工知道總經理還是挺關心自己的員工的，為員工解決工作和生活中所面臨的實際問題，這也是公司企業文化和企業價值觀最好的宣傳，樹立一個“平易近人、關心員工”的好總經理的形象，樹立一個“以人為本”的好企業形象是總經理必須履行的責任。

首先我覺得應該擯棄那種一個唱白臉一個唱紅臉的這種思維，只針對這個事，員工在部門裡做出了貢獻或者有錯誤就應該由部門經理即當爹又當媽，即要一邊打還要一邊給糖，如果是對公司戰略或文化有貢獻或者過錯的話就應該由總經理出面，不管是紅臉還是白臉都由他來，在社會不是在家裡，爸爸打了還要媽媽去哄一下。僅供參考

一家正常的企業中不應該有人做壞人。如果真的需要有人再換人，那說明這家企業利潤率很低，公司整體經營效益比較差，只能透過剝削員工來維持生存。

如果這是一家經營績效比較差，或者正處在生死關頭的企業，需要員工付出其他同行更多的精力，但企業只能支付更低的薪水。

這種特殊情況，建議應該由公司的老闆當好人，業務中層也應該當好人，然而公司的副總或者其他支援部門比如財務，比如行政人事，就得充當那個幫老闆哭窮的角色。

這個策略容易讓老闆上癮，如果你是老闆，建議你慎用。如果你是中層管理或者員工，發現老闆長期採用此策略，建議準備好自己的職業技能，趁早跳槽。

“壞人”用的是貶義詞！！！

其實在一家企業中，總經理負責的是“面”既要表現嚴肅、正直的一面，也要呈現平易近人、和藹可親的一面，對工作的事就要一本正經，按照規章制度處理事情。對於生活方面的，就要和大家有說有笑，讓員工感覺總經理其實內在的也是比較好接觸的感覺，這樣哪怕員工有一些問題或是對中層、基層領導有意見也會想著和總經理談談心的。當然這種狀況真正做起來是非常不容易的，所以做為總經理一定要睿智。

對於中層經理，負責的是“點”與員工接觸最多，一定要和員工搞好關係經常溝通，在員工眼中一定是，幫助站在員工一邊的，在總經理一定是現在企業角度解決遇到的問題的。

總之，總經理是企業的一面旗幟，一定要“正”

中層經理是企業的左膀右臂一定要“勤”，承上啟下的作用，既要和員工打成一片，增強員工的歸屬感和積極性，又要堅定不移的完成上級傳達的任務，在團隊中起到帶頭、表率作用！！

沒有好人壞人之說。

各司其職，該誰管的事情誰管。

公司的規章制度結合人情倫理，在保障公司核心利益的選擇下進行獎懲，賞罰分明才是值得追隨的領導。

年輕人要從我做起，摒棄老一輩的一些垃圾習慣。世界終究是年輕人的。

首先我要糾正一下這個標題的問答，不嚴謹也不合適！一個企業高層或中層怎麼能用壞來形容呢？一個企業、一個家庭、一個國家從微觀角度來說，是相同的構架。家庭中你能說父親母親是壞人？答案人人心中有數！

我認為用“嚴“字更恰當！話題涉及很多企業管理的概念，就不紙上談兵了！

首先這個命題就是一個偽命題，就像人一樣，能簡單粗暴分成好人和壞人嗎，不能。

1、企業的組織和構成是人，每個人在不同崗位不同階段扮演的角色和側重點不一樣，例如：如果是初創型企業，對人的要求和組織架構相對簡單。當公司發展到一定程度，沉澱和積累的企業文化，流程，小團體等等如果不能跟上企業發展目標和步伐，這時就變成累贅和負擔，需要改革，改革勢必觸動到利益，即由原來的次要矛盾變成主要矛盾。矛盾積累到一定程度，變成主要矛盾，開始解決矛盾。然後新的矛盾又產生了，等積累到一定程度，又變成主要矛盾，然後繼續解決，依次迴圈。

2、回到主題，企業存在就要產生價值，對應會形成願景，使命，價值觀。順著開始規劃企業戰略，企業目標，企業的金字塔結構等等。董事長和總經理屬於高層，把握全域性方向和戰略，偏務虛；對應中層起到承上啟下，既要務虛也要務實，務虛是要理解和消化高層規劃，願景，目標，務實，是把務虛的願景，目標變成具體的執行方法和步驟；底層更多就是務實，按要求完成具體目標和方法。這是傳統組織架構三個類別的劃分，每個位置對應的職責和使命不一樣。

