說道這個問題，其實就是國內的erp從來沒有一個準確的定位。哪些該是erp要做的，哪些該是mes要做的，哪些該是bi要做的分不清楚，總覺得我大erp這也該有點，那也該有點，最後成了四不像，偏離專業。因此所有人都覺得你這東西不專業，口碑就成了爛。回答描述的問題，現在應該討論如何重構企業的資訊系統，從以前的為了業務而建立系統，被動的沉澱資料轉變成為了收集和分析資料而重構系統，反向幫助預測和支撐業務上來。再討論爛不爛說明你已經再被淘汰中。。。能好好消化我上面說的話就是企業創業很好的點。

既然傳統ERP，這麼死板，還受限於開發維護人員，可以去找找 靈活的魔方網表啊，稍微學一學就可以自己開發ERP了。如果你有創新的想法，有意識脫離專業人員的約束。推薦試試普通人都可以做系統的平臺。

這個問題不太好。從使用者角度看，如果你沒有真正瞭解過所有的ERP系統，不應該這樣問。目前使用ERP系統的企業很多了，如果讓他們停下ERP系統，相信大部分都會覺得寸步難行！所以並不是所有的ERP系統都爛的。當然有一些自稱為ERP的，實際並不是真正的ERP，爛是一定的。

從ERP廠商角度看，ERP的發展也是要與時俱進的，技術在進步，社會在發展，不與時俱進只會被淘汰！比如目前智慧手機功能甚至比電腦還要強大，價格也比電腦貴，作為ERP系統的延伸，當然是必須的。但是很多ERP系統固步自封，手機端做的很爛，就是一種落後。這類ERP也一定在電腦端多年都不升級，在當前的時代肯定也是難以使用的，也會讓人覺得爛。

所以，與時俱進的ERP系統還是不少的，比如深圳思普達軟體，他們的系統就是電腦與手機互連互通的一體化系統，對於幫助企業全方位資訊化非常有幫助。這個ERP是平臺化的，是活的，它的自定義能力很強，使用這套軟體的企業都相當於給自己量身定製的一樣，用起來會感覺比較流暢，建議多瞭解瞭解。

首先，流傳到今天的大型ERP系統，都是十幾年甚至二十幾年前誕生的。

其次，這麼多年下來，每一個ERP系統廠家都會賣出去幾十套、幾百套或者更多吧。而且每一套系統的使用單位都是大型或超大型公司企業，上線時間不統一，上線版本也不統一。

第三，賣出去的這些系統，每一套都是連程式帶資料庫一股腦的部署在使用者公司電腦上，不可能像淘寶、京東那樣只在自己伺服器上部署一套系統，然後讓各個使用者公司透過瀏覽器使用的。所以，對於ERP廠家來說，賣出去的系統越多，那麼後期系統升級或者定製開發服務所要考慮的老版本系統的相容性就越多。每次加點功能一定要考慮老系統怎麼辦，不可能隨心所欲的看目前流行什麼架構就做什麼，穩定是最重要的。

所以，現在看某些ERP系統比較醜陋比較落伍，那是因為用現在的眼光看。如果用它誕生時或隨後不久的眼光看，它們都是當時的先進系統。

這個問題不大好回答，僅對您標題裡的問題說說一些表面上能看到的現象，其他更深層次的已有人回答，僅屬個人愚見

說說我所在的企業吧先。首先得介紹下背景，我們集團有200多子公司(2級公司)，有全資，控股，參股，加盟的，子公司下面還有很多全資，控股，參股，加盟的子公司(3級公司)，另外集團和各子公司還有很多分公司，各分子公司的流程不同，業務側重點不同，甚至壓根業務不同。

我們集團在09年前後開發了一套erp，（我也是這時候來的）只在小範圍內使用，前後大概有30多分子公司在用，剩下的分子公司都是自行開發或者購買適合自己用的系統，有好有壞。我也不詳細介紹一些什麼前端，架構等等，

去年集團投入接近2億，專門把開發部門剝離，獨立成一個科技公司，進行erp的再開發，以適應全集團的各種業務需求。由於之前有30多家子公司在用，外加上高層內部和科技公司內部的各種原因，雖然架構老，介面醜，也只能修修補補，外加在外圍增加各種功能什麼ota， b 2b,b2c，crm.oa，fms等

於是之前用自己的系統效果比較好的分子公司就覺得難用，沒效率，還要強制學習，有些年紀大的同事就很吃力，填報個東西就很難，

說這麼多，就是想表達下我多多少少能在這個問題上表達一些淺見，

扯遠了

總結一下，拋去管理和執行力不談，這點已有大神闡述，

有的公司是流程適應系統(真的有這種)有的是系統適應流程。有的系統甚至開發人員沒溝通好或者根本不瞭解某行業，就開工，需求是實現了，但是壓根不是需求方想要的，或許不符合需求方的使用習慣，有的甚至是反人類的前端設計！

