字面上理解是對外以客戶為中心，對內是以奮鬥者為本，對內心是長期堅持艱苦奮鬥與自我批判。每個人對這個理解都不同。

1、以客戶為中心是典型的sales文化，客戶是上帝，做一切的起點與終點都是為了讓客戶滿意，這一條是華為列為立身之本，可見其重要性。這一點對於2B業務毋庸置疑，搞定客戶決策鏈即可拿下專案，對於2C業務把握就難一些，1千個消費者說手機好算不算好，1萬個算不算，怎麼去調研、分析、歸類需求？怎麼讓終端產品消費者滿意？是全部滿意還是大部分滿意？是城市消費者重要還是農村的重要？到底誰是你的目標客戶？這是終端產品研發營銷的問題。喬布斯也說過，如果滿足客戶的需求那就不會有iphone，這說明消費者有時候未必能清楚他的需求，或者說需求不能太具象，才有引導的空間。任正非用一句結果導向的話說清了消費者業務的宗旨---不管做什麼，一定要有足夠、合理的利潤。以上說明，以客戶為中心是目標，在不同場景下，應用是有區分的，不能教條看待。

2、以奮鬥者為本。以客戶為中心透過使客戶滿意自己也掙到錢了，接下來一個大問題就是利益分配，這是驅動人力資源的主要動力，分配得好與壞，對組織的作用都非常明顯，不用詳述。以奮鬥者為本，是強調典型的論功行賞、多勞多得。誰是奮鬥者？加班多的？出差多的？簽單多的？戰亂國家堅持工作的？華為文化強調要讓客戶滿意，為公司創造利潤才能叫奮鬥，否則是辛勤的勞動者，不是奮鬥。

3、長期奮鬥與自我批判，是希望人人要告訴自己事業艱鉅，非一日之功，要持之以恆，自我批判是反省、總結的必要心態，企業之大由個體之小組成，最大的對手就是自己，每天都能超越自己有一點進步，長期以後必然能有所成就。

這些其實都是“大道理”，很多人都知道，為什麼要寫出來還反覆強調並作為企業文化？為了更好貫徹和執行，華為的執行力是國內企業中最強之一，正確的思想加上在價值創造、價值評價、價值分配迴圈中有效的執行，才取得了現在的成績。

華為—賣出去的技術才有價值 從“工程師文化”到“工程商人文化”

華為工程師的與其他企業的工程師有些區別，因為華為強調將工程師，打造為工程商人，緊緊抓住產品的商品化，一切評價體系都要圍繞商品化來導向，以促使科技隊伍成熟化。華為的產品經理要對研發、中試、生產、售後服務、產品行銷等負責任，貫徹了沿產品生命線的一體化管理方式。這也是一個價值管理問題，任正非強調華為的工作開展及績效評價要以商品化為導向。體現了華為在執行最樸素的要求“滿足客戶需求”，為公司創造價值。

華為要求不做市場不需要的發明。針對產品研發偏重技術而非市場需求導向的問題，任正非用了一個非常形象的比喻：華為沒有院士，只有“院土”，把“士”的下面橫拉長一點。要想成為院士，就不要來華為。

這裡的“院土”就是任正非常說的“工程商人”。華為倡導的“工程商人”，本質含義是什麼呢？華為理解是“拋棄純粹的技術傾向，謀求產品的利潤最大化”。

“工程師文化”和“工程商人文化”究竟有什麼差異？怎樣才能做一個合格的工程商人呢？工程師文化關注的是純技術導向，有非常強烈的技術傾向。而工程商人文化需要工程師把產品研發看成“投資”行為，而投資就要考慮投入產品比。

太學習做工程商人，就要學著經營產品。這就要求工程師具有商人的思維，具體而言，應表現在以下幾個層面：

1、工程商人需要“服務意識”；

2、工程商人需要研究市場需求；

3、工程商人需要把市場和技術有機融合；

4、工程商人需要審時度勢，把握市場節奏。

華為內刊《華為人》中曾記載了這樣一個事例，“我們從經濟學角度來看，也許會有些新的啟示。”發明是一項實踐科學，也是一項機會成本很高的投資，一個發明往往動輒就需要進行上千次試驗，還不一定成功，這除了需要發明家的靈魂與毅力外，也要耗費大量的金錢與時間。這也是很多偉大的發明不是出自大學或研究院而是出自工業界的原因。

“愛迪生不是一個純粹的科學家，他所進行的的發明都有很明顯的功利目的，但他又不是一個純粹的商人，他賺錢的目的是為了支撐其發明事業，愛迪生以市場需求，實用性為導向的發明原則，為他帶來了可觀的收入，保證了其發明事業的可持續性，使他能以發明養髮明，猶如活水源源不斷。”