3、企業在發展過程中，面對的問題和矛盾會越來越複雜，這就要求企業的組織結構和系統作戰能力要提高並跟上步伐和節奏。組織的核心是人，這就要求對組織的人的要求要提高，即組織和個人始終圍繞如何持續有效提升並最大化服務好客戶，根據市場環境和客戶需求來驅動和要求組織和個人，每個崗位的側重點和要求不一樣，只是不同領導人，對應的領導風格和個性不一樣，如果評價，評價指標只有一個，能為組織產生價值，所以對人的要求不能面面俱到，具備解決核心問題，應用人所長，才是上上策。

一、什麼是總經理？總經理在組織中的角色定位，核心關注點，以及領導原則是什麼？

在評判總經理該不該做壞人之前，先來了解一下總經理的職位概念：

從傳統意義上講，總經理是企業的最高層領導人，他要麼是具有股份制企業聘請的職業經理人，負責整個企業的運營管理，要麼就是企業的創始人。在特殊情況下，總經理也有可能只是大型集團某一個子公司的負責人。

在企業中，總經理和一般的管理者一樣，也有自己的角色定位，核心關注點，以及領導原則：

1.角色定位

一般情況下，總經理處於企業管理的頂層，他是負責企業具有戰略性意義的工作的，在角色定位中，他扮演著戰略決策者和組織運營者的角色。

A.戰略決策者

從企業管理的本質上來看，企業管理的最終目標是提高企業的經濟效益和社會效益，具體包括社會生產目標，盈利目標和自我發展目標。

作為企業的總經理，要想實現以上這些目標，就必須要高瞻遠矚，站在最高的視角，進行企業的戰略性決策。

戰略性決策關係著企業的生死存亡和發展方向，是全域性與長遠的決策，具有一定的風險性，要求總經理必須要以科學，客觀為依據，要充分的考慮企業的經營環境，結合企業內外部的條件，進行認真的分析與研究。

當然，在戰略決策的過程中，總經理也不是一個人在戰鬥，他需要依靠集體的智慧，結合自己的思維，進行嚴格的可行性分析與論證，他是最終的拍板者。在這個過程中，總經理必然要肯定和否定某些人的觀點，在被否定者的眼中，總經理有可能就是一個壞人。

B.組織結構的變革者

組織的戰略目標並不是一成不變的，在總經理的牽引下，制定出了某一階段性的戰略目標以後，為了保證戰略目標的實現，使企業的獲利能力增強，就需要根據客觀實際情況，對原有的組織結構做出審視，看它是否能夠適應新的戰略目標。

如果原有的組織結構不能適應新的發展戰略，作為總經理，要麼將原有的組織結構打亂重新組建，要麼就是在原有的組織結構上進行調整或最佳化。

組織結構的變革，也會常常招致各方面的抵制和反對，因為變革必將會損害很多人的利益，使組織成員產生了對總經理的憎恨之情。

比如，組織成員已經習慣了原來的工作習慣和已經掌握的業務知識和技能，改革意味著他們要重新習慣和學習，或者可能因此會失去工作，導致他們失去了安全感。

總經理作為組織結構的變革者，在組織變革前中後，如果不採取一系列合理的措施，必將會成為眾矢之的，即成為組織成員的對立面，自然而然會成為壞人的形象。

2.核心關注點

作為總經理，要為整個企業或者集團子公司的利益負責，必須要具備正確的核心關注點，如果關注的焦點不正確，必將會使自己的工作無法的順利進行。

作為總經理，一般情況下，關注的最多，最核心的就是市場的動向，內部的組織變化，如果不是企業的創始人，作為職業經理人，還需要去關注董事會的態度。

A.關注市場動向

總經理的戰略決策，是要以所在行業的市場為導向的，靠拍腦門，拍桌子定決策，是總經理的大忌。

市場的動向也不是光靠總經理一人去監測的，而是依靠組織內部大大小小的成員來提供的，在進行企業的戰略決策時，總經理會召集中層管理幹部及員工代表進行市場動向的收集與分析。

在進行市場動向的收集與分析時，總經理必將會採納正確的市場動向分析報告，否決不正確的市場動向分析報告。在這個過程中，某些被否決者必將心生不滿，使總經理在他的內心中成為一個“壞人”的形象。