而且用erp的目的就是提高效率，減少成本，提高管控等，當這些達不到預期那麼就會覺得爛，無意義，甚至不如沒有。

企業使用系統從無到有，確定需求，開發，測試，培訓，運營，再慢慢增補修正，再升級成本很高，

小型企業沒條件開發，只能購買成品或半成品，很難契合自身業務流程企業文化，爛！投入收益比不符合預期，爛！

大中型企業因為攤子大，業務範圍大，部門多，涉及到各種調整就多，一套系統用個一年半載的，可能有些東西就要重新做，由於各種原因沒及時更新，也覺得爛！等等等等各種原因！

其實用的好的也有很多，只是負面的東西更讓人印象深刻。

僅僅個人的狹隘淺見，語無倫次，不知所云，請多指正

首先，這個標題就有很大的傾向性！

ERP的爛不爛，或是好不好，這個要看從哪個角度看！

一個管理資訊系統，如果單純的從操作使用者來評價，往往不高，(當然原有管理基礎非常好或是外企的除外)原因有以下幾方面，1.工作量增加了，顯性效率降低了，比如，倉管以前收發料，管管實物就行，至於手續什麼時候做，完全看心情，一筆一次，一天一次，幾天一次，這個完全沒管控！但上了ERP不行，不入庫發不了料，發不了料計劃不能開工，開不了工意味著什麼，大家應該很清楚了。

2.矛盾激化，傳統的人情事故都行不通了，自身尋租空間受擠壓。以前大家都是一條船上的人，庫存少了，讓生產開個料單，把賬摸平了，現場工廢了，打個招呼，多拿點料，就不用手續了，這裡面的厲害關係大家都懂的，現在上系統，也不能多發，又不能造假，或是造假的成本高，以前兩個人就能操作的事，現在可能要五個人同時幹，關鍵還很容易被發現，如果是你你會舒服嗎

3.見不得光的東西全出來了，甚至涉及到權利和利益的重分配！比如說，以前採購的動西除了老闆或財務特別關注，一般很難發現問題，但是上了系統，不一樣了直接拿出來分析就行！以前付款都是老闆批，請問老知道要付多少錢，但是可能不知道，當時訂單是多少錢，尤其是製造業！以前供應商多送點，給倉管塞兩包煙，收了就收了，現在你係統開不進去！

4.擔心自己的核心地位或能力被取代！手工下，這個崗位很重要，為什麼，倉管請假了，料發不出，為什麼，找不到，不認識，沒等賬，銷售離職了，客戶還有多少錢，問誰要可能都不清楚

5.當然了，還有更多人的因素，比如，人員素質低，因為ERP本來也是一個管理系統，對人員操作還是有要求的，打個比方，你去給一個小學生講高數，他根本接受不了！

6.人員操作習慣等等，以前我講家鄉話，大家能聽懂就行，你現在非要我講普通話，還必須不讓我講家鄉這怎麼可以呢？

等等原因

那麼這也是國內很多企業資訊化做不好的原因，中層團隊自己打著自己的小算盤，操作層要不是多一事不如少一事，要不想得是吃拿卡要，那試問資訊化的成功率怎麼會高？

當然從另一個角度看，既然這麼貴的軟體，這麼不好用的ERP系統，但是企業還在部停的去嘗試和去實施，這說明他對企業得管理改變和提升還是有很大幫助得，否則考板都不傻！

另外，好的是這幾年也有很多企業得資訊化做的非常好，這也是看的見的成果！

當然還是那句話，上ERP不一定能提升管理，但是上規模的管理好的企業一定離不了ERP！

題主明顯以偏概全了

試問題主有用過ERP軟體嗎，有用過所有品牌的ERP軟體？特別是比較知名的幾家，比如SAP（R3產品）、博科資訊（博科ERP）、Oracle等，用了之後想必題主就不會問這麼無腦的問題了。

我們的企業管理，從來沒有達到需要某種“管理手段”來提高管理水平，從而提高勞動生產效率的發展水平。看看“管理者”的文化水平和他們的企業行為吧？我們公認的優秀企業，竟然可以炒掉34～35歲以上年齡的員工，可依靠高價標榜優質，可以在公眾面前掩飾“一切”，等等。這些說明管理軟體、資訊化都是某種“裝飾工程”而已，其附加的成本當然是“難用”了，根本就沒有使用價值。

首先所有ERP都難用這個結論是錯的！ERP本來就是為了提升整體管理和效率的一種資訊化工具，如果你感覺所有ERP都好難使用，你應該先自我檢討下是否你應用ERP的物件並未達到使用ERP的基礎條件。

ERP涉及到全公司各個部門，要用好ERP需要公司上下同心協力，只要有一個環節卡脖子，整個工廠動作效率將會有明顯的滯後。

使用ERP的是人，要用好ERP首要還是要協調各個部門的人一起使用！

首先建立一個前提，用的是不是真正的ERP，否則就是開著拖拉機在吐槽轎車的舒適性。那麼真正的ERP需要符合那幾個特點呢？ERP對企業的主要作用在於幫助企業提高決策效率與準確率，建立強大的內控體系，提升協同辦公效率。