在華為，為了更好地推動商品化導向的執行思維和行動力發展，所有的工作都要遵守和接受以結果為導向的評價和考核原則。

2005年，任正非在關於華為大學與戰略後備隊的講話中這樣提到：“要明確員工在華為公司改變命運的方法只有兩個：一是努力奮鬥；二是提供優異的貢獻。貢獻有潛在的、顯現的；有短期的、長期的、有默默無聞的，甚至被別人誤解的。”

從今天開始解讀華為，看中國的戰神怎樣走在世界的前列……

本文資料參考《華為人力資源管理》

華為拿出全球首款人工智慧手機晶片的訊息剛剛刷完屏，9月4日，華為流出的一封內部郵件，又引起了強烈反響。

這封由任正非簽發的郵件內容非常簡短，但非常有看點。

上面的字也許有些模糊，讓答疑君給大家轉述一下：

“我們要鼓勵員工及各級幹部講真話，真話有正確的、不正確的，各級組織採納不採納，並沒什麼問題，而是風氣要改變。真話有利於改進管理，假話只有使管理變得複雜、成本更高。因此，公司決定對梁山廣，工號00379880，晉升兩級，到16A。即日生效。並不影響其正常考核與晉升。根據其自願選擇工作崗位及地點，可以去上研所工作，由鄧泰華保護不受打擊報復。”

人生如戲，全靠演技。我們經常看到身邊有那麼一撮人，說話做事，就像爾康對紫薇的愛一樣，滿滿溢位，再流到地上那麼假。

然而這次不一樣了！任正非一聲棒喝之後，講真話、多舉報，在華為居然還是升官發財的好機會！這實在讓人看著都覺得爽！

有的華為員工表示看的激動的想哭。網民們也炸了，很多人說了：這件事將載入華為史冊。

二

反對弄虛作假，鼓勵實事求是，這是任正非一再強調的華為企業文化！

早在2007年9月29日，華為舉行了首次《EMT自律宣言》宣誓大會，就要求高管要宣誓做到：反對官僚主義，反對不作為，反對文山會海，反對繁文縟節。絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當面讚揚上級，把精力放在為客戶服務上。

“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反覆不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！”

進入2017年以來，任正非更是開展了一連串廉潔自律、艱苦奮鬥的緊張行動，來解決華為可能滋長的繁文縟節和官僚主義：

1月17日任正非和華為公司董事長孫亞芳帶領華為高層和管理者進行了宣誓，宣示內容包括：不迎來送往，不貪汙受賄，不動用公司資源，不說假話，不捂蓋子等。

1月23日，華為在網站上公開了任正非簽發的Quattroporte辦郵件《十六條軍規》，內容直擊人心。生怕2016年中國最傑出的網紅任正非的公開簽發電郵還影響不夠大，華為網站還公開向網友徵集對《十六條軍規》的討論建議，對優秀建議的網友每人獎勵華為Matebook一臺。

華為春節座談會上的發飆，更是任正非的一次獅子吼！

每年年底開座談會,是華為的傳統。這個時候，老任通常都會和各個部門坐下來，聊聊這一年的感悟得失，過去存在的問題和對明年的想法。

而去年這場精心組織的某部門座談會上，有很多邀功求賞型、指鹿為馬型、避實務虛型的發言，就是不講實實在在的工作。

忍無可忍，老任總結的時候噴著怒火道“還過個屁年”！

罵得好，罵得解氣！

三

鼓勵講真話，戳破大機構盛行的那種精緻演技和業績泡沫，這既是任正非做的一件得人心、養正氣之舉，也是任正非塑造華為企業文化、打造基業長青的重要行動！

從任正非身上可以看出，企業文化和產品的關係，不是蛋生雞，而是實實在在的雞生蛋！

君不見，前段時間，華為拿出了全球首款內建神經元網路單元（NPU）的人工智慧手機晶片——麒麟970，攻佔了一個全新的高峰，震驚了世界，沸騰了中國。

答疑君倒認為，華為能夠拿出麒麟970這樣牛逼的產品，華為優秀產品能夠不斷更新迭代、層出不窮，華為企業基業長青的真正原因，在於其優秀的企業文化！

而華為企業文化的靈魂，是任正非！在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是採取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人頭腦清醒，因為他也知道天道迴圈的道理，生與滅其實只在一線之間。