B.關注內部組織

總經理在組織執行的過程中，除過要關注市場的動向，做戰略性決策之外，還需要關注企業內部的組織情況。

比如，組織內部的結構是否合理，有沒有沉餘；組織內部計程車氣是否高漲，影不影響生產；組織內部的成員關係是否和諧，影不影響正常的溝通交流。

一般情況下，這些雖然不需要總經理親自去操刀，但是作為總經理，有責任和義務去關注這些組織內部的情況，對於不利於戰略目標達成的組織情況，總經理就需要向中層下達指令，以改善不良的組織狀況。

C.關注董事會

總經理如果是外聘的，屬於職業經理人這一類別的高階管理者，在企業內部並不是獨大的，從某種意義上來說，他也是有上級領導的。

董事會是一個具有代表性意義的總經理上層單位，需要總經理對其進行負責，這就要求總經理必須要去關注董事會。

在這裡，企業的戰略目標並不一定是總經理去牽頭制定的，也許是由董事會直接制定下發給總經理的，總經理只是在董事會的授權下，進行戰略目標的執行。

透過關注董事會的一舉一動，總經理需要組建一定的職能部門，形成一個以總經理為中心的組織，管理，領導體系，實施對公司的有效管理。

在這個過程中，總經理為了有效的達成董事會的戰略目標，需要正確的做事，可能會威脅到或侵害到某些人的私人利益，如果站在某些人的角度，總經理就是一個十足的“壞人”。

3.領導原則

總經理作為企業的高層領導，他領導的物件是整個組織，即組織中的人。需要透過一定的管理手段來提高組織成員的積極性，激發他們的潛力和創造力，使組織成員的個人成長與組織發展完美的結合起來。

作為總經理，一般從權責利，系統性，權變，人本這4個原則出發，進行組織的領導與管理。

A.權責利原則

權責利的原則是指總經理領導過程中的權力，責任和利益的結合與統一。這也是總經理實施整個組織領導權的3大要素，缺一不可。

總經理為了能夠充分的調動組織成員的積極性，激發他們的潛力和創造力，就會進行一定的授權和分權，權力從本質上來說意味著責任。

總經理之下的組織成員在獲得權力後，就需要擔負起一定的責任，拿出相應的結果，如果責任和結果對等，總經理可以按照既定的制度進行“正激勵”，否則，就需要接受總經理的“負激勵”。總經理在這個過程中，扮演著紅臉和黑臉的角色，必然會造成“幾家歡喜，幾家憂愁”，他在組織成員的心目中也會獲得不同的情感狀態。

B.系統性原則

總經理是站在企業全域性的角度來看問題的，他不會孤立於某一件事，某一個人，和某一個物。

在這種系統性的原則之下，總經理不可能照顧到組織內的每一個成員的感受，必須要以大局為重，犧牲區域性或個體的利益來服務於整個大局。

在系統性的原則之下，組織成員中有對總經理持有敬佩態度的，也有對總經理持有敵視狀態的，站在不同人的立場或角度，總經理是好是壞，只是自我內心的主觀評判。

C.權變原則

世界上唯一不變的就是“變化”。總經理要在市場的風雲變幻中，根據企業所處的環境和內部條件進行隨機的應變。

作為總經理，要承擔起企業的生存和未來發展，如果不根據市場環境的變化而變化，必將會導致企業走向衰敗。

總經理的權變原則，從大局上看，是對企業的負責，對組織成員的負責。從組織成員的小局面上看，則是一種朝令夕改的“醜態”。其實，這只是因為總經理和組織成員格局的差異所造成的，無關乎於誰對誰錯，只關乎於是否有利於組織的發展。

D.人本原則

在企業的管理活動中，人是管理物件之一，也是管理物件中最活躍的因素之一。人是萬物存在的根本，在組織管理活動中，人作為管理的主體和客體，離開了人，管理就不存在。

作為總經理，在管理的過程中，要想獲得多陣列織成員的支援與配合，就必須要建立在“人本原則”之上，創造良好的管理環境，最大限度的調動起組織成員的積極性，激發他們的潛能和主觀能動性。