首先看看你所在單位的所謂ERP軟體是不是真正的ERP軟體：透過獲得更精確的產品成本進行合理的定價或報價決策，從而提升獲利能力，如果上了ERP依然靠各部門手工與電子表格收整合本進行價格決策，這不是ERP。透過演算法優秀的MRP獲得週期合理的物料採購與生產計劃，從而降低庫存數和呆滯，如果MRP結果無法給出準確的採購計劃、生產計劃、預計呆滯，無法解決因需求計劃變動頻繁導致的生產採購調整決策，甚至這些ERP軟體連淨改變差異與全重排演算法的搞不清楚，一旦涉及複雜的替代料，乾脆結果都是胡說八道了，從而使物控部門人員個個都是EXCEL高手，這不是ERP。透過精確的多維度作業成本分析，從而不斷改善管理，如果生產成本依然靠手工在EXCEL裡分攤以完成當月實際生產成本還原，材料成本依然靠全月一次加權，財務部門每個月忙於這樣的結賬：結算原材料成本、分攤製造費用、結算庫存商品轉出生產成本、結算銷售成本，材料成本差異根本都是拍腦袋結轉（差異小，直接進入損益，差異大，解釋就頭痛）。以上這些資料無法自動化實時處理，決策效率低下，甚至根本不可能給予決策幫助，甚至更有離譜的企業，一個企業內沒有一個人說的清楚產品實際生產成本情況，哪個掙錢哪個不賺錢，至於想分析車間多維度生產成本變動差異，那就壓根沒有這個功能。這不是ERP。

其次再從內控體系建立上看你所用的ERP是不是真正的ERP。如：一般的未清控制、質量控制、信貸控制，合同風險控制、成本與費用預算控制等、招聘風險控制、價格控制、資訊保安控制、稽核控制等等等等。如果這些風險管控依然靠線下控制，線上都是事後的反饋，這哪裡是ERP，就是個記賬工具，工具級的軟體要的是操作效率，操作效率很難比得過EXCEL，因此得出ERP難用的結果就不奇怪了。

再從執行操作層面看：ERP解決的效率問題是在實現消除資料孤島前提下的協同效率，如果不需要及時準確的決策需求，那麼資料用EXCEL匯入的方式最快；如果不需要線上自動化實時控制，都是事後財務部門去形成或糾錯最後的結果，那麼各種反饋資料的價值就變低了，那麼得出ERP不好用的結果就很正常。

如果一個企業的上了所謂ERP系統，依然存在以下幾個主要問題，那麼不是ERP系統不是真正的的ERP軟體，就是管理有大問題：

總賬在系統，明細賬在EXCEL，包括採購應付暫估、發出商品、在產品、預付應付、預收應收、物料庫存、薪酬、費用與成本等實際生產成本還原在EXCEL手工進行還原，包括：制費分攤、生產成本轉出、銷售成本轉出等費用成本控制沒有，財務僅僅手工在賬外統計，最多月度會議上拿出來議議MRP計算無法執行，結果不具參考性，甚至都不對，最終採購都是搞經驗，在EXCEL編制計劃都是事後補單，嚇得財務主動要與業務資料分離，手工錄入財務憑證倉庫盤點沒有或者只是走個過程，結果到了財務部門都是放抽屜躺著，財務哪敢處理，甚至有的都到不了財務部門大部分使用者都是期初密碼，主管很少用系統，都是文員在用，審批流一堆，都是別人在點供應商與價格管理沒有，最多有一個採購最高價控制，採購跟蹤忙於電話，沒有計劃，天天在救火，哪有功夫用系統壓根沒有考慮IT基礎建設，只要系統慢，都是ERP系統不好

要想ERP好用，首先要買真正的ERP軟體，其次老闆要認真帶頭學習，聘請高水平顧問團隊進行實施，否則ERP不好用直接反應了企業的人才問題、制度問題、內控問題。最搞笑的是現在社會上很多企業帶著這些問題熱衷搞起阿米巴經營來了，終於除了一堆孤島資料外，又增加了一堆阿米巴資料了。

ERP本來就是一個很複雜的系統，而且每個公司的情況都不一樣，如果不定製開發，很難滿足需求，就出現很難用的情況。

得看這個問題是誰提出來的，是客戶？使用者？還是程式設計師？

有一句話叫做上ERP找死，不上ERP等死。

ERP這麼牛？沒有缺點嗎？當然有！就拿ERP報表來說吧。

因為ERP的上線需要做很多事情，從前期的調研、規劃到後期的更改等，而且每個公司的管理模式都是不一樣的，所以很難進行標準化，有的公司業務簡單，就好用，有的公司業務複雜，就難用。