少盯老闆少演戲，老老實實磨好豆腐發好豆芽；如果自欺欺人、弄虛作假、因循守舊、渾噩麻木，華為離死亡，可能只有一步之遙！

正是任正非這種鼓勵真話、腳踏實地、力出一孔、永葆憂患意識的惶者狀態，鞭策著華為始終保持狼性、不斷奔跑、從不懈怠。

這，才是華為成長壯大真正的底牌。

這，也是中國企業發展壯大寶貴的精神力量！

你對華為的印象是什麼？暢銷海外的手機業務？任正非的各種故事？還是華為內部的《奮鬥者協議》？相信每個人對華為這樣一個偉大的企業都有自己的印象。華為能從一個默默無聞的小企業逐步發展成為現如今的世界500強，不僅僅依靠過硬的技術和優秀的產品，其企業文化也功不可沒，雖然華為對此向來比較低調，但我們仍能從華為的基本法中窺得些許。

華為的企業文化是什麼？

華為的企業文化複雜多樣，概括起來包括：狼性文化、客戶中心文化、奮鬥者文化以及愛國主義文化。狼性文化中，首先需要有敏銳的嗅覺，時刻注意外部機會與變化；第二，強烈的進攻意識及一往無前的精神，遇到對手毫不膽怯，遇到事情毫不退縮；第三，團隊精神，由於狼都是群居性的，遇到危險都會聯合起來一起作戰，只有團結起來才能夠生存得更久，發展壯大；第四，分工合作，團隊在完成任務的時候角色分明，有人主導就有人犧牲。

客戶為中心的文化是很多企業文化中的基礎，華為也將客戶的需求放在很重要的位置。奮鬥者文化中倡導的是華為對辛勤工作的人的認同和鼓勵，希望員工全力以赴，而不是一味的排資論輩。而華為的企業文化如此複雜多樣化，又是如何在實踐中落地，從而推動華為迅速的發展，成為現在國內最頂尖的民營企業之一的呢？

華為的企業文化如何落地？

一、健全細緻的規章制度

江湖上廣為流傳的《華為基本法》，為華為的方方面面定下了標準的基調，在基本法的基礎之上，華為還為員工制定了許多行為規範，針對不同的員工需要做到哪些，都十分明確的寫在裡面，例如：單就員工收受物品這一條，就列出了各種情況的處理方式，甚至把員工無法推辭收受物品應該如何處理也一併寫進去。

二、精準的培訓

華為的新員工培訓分為文化培訓和崗位培訓，文化培訓中參訓的新員工每天需要參加晨練、跑步、俯臥撐等等，看起來猶如大學生的軍訓一樣嚴格。早上的訓練結束之後，就開始進行培訓，培訓的內容不僅有華為的發展史以及文化價值觀，還對新員工應有的精神面貌、言談舉止、郵件往來、保密行為、外事行為都做了細緻的描述和情景演練。

三、幹部培養體制

說起華為的幹部培養體制，講的是三權分立制度，包含建議權與建議否決權、評議權與稽核權、否決權與彈劾權。其中行政管理團隊猶如部門獵頭，負責跨級或者跨部門推薦人才；華為大學則對幹部選拔及組織提升行使評議權；否決權和彈劾權則由公司黨委行使。華為的幹部是從績效前25%的員工中選拔，在滿足基本的績效門檻後，最關注的就是核心價值觀與品德。選拔的人才既要重視社會責任感，也要具有奮鬥者精神。

四、制度牽引：規範化、勞動態度考核

企業文化要想真正落地，考核一定是必不可少的，價值觀的考核既能對員工進行篩選，也能夠對其未來的發展方向和進步給予更明確的標準和指導。華為是透過關鍵事件法對其員工與幹部進行考核的。

關鍵事件法就是將細節性關鍵事件分條目列出，員工自行判斷其是否違反或者是否做到該條目中所規定的內容。

例如：不利用公司網路資源從事與工作無關的活動 ？

□沒有違反 □違反 □未涉及

在會議中，不交頭接耳或做與會議無關的事；將手機設定為靜音狀態或交秘書處理，不干擾會議。

□做到 □需改進 □未涉及

關鍵事件的考核將會影響員工晉升、獎金、以及所能獲得的股權激勵的股數。對管理人員而言，每一個維度下的關鍵事件都比普通員工更多，要求更嚴格。

總結

企業文化是企業發展的重要部分，甚至是企業發展的根基，越來越多的企業逐漸開始重視其文化與價值觀的建設。但企業文化並不是幾句口號、幾個標語與條幅。企業文化要真正落地，還是需要像華為這樣，將其融入到企業的日常管理之中。從人才進入企業之時，就是價值觀貫徹之日，培訓很重要，考核更加不能少。只有這樣，企業的價值觀才能真正落地，指導員工及企業的發展。