【小結】：

總經理也是領導者和管理者之一，在行使自己職權的時候，必然會觸碰到組織成員的個人利益，他是好是壞，除過自身的素質和能力以外，全憑組織成員對他主觀性評價。

二、什麼是中層經理？中層經理在組織中的角色定位，核心關注點，以及領導原則是什麼？

企業的中層經理，發揮著承上啟下的紐帶作用，既是領導者，也是被領導者，他們多半處於戰略執行的層面。

中層經理與總經理在大的方向上是一樣的，也在組織執行的過程中扮演著不同的角色，關注著最核心的事物，堅持著自己的領導原則。

1.角色定位

中層經理，處於半主動半被動的情形之下，上要接受上司的任務指令，下要帶領著下屬進行業務的具體運營。

A.戰略接收與分解者

高層如果在戰略決策上沒有什麼大的問題，企業的生死存亡就要看中層的戰略執行力度。要想贏在中層，就需要中層具備較強的戰略領悟和戰略分解能力。

戰略領悟能力要求的是中層能夠正確的理解高層的戰略思維和戰略方向，戰略分解能力要求中層能夠正確的進行戰略目標向具體戰術任務執行目標的轉換。

B.業務運營管理者

中層經理在準確的接收和分解高層的戰略決策以後，接下里，就需要組織人員進行業務的運作。在這個過程中，中層經理需要發揮自己的計劃，組織，監督和指導等職能，來實現戰術上的順利進行。

2.核心關注點

中層經理屬於企業組織結構中的中間環節，在他們的視角中，既需要“仰起頭”，也需要“低下頭”，將自己的核心關注焦點對準上司的戰略目標和下屬的工作過程與結果。

A.對上，關注上司的戰略目標

關注上司的戰略目標，對中層經理來說，決定著他是否能夠在部門業務的執行與管理過程中做出正確的舉措。

如果非得要說中層經理要做好人還是壞人，我個人認為，中層經理多半是要做“壞人”，即要根據上司的戰略目標進行一系列的領導與管理活動。

在執行上司戰略目標的過程中，為了能夠掃除一切障礙，保證業務順利的執行，必將會與所屬人員產生各種矛盾，成為下屬心目中的“壞人”。

B.對下，關注下屬的工作過程與結果

不論是總經理，還是中層經理，都需要對自己的業績結果進行負責，需要關注下屬的工作過程和結果。

作為中層經理，手底下帶著一大幫人，一般情況下，他是不參與具體業務的執行的，而是要參與到整個業務執行的過程中，對組織成員進行工作的計劃，組織，監督與指導等。

在某一階段的任務執行完畢以後，中層經理需要按照既定的績效目標進行業績結果的評比，然後進行一定程度的獎懲。

在關注工作過程與結果時，中層經理肩負著執行人的責任，對管理行為不理解的下屬，就有可能將中層經理對他們的批評與指責，以及結果的評比處罰，當做私人恩怨來看待。在組織成員的這種心理狀態之下，中層經理顯然是個“壞人”。

3.領導原則

作為中層經理，也同樣肩負著領導的職責，在領導下屬的過程中，必須要堅持一定的原則，才能夠稱得上一名合格的管理者。

A.以“法治”原則為準

制度是企業內部的“法律”依據，只要企業的制度合法合理，作為中層經理，必然要義無反顧的去執行企業的各項制度。

在堅持以“法治”為原則的前提下，中層管理者必將會站在某些我行我素下屬的對立面，與之產生矛盾，當矛盾不可調和的時候，中層經理必將會最佳化掉這類人。此處，中層經理是好是壞，自不用說。

B.以“情感管理”原則為輔

中層經理為了調動下屬成員的積極性，滿足下屬成員的心理需求，也會透過一定的情感管理方式去與下屬進行情感的聯絡和思想的溝通。

在此，中層經理扮演的是好人的角色，因為中層經理透過情感管理原則，將企業的目標和員工個人的心理目標有機的結合在一起，在企業目標實現的同時，員工的個人心理目標也獲得了實現。

【小結】：

中層經理，在角色定位上，需要扮演好被管理者和管理者的角色；在核心關注點上，既要關注戰略目標，也要關注執行過程與結果；在領導原則上，必須以“法治管理”原則為主，以“情感管理”原則為輔。

三、總經理與中層經理二者結合性管理在總經理與中層經理二者結合的過程中，還是以決策和執行為底層的思維邏輯進行分析與論述。

總經理作為高層經理，要想讓自己各項決策落到實處，就必須要透過中層經理來傳達和執行。在這個過程中，如果用“好人”或者“壞人”來對二者進行界定，似乎根本分不清，也有些不妥，因為兩者都是為了企業的發展而為之，不能用“好人”和“壞人”來評判。