事實上，大多數中小企業所使用的ERP軟體，無論國外國內，其設計目的只是供企業分銷製造以及財務日常交易錄入之所用，同時僅提供一些滿足基本需求的報表功能。

很多人都把ERP當作資料報表，拿去給領導看，甚至還以此為基礎做決策，這簡直就是忽悠！一個企業如果把ERP作為報表，那真的就離完蛋不遠了。

有了ERP之後，還是得有FineReport報表系統、FineBI系統、資料系統，這才是真的，比ERP帶來的價值更大。

我來告訴你為什麼你覺得用過的ERP系統這麼難用。

傳統的ERP管理

首先，傳統，老舊的企業管理都是依靠人工來管理，那時候還沒有資訊化時代，沒有完美的ERP系統，實施起來也特別的費勁，在研究ERP系統上浪費了很多時間，對人員的操作技術也是有要求的。

ERP系統的出現就是為了提高企業效率，減少成本和更好的管理企業等，當要求較高的企業使用的ERP達不到預期就覺得很辣雞，認為還不如人工管理呢！

ERP系統，從初期的需求——開發——測試——培訓——運營，其中的人工成本也是極高的，對開發人員技術有很高的要求，達不到預期實施起來就會非常的失望！

ERP更新換代也是很快，公司的不斷壯大，員工增多，需要的功能就會越來越多，系統也需要及時更新開發最佳化......

總之，沒有達到企業預期的ERP系統，都是“不好用”的！

一切生產經營事務，都能隨時隨地、盡在掌控！！

首先需要明確，ERP系統有存在的必要嗎？呼之欲出答案是肯定的。

那為何問題提到“ERP系統都那麼難用”？

用過ERP系統的多少有種體會，似乎現在市面上的ERP系統要麼就是功能太全，有將近一半的功能是我用不到的。有人說，功能全不是好事嗎，花一份的錢得到double的功能。使用ERP系統不是買菜，多了只會新增工作難度。ERP系統在運作時會有一個底層邏輯來串聯起整個系統，所以功能的疊加是會成倍的增加工作量的，也就是所謂“難用”之處。

那一般的ERP系統不貼切大多數企業，那定製總可以了吧。可是問題來了，傳統定製之所以中小企業嗤之以鼻，是大多數ERP公司推崇PPT報價模式，經過漫長的時間給出一個理論的PPT樣式，雖然看上去功能多麼完美多麼厲害，但當交完定金後長達一年多的時間做出來的產品卻與之前呈現的大不一樣，可以說是兩個產品。而這種PPT文化下的定製，時間成本是很多企業無法承受的，且不說產品力還尚缺。

那ERP系統還值得期待嗎？存在即合理，如果覺得一個實物很糟糕，只不過沒遇到合適的。

有這麼一款軟體，有通用軟體的普遍性，又有定製軟體的可定製化， 你心動還是不心動？有這麼一款軟體，除了高度可定製化外，還顛覆定製軟體的通病，可以做到先出產品後再談費用，你心動還是不心動？

仁霸ERP系統主打管理軟體定製開發，且能在30天內完成定製，大大減少使用者試錯的時間成本。

還承諾，定製滿意前不預收任何費用，試用滿意後再付費，使用者沒有任何資金風險。

軟體使用過程中功能可以隨時進行快速調整，讓軟體來適應企業的管理邏輯。

為什麼我們能做到以上4點？

因為我們獨創了一個二次開發平臺，沒有程式設計基礎的業務員也可以完成軟體定製開發。定製時間自然就縮短了，並且成功率更高。

在這個平臺上，從瞭解客戶需求到定製軟體都由業務員完成，減少了傳統定製模式的很多流程（業務員瞭解需求——產品經理整理需求——研發部開發軟體）和溝通成本（溝通時間+溝通損失），也不需要排單，定製時間自然縮短，成功率自然更高。

不是ERP難用，而是你沒用好，ERP只是個工具，就象足球一樣，中國足球隊就是踢不好，總不能怪球吧？

有一句話道出了ERP難用的景象："不做ERP等死，做ERP找死！"

前一句是說：凡大中型製造業，有幾千種甚至上萬種物料配件，如果不使用ERP處理而用人工處理將寸步難行，後一句是說：如果做ERP做得不好，又是找死

我曾經在歐洲某知名跨國企在東莞的大型工廠主持過ERP專案推行，我為此寫了一本小冊子發給各管理人員作培訓教材

這是封面

這是前言

全部是問答形式

我現在自己的外貿工廠也是用的ERE

作為廣義的ERP系統，就是一套基於現代計算機技術的企業管理作業系統，其功能可以從人事到後勤，從業務、設計、開發、生產、物流、銷售、到財務的全過程管理作業系統

但現在軟體的發展越來越來專業化，例如：人事管理的0A系統，財務管理的專業化ERP等等。

因此，絕大部分製造工廠所用的ERP不含人事、後勤、財務，而是重點在物料採購、收發、生產管理環節一一生產製造型ERP的模組都基本相同：需求運算→進料運算→齊料運算→成品入倉→銷售。這個過程是O型迴圈往復的關係

所以千萬不要相信這家ERP多好，那家多好，都差不多，成敗主要取決於工廠的運作管理+本公司IE工程師的維護（有時要根據本公司實際做外掛軟體）

推行ERP的四個關鍵問題：

1）關鍵的第一步：界定ERP控制的幅度

從新單到再返單，那些不變的原材料才、配件才匯入ERP系統，才用ERP進行管理

那些隨P#號頻繁變動的而隨單採購的標籤之類最好用人工隨單下單採購，人工控制。很多工廠把這些東西放進ERP就是找死

所以哪些專案放入ERP、哪些專案由人控制，一定要界定清楚

2）關鍵的第二步：

a）確定ERP內的成品編碼規則，一個成品編碼對應一個產成品，任何一點變化都是另一個產成品

A）成品編碼+名稱+P#號+數量，按單輸入ERP系統

b）確定物料編碼編號規則。包括分層：第三子件→第二子件→母件等分層編碼規則。如果這個不定好，一樣是找死！

3）關鍵第三步：物料清單（B0M表）。每一個產成品對應一組物料清單

B）物料配件的：編碼+名稱+特性描述+規格+用量→輸入ERP系統

4）關鍵第三步：庫存物料配件資料

在開始實施ERP的某一天，這些庫存物料的準確資料（注意一是準確，二是這些物料不作為ERP需求外的使用）→ERP系

C）準確的庫存：物料編碼+數量→ERP系

上面的A）、B）、C）三項是基礎資料，一定要非常準確，很多ERP就是死在這裡！所謂基礎不牢地動山搖是也

如果基礎資料搞好了，剩下的就是運作問題，這幾點也很重要：

1）設定專人輸入物料入倉數、退貨、補料、換料等，其他人無權輸入

2）設定許可權：工程師有權輸入B0M資料，但無權更改，如若更改則要由授權人進行（防止朝令夕改，很多ERP就是死在工程資料改來改去）

3）採購員無權更改採購單

4）特別注意委外流程：採購粗壞→回廠檢查入倉→再外發電鍍等加工→再回廠入倉。很多ERP也是死在這裡！

當然還有很多細節要嚴格處理好相應資料！

下面是一份ERP推行方案，僅供參考：

《ERP推行方案》

1:0：系統運作：

1）新資料輸入：工程部，周1.3.5，上午9點後

2）新供應商輸入:採購部，周1.3.5上午9點後>

3）訂單運算物料需求：責任部門PMC，周2.4.6，上午9點後→生成請購單

4>採購部→抓取採購單，周1.2.3.4.5，下午上班4:00前

5）成品入倉輸入，PMC，隨時可行

6）來料.退貨.發料輸入，專人，每天16.30後∽18:00前

7）按訂單生成”齊套料”單—>PMC，一般在晚上18:30以後

如果不分時間段，會導致資料紊亂，很多ERP也死在這裡

8）以下系統許可權歸“管理員”—>更改BOM資料.

9）ERP權 限是封閉的，每個操作者只可使用自己的許可權操作相應的內 容

2.0：BOM基礎資料：責任部門—工程部

1）做到一個"產品型號"對應一個BOM表，此產品型號等同於認證型號或為區別裝數量等不同而加的字尾。

A：B0M含貼紙.含說明書的用量，不涉及印刷內容，印刷內容另行通知，人工操作。

B：此外箱是通用外箱，不涉及箱嘜→如果包裝數量外箱大小因客戶不同而變動，則加“一X”<客戶名的某個字母>-à箱嘜另行通知，人工操作。

2）：工程部要按類別<電源類/型材類/堵頭類/五金套件類/導光套件類/包材類/輔料類>整理出"物料編碼"及其描述→再按類別打印出來書面交石→倉庫核對，再輸入系統。

A）"物料編碼"要儘量採用已有編碼，任何改動編碼或採用新編碼→批准。

C）"物料名稱"→要儘量使用行業標準名稱，不要隨意取名

D）BOM中的用量“單位”，必須與採購部的報價單位相一致。

3）"物料編碼"的分層

A）外購 ：電線 +自制

第1層：自制線{按所需規格編號）:用量/條+長度mm->自制

第2層：外購線（按線的品種規格編號）:用量/長度mm→採購

B>PCBA外發，PCB和LED採購

第1層：PCBA,按原來的方案編碼à外購

第2層：PCB，按原來的方案編碼->外發

第2層：LED, 按原來的方案編碼à外發

第3層：PCB，按原來的方案編碼->採購

第3層：LED, 按原來的方案編碼à採購

4）輔助材料：這些物料系統不生成“採購訂單”,也不參與齊套料分析，但在“套料單”中會有“用量”和“需求數”

A）貼紙.說明書類，按中性編碼。

B）一些輔料，以最低庫成來保證。

5）新物料編碼的起用.