在此，我將總經理和中層經理二者的工作緊密的聯絡起來，來進行簡單的分析和論述，希望職場人能夠對總經理和中層的工作作出一個正確的認識。

1.組織調整

在前面說過，當總經理新一輪的戰略決策制定出來以後，為了保證戰略目標的實現，使企業的獲利能力增強，就需要根據客觀實際情況，對原有的組織結構做出審視，看它是否能夠適應新的戰略目標。

在這種狀況之下，作為高層的總經理必將會召集中層經理們，進行組織結構的最佳化和人員的最佳化。

A.組織結構最佳化

組織結構的最佳化，主要指的是中層經理在高層總經理的指引下，對其部門進行增刪或者最佳化。

比如，最近兩年，某些網際網路企業，由於遭受外部經濟環境的變化的壓力，對內部的某些部門進行裁撤。

最佳化組織結構的時候，基本上是由所在部門的經理來進行執行的，在這個過程中，人員的安撫工作必須要做，該軟的軟，該硬的硬，由此會造成組織成員的怨聲載道，對中層經理的人格蒙上了一層陰影。

B.人員最佳化

人員的最佳化是伴隨著組織結構的最佳化，有些員工進行了平行調動，有些員工進行了升職或降職，還有些員工就直接被裁員了。

這個過程中，對中層經理的執行工作有不情願的，有開心與傷心的，也有負氣離開的。等等這些，對中層經理來說，在下屬面前也是難以做個好人的。

2.行為的規範

高層的總經理，為了使戰略目標順利的實現，對組織成員的品質和執行行為也在隨時的觀測，一旦有問題，就會讓中層經理去解決。

A.規範品質行為

組織成員的品質行為對完成工作有著深遠的影響，作為中層經理，有責任和義務對成員出現的品質問題進行干預，使其能夠迴歸到正常的軌道，助力任務目標的完成。

在此過程中，可塑性較強的組織成員，對中層經理的修正會報以正確的態度，可塑性較差的組織成員，則會認為中層經理在給他挑刺或找麻煩，會敵視中層經理，進而也可能會敵視高層總經理。

B.規範執行行為

組織成員在執行的過程中，可能方式方法會存在較大的問題，一是導致工作效率低下，二是會導致工作方向會出現偏差。

作為總經理，在發現執行過程中的問題時，無普遍性，基本上會讓中層經理出面解決，如果出現普遍性的現象，則會由總經理出面解決。

假如觸碰到個人利益的時候，“壞人”有可能是總經理，也有可能是中層經理。

3.資源的把控

企業執行的各項資源大權基本上就掌握在總經理手中，需要總經理針對業務執行的需求進行一定程度的資源分配和資源協調。

A.資源分配

總經理掌握著資源的分配權，作為中層經理，需要支援下屬的工作，就要向總經理提出各項資源的申請。

當中層經理向總經理申請到資源以後，他就變成了另一個資源掌握者，客觀上，需要根據下屬的工作需要，對資源進行分配，但在現實的職場中，人情總是有的，誰與中層經理關係好，可能就會得到更多更好的資源支援。這樣，資源的不協調性就會呈現，造成不公平現象，好壞自有 “百姓評”。

B.資源協調

上至總經理，中至中層經理，只要掌握著一定的資源分配權，就有權對資源進行協調。對於資源支援過剩者，總經理和中層經理在客觀上，都會將資源支援過剩者的資源協調到資源短缺者的手中。

在資源協調的過程中，也是一件極其麻煩的事情，這就好比“讓人家都吃到嘴裡了，又讓人家吐出來”，給誰誰都不會高興，矛盾也會由此產生。對於高層總經理和中層經理來說，如果不能及時的調節好組織成員的思想認知，誰都不會是組織成員眼中的“好人”。

【小結】：

【結束語】：在企業管理中，我個人覺得，還是不要以誰做“壞人”或誰做“好人”來界定總經理和中層經理的管理行為。兩者在各自的職權和責任層面，都肩負著企業興衰的使命，如果為人正派，做事光明磊落，一切以大局為出發點，即使威脅或侵害了工作內的私人利益，好壞只是來自於人的主觀評判，是一種唯心主義。作為管理者和領導者，不要介意這樣的區分。