工程部提出《新物料編碼啟用表》→管理員核查→工程部→輸入

6）工程變更

工程部提出《工程變更通知》→PMC核查→採購核實→批准

可能涉及以下事項：

A）管理員更改BOM資料，包括已下單的BOM.

B）如有需要，採購員關閉在途採購單，採購員手工下采購單。

C）如有需要，管理員與倉管同步更改庫存編碼

3:0：供應商資料—採購部

A）確認採購員程式碼，按程式碼分配責任物料

B）確定備品率,物料交貨週期

C）輸入供應商名稱.對應的物料.對應的單價

D）ERP系通會按物料類別自動設定生成交期。

4:0：倉庫要全面清查有用的物料，數量準確，編碼正確

5:0：ERP系統匯入

以上BOM資料和供應商資料建立以後，利用週五.六.日三天時間：

A）通知供應商暫停送貨,之前的“採購單”號全部作廢，會給新的採購單號送貨

B）倉庫輸入有用的庫成物料<週五>

C）PMC輸入沒有發料的訂單<發上車間料有欠料的要查明><週五.六上午>→“請購單”

D）採購部週六下午/週日→生成新的採購單→簽名→供應商一律按新採購單編碼送貨

6:0：ERP日常運作

1>工程資料→工程部

A）業務部應確保"產品型號"必須正確！！！

B）工程部收到新訂單時，應確定是否需要建立新的BOM,並籤認

C）建立新的BOM以後，應有書面檔案通知有關部門。

D）輸入的BOM或者需要工程變更或業務變更時，工程部應發出<<工程變更通知>>→批准→PMC查涉及的成品訂單/採購訂單/倉庫物料/在途物料，然後要按ERP邏輯處理→交管理員更改。

E）輸入的物料編號和BOM,由工程部經理稽核後釋放。

2）訂單輸入/齊套料分析：→責任部門PMC

A）每週：2. 4. 6上午9點-12點，輸入訂單，然後生成請購單à採購

B）其他時間可輸入訂單，但不得進行“請購單”操作。

C）成品視包裝好為完成，PMC應及時入ERP系統，當完成訂單或尾數不需要完成，或客戶取消訂單時，PMC負責把訂單關閉

D）如果發生：客戶更改數量/更改貨號等問題，在不影響ERP資料的情況下，可在ERP系統外由人工處理，否則要按ERP規則處理。

E）如果發生“請購單”更改，那麼：

-----------PMC提出“請購單更改請求”，並評估ERP資料後處理。

F）系統按品種設定生產週期。

3）供應商資料/採購單—>採購部<周1.2.3.4.5，下午4:00前>

A）採購員將批准的新的或要更改的供應商資料à輸入ERP系統à通知採購經理稽核—>在系統內”批准”生效。

B）PMC的“請購單”—>採購員àERP生成” 採購單”—>書面流程批准—>採購員在ERP內釋放生效.

C）採購訂單交完—>採購員應及時關閉此單。

D）採購訂單有尾數的，供應商又交不了貨的，採購員要分析情況：

情況1：在途數能滿足需求，就直接把訂單關閉。

情況2：在途數不能滿足需求，把訂單關閉後，要手工補單。

E）採購訂單更改

整張單改供應商，都要關閉原單，再下采購單

其它採購訂更改，要評估在途數和需求數，再決定關單或補單

F>供應商超過系統採購訂單的數量，將不能入庫。

如果確實有需求，則可按程式補單，否則要退貨。

G）委外單

系統會一次性生成委外單，可以分批發放，只要按單發貨和收貨並及時輸入ERP系統。

H）系統按物料品種設定交期。

4）倉庫收貨：

A）來料.退貨.發料輸入→專人每天1七.30∽18：0O前>>

B）一定要按採購訂單輸入來料，不得錯單。

C）如果供應商超送，則超數暫時不能輸入，要提交採購處理

D）只有確認合格的物料才輸入，以免又要退貨。

G）從材料倉退貨，一定要在ERP中輸入退貨

H）從車間退貨，不必走ERP系統，管理員/採購員人工處理。

J）如果發現把A物料入成了B,那要先把B從ERP系統退料，再把A輸入。

5）齊套分析/跟催欠料/生產按排-→PMC

A）PMC,一般在晚上6:30以後做齊套料分析，看是否齊料或欠料，並據此跟催欠料。

B）當一個大數量訂單時，PMC可根據實際情況，選擇合適的數量來進行齊套料分析。

C）PMC將“齊套料”單交物料員去倉庫領料生產。

6）倉庫發料：

A）一定要按成品訂單發料，絕對不能發錯！！

B）按套料單發料.

C）車間補料或退換料時，要相應的採購簽名，以便分析是否要補訂。

D）車間退回的良品，要輸入ERP入倉

5>成品入庫→成品倉

A）車間把包裝好的成品，倉品倉入倉→輸入ERP系統。

B）訂單完成後或不需要的尾數單或取消的訂單，成品倉要把訂單關閉。

C）如果要更改訂單數量，PMC要查物料的在途數，以便決定是否更改採購訂單

6）供應商對賬

A）可以按起止日期，從ERP系統匯出送貨數.退貨數.金額等。

結論：不是ERP難用，而是你管理不好不會用，把ERP用死了！！

在我看來，完整並適合的的需求和供應系統，才是erp的真正核心，並且其他的系統無法替代。供銷存+生產+財務都不是真正的erp.

ERP難用，很大程度上是因為難以找到一個與企業管理完全匹配的系統，所以在採購一款ERP系統的時候，我們需要改變我們原有的管理流程，去適應系統。

否則，一定就需要開發一套系統。如果公司規模小一點，就找外包開發。然而外包開發的質量可想而知，。但sap、oracle動輒數百萬的實施費用讓中小企業望而卻步。

那麼是否有解決辦法？

同時還有一個很大的優勢，就是可以隨時修改和完善。

難用在於ERP不合適企業的需要，行裡有句老話，叫“上了ERP找死”？看來這是企業用ERP軟體的通病！軟體行業有個這毛病，重營銷，輕產品。宣傳的時候，什麼功能都能開發，技術都能滿足，真正在實施推進過程中，難用的一塌糊塗。並且還推卸責任，以企業管理不規範、人員素質低、流程混亂、不配合等問題把皮球踢給企業，企業應用ERP也是有苦說不出，體驗不好，應用困難。關鍵是還無處申訴。這也就是為什麼你會感覺所有的ERP系統都是那麼難用！

其實這個時候，企業管理者更應該積極思考如何解決這種困局。讓熟悉管理的人去開發管理系統，可以更適合內部工作環境。那讓內部人員學程式設計、學資料庫？

不需要！！！無需程式設計一樣能開發管理系統。雲表企業應用平臺（簡稱：雲表）就是這樣一個無需程式設計的快速開發平臺。文末送免費的雲表軟體

雲表能夠無需程式設計就開發管理系統，是因為它運用了“表格程式設計”的思想。用中文描述業務邏輯，將每個自定義的表單連線起來，梳理工作流，添與使用者許可權、即時通訊、推送提醒等功能，就能完成一個成熟好用的管理系統。而每個表單也是用自定義的中文表單公式使之自動工作，自動統計分析等。

後續的維護、二次開發更是比傳統軟體來得更方便快捷，因為它是基於表格開發的，就算原來負責的職員離職了，接替者無需扒程式碼、無需程式設計，僅憑工作經驗就可以二次開發，新增或刪改一些功能。

不管你是想要一個ERP管理系統，還是一個人事績效管理系統、電商進銷存系統，還是兼具所有功能的管理系統，都可以用雲表來開發。

先回答第一個問題：為什麼都那麼難用

1、首先難用是很主觀的感受，有些人覺得難，不好接受，有些人覺得so easy。取決於個人能力素質。

2、在功能需求和使用者體驗有矛盾時，ERP首先考慮的是需求能否實現，畢竟解決問題才是關鍵。

3、ERP涉及的功能和企業流程太多了，只要保證介面簡潔，邏輯清晰，功能完備就已經很好了，畢竟使用者體驗這玩意也挺耗成本的。

當然咯，ERP主要是為企業領導者服務的，只要最後出來的報表、資料等操作簡單易用，一目瞭然就好了；

基層員工用起來方不方便對軟體商來說相對就沒那麼重要了，畢竟掏錢的不是基層員工。

再回答第二個問題：有沒有創業公司的空間

ERP屬於軟體行業，但又是傳統行業。

首先想要進入這個行業的初創企業，如果沒有一個穩定的團隊和資金支援的話，是很難有立足之地的。而且ERP也沒有更多的花頭。

即使你有成熟的網際網路人才團隊，也能開發出像SAP一樣牛逼的產品。依然很難。因為軟體好複製，難的是實施和服務。

很多人說為什麼金蝶用友的生產沒有XX的好（這句話可能有爭議哈，但是確實是曾經一大部分人的看法）真的是用友金蝶研發不行？當然不是；金蝶用友也可以開發出一模一樣的產品，重點是產品嗎？顯然也不是。重要的是行業解決方案以及實施經驗。

一個團隊在某個領域做的客戶越多，其經驗越多，同樣的產品，交給這樣的團隊去實施，成功率也更高。這也是為什麼有很多初創型的ERP企業，即使有牛逼的技術也很難成功的原因。

其實一直以來ERP發展都是很緩慢的，用友金蝶發展迅速也有很大一部分是政府的扶持作用。真正自己去打拼還能堅持到現在的自主研發企業走的每一步都很難，每一步都走的謹小慎微；會面臨很多瓶頸，甚至不敢去想一些大格局的東西，眼界相對來說也低一些。

我們是99年成立的；03年開始涉及企業軟體；05年推出成品ERP5；後因市場大環境所致，推出管理軟體租賃的模式，讓我們在08年經濟危機中挺了過來；09年推出AIO7（OA+HR+CRM+ERP一體化）；10年推出“管理軟體服務”，變賣軟體為賣服務；14年推出免費版軟體（OA+財務進銷存），全部免費提供給市場；16年推出AIO75（ERP+MES+OA+CRM+HR+BI+APP），打造智慧透明化工廠...

07年到09年是最難熬的時候，中間的各種心酸，我沒經歷過，但是或多或少從老同事嘴裡聽過一些；可能真的是硬扛；很多次老闆都說堅持不下去了，但是第二天看到兄弟們依然忙碌的身影，只好硬著頭皮又出去籌款以維繫公司的發展，度過這個寒冬。

我能理解那種為了夢想去堅持的理念，甚至是感動是佩服。

說了那麼多不是憶苦思甜，市場不小，空間很大，只是這個行業想做好真的很難；沒有一定的沉澱和堅持，很難走下去；甚至也因為有了這樣的經歷，知道每一步都很難，變得相對保守，不敢去做甚至去想超出自己掌控範圍之外的事兒。

說到這兒，想起來前兩天經信委的領導過來視察，在瞭解我們的發展過程以及銷售模式後，直言不諱的說，像你們這樣單打獨鬥做的太累了，如果不轉型或者變一種思路，早晚會被淘汰。

然後說到我們科技園的另一家企業，前段時間剛中標，一下子拿了200多個單子，這個你們銷售得要跑多久啊。你們有想法為什麼不跟政府提呢？讓我們來協助你們，我今年光投資就拿了幾個億；這些錢就是為了你們這些企業準備的。

但是一直以來我們為什麼不敢甚至是沒有去做這件事兒呢？

可能的原因我總結了3點：

1、我們老闆都是那種不善於與政府打交道的實幹家。

2、人才的匱乏（養一個合格的實施顧問至少需要三年的時間，這個收益是非常漫長的，而且很累。我們現在每年的增長值在30%以上，有的時候單子特別多的情況下，壓力確實很大，因為實施團隊就那麼多人，再多，真的就服務不了了）

包括一些主流的ERP軟體商，真的不缺少單子，缺少的是專業的實施服務人員。我身邊也有很多在普實待了一年的實施員跳槽到用友擔任實施顧問的，可見，用友有多缺人。這個行業有多缺人。這也是為什麼中國資訊化發展緩慢的原因。

作為實施顧問要學習的內容其實是很多的，既要具備溝通能力、又要懂業務熟悉軟體。這個成長過程是很漫長的。真正具備這些能力的人完全有更好的選擇，根本不用來做實施；在這個行業的人每天都自嘲，加班不比網際網路少，薪資待遇卻只有網際網路的一半；所以跳槽或者轉行的特別多。但是這個行業又從來不缺少高薪，最大的問題是花同樣的時間和精力在短期內沒有其他行業（網際網路）收益來的高。這也是為什麼人才流失那麼嚴重的原因。長期來看，會越持久越吃香。難的是堅持。。。

3、不敢去快速擴充套件，包括我們公司現在簽單都是很剋制的在籤，那麼多的客源，我們能服務好嗎？尤其是我們是以服務為主的企業，不是傳統的賣軟體，一旦服務不好，不被客戶信任，所有的一切都付諸東流了；這種砸牌子的事情不敢做；步子邁的太大，真的容易扯著蛋。。。

可能市領導對這個行業瞭解的不是很全面說的有些片面，也有些不留情面；也可能各有各的考慮；只是一口吃成胖子，理智的人都不敢輕易嘗試。除非背後有一定的資本支援；

不過確實也給了我們一些啟發：

我們一直堅持有多少能力做多少事兒，相對很務實，嚴格按照自己的計劃行事；很多時候機會擺在面前不敢去爭取，但是很多事情光埋頭做是不行的，也要學會借力；藉助政府的力量，主動去融合別的領域，去擴充套件；主動去擁抱變化，去培養一批人才。

我們也是在發展的過程中，根據經驗不斷地修正方向。從最初的租賃軟體到保姆型的服務模式再到幫助企業培訓種子團隊，定期組織學習，實現知識的轉移；包括我們打算建一個全自動的車間模擬模擬室，讓客戶在培訓的時候更直觀化等等都在有條不紊的進行著。

但是光有好的想法依靠自己的力量去改變，終究是收效甚微的；學會去借力，去擴大影響力，藉助政府力量培養相關型人才。不僅能提升我們自己的競爭力，也能夠更好的推動企業資訊化發展。這是我們希望看到的，也是經信委希望我們去做的。

只有在人才雄厚的基礎上，才不會畏懼任何挑戰。也只會越來越好。。

想好用就需要高度定製化，大型套裝軟體公司根本不會接單，人家養活那麼多人做標準化軟體可以服務更多公司，實施問題更少