我來說說你這個問題：

一個不爭的事實是，一些“老員工”、“老臣子”越來越成為企業發展的負擔，一方面這些老員工從企業創立之初，一路伴隨企業的成長髮展,為企業立下過“汗馬功勞”；另一方面，隨著企業的轉型和發展，客觀上要求企業由粗放式管理向精細化管理轉變，並且要求所有員工具備很強的學習能力，而老員工隨著年齡的增長、習慣的固化，又很難跟上企業現代化的經營、管理步伐。

因此，我們經常可以看到在企業更上一層樓之際，很多老員工卻黯然離去。有人說這是“卸磨殺驢”；也有人說這是“物競天擇，優勝劣汰”的自然法則。

企業要有新的發展，怎麼處理那些功臣？

關於這個問題，工廠精細化管理實戰專家張應春老師給出了4點建議：

1、持續改造老員工

要想方設法讓企業裡的老員工、老功臣接受新的管理理念，接受新的管理思想，接受新的經營方法。

2、橫向輪崗制

可以在企業裡面採用輪崗制，當一個人在這個崗位上待久了，就會形成很多固有的觀點，固有的思維。就像我們的嗅覺一樣，有適應性，一方面是適應性。

3、創業指導

當在企業裡面幹了幾十年的老員工、老功臣不能夠適應企業發展的時候，可以考慮指導、幫助他進行一些創業的工作。

4、引導老員工做獨立的專案

如，成立新的事業部、產品線讓老員工獨立負責，這相當於“內部創業”，相對於另立山頭，這種“內部創業”的方式在資金、裝置、人才等各方面資源利用的優勢顯而易見，而且老員工對於企業環境非常熟悉，可以集中精力於新專案領域的開發與拓展，不僅為企業發展注入活力，也可讓老員工找回企業創業之初的那份激情。

天擇物競，適者生存。企業人才靠專業生存，專業是生存之本。當技能不行時，要麼去進修，要麼退二線。功要獎，過要罰。

企業在不同的發展階段，需要相對應的適合的人才。同樣每個人的能力都是有強有弱的，自然有他對應的崗位！對待曾經的功臣要厚待，不要濫用，個人要懂得感恩，企業更應該知道！

功臣還有用沒用？有沒有居功自傲？阻礙發展了嗎？不瞭解具體情況，不能瞎說啊！這麼優柔寡斷，看來缺少戰略顧問啊！

有這些想法的領導水平肯定不行。一個企業要有新的發展，不取決於下層，取決於你自己。就是帶著一幫人打天下的這個領導。就是企業的董事長，書記，總經理。一群功臣和你一塊打下了一片天地，首先他們對企業忠誠，比那些後上車的忠誠度高多了。你想發展，難道他們不想企業發展嗎？實際上，出現這種情況大部分是你不樂意和這些功臣們分享勝利果實，恨不得你戓你一家獨享。這隻能說明你自私，狹隘，乃至自以為是的剛愎自用。還有一種情況是你確實高瞻遠囑，水平高。在打天下時一群弟兄不考慮戰略問題，只是替你精準執行。在你提出來新的發展戰略後，大部分人還是堅決執行，個別人即使想不通，先把他放一邊，在你的戰略見效時這人會自動迴歸成為你的好兄弟。即使這樣，此功臣也罪不至死，為什麼要殺他。所以，覺得功臣該殺的領導，一是自私，剔除妨礙自己為所欲為的人。二就是你根本沒有戰略思維，大家根本不認可你。

企業老闆要知道員工的需求是什麼1錢;2價值，尊重，3穩定，4有發展空間5企業給員7有愛有家的感覺，當你滿足了員工的需求，他們定會全力以赴為你的企業創造價值，激發他們的潛能。同時給企業樹立榜樣，對於有貢獻的超預期的獎勵，對於犯錯的要受到一定的懲罰，同時規劃自己怎樣能做得更好。

企業有新的發展，還是需要人去實現新的業務專案啊，既然是功臣，那就更要用好了，人才是企業最大的財富啊！怎麼能用處理呢？當然了，如果專案和人不匹配的話，也要妥善安排好“功臣”啊，要不，後來人也得寒心不是？失去人心了，做事還能成嗎？

看到這個問答後，給我的第一感覺就是，題主肯定是企業中層管理方面以上的職員，或者是企業高管，才能考慮這麼深或多。基於此，方能提出這樣的問題和疑惑。筆者對這方面深有感觸，願與你一同方析和分享。

企業和人一樣，都要經歷成長，成熟輝煌的過程，站在企業角度，前景很好，管理層人員，或個別技術骨幹等年齡偏大，很糾結，，十字路口很難抉擇，這就是你描述的企業的現狀。

那麼什麼樣的人員能夠稱之為企業的功臣呢？建廠時的員工，以及後來成為企業的中層或副總級別幹部，企業技術骨幹，銷售骨幹。

企業為什麼能走在這一步？

企業一開始發展，人員普遍年輕，精力充沛，思想活躍有朝氣，接受新事物快，思想單純，心往一處想，勁往一處出，團結友愛，一心想為這個企業做貢獻，眾人拾柴火焰高，那麼企業經過幾年的發展，也就搞起來了，這些成績的取得，都是你所提的所謂的功臣，起著重要的積極骨幹的作用，才換了當時的成績。

舉個例子，我學校畢業，剛參加的那個單位，100多人都是20歲左右的年輕人，每天想著就是如何把工作幹好，不管幹什麼，工資都差不多，是一個十足的財散人聚的氛圍。真正是一個比學趕幫超的狀態。沒有現在這麼多花花腸子，思想單純活潑向上就這一點，當時企業搞得很紅火，是全縣的納稅大戶。

凝聚人心，年輕有朝氣和有上進心，思想單純，基本沒有勾心鬥角，企業必然健康發展。

企業發展到今天，依靠的是什麼？

隨著企業的發展和需要，企業需要完善一系列的規章制度，工作標準，質量標準，管理標準，操作規程，崗位責任制，質量手冊，程式檔案，經費承包考核，銷售績效考核，等等一系列的廠規廠紀，推動企業的健康有序發展。這個時候企業就基本到了輝煌期。而這些工作和企業成功的發展到現在，都是功臣們用智慧和實踐不斷完善創造執行，換來今天的輝煌局面。企業的發展也伴隨著有的管理人員進入年齡偏大的地步。

你說的就是現在這種情況，

企業要轉型，產品要升級，部分管理者年齡偏大，但是經驗豐富，在智慧化發展的今天，有的人員不能適應時代的需要，無形中阻礙企業的正常發展，這就是題主核心糾結的地方。因此我們應該區別對待，合理進行崗位的調配，總之一個目的有利於企業的長久發展。人盡其才，物盡其用。

結語：企業發展在一定程度，必然要涉及到轉型，產品升級，人員老化，等問題。有步驟的選撥培養年輕人，進入領導行列，給企業注入活力。老中青相結合，大膽使用年輕人，依據情況讓個別功臣在幕後做參謀，畢竟是企業的功臣，經驗豐富。決不能卸磨殺驢。

幾乎每家企業，都有這樣一些人：他們跟隨企業家一起創業、一起打拼，對企業有著深厚的感情。而另一些人則是某一方面或某幾方面的專家，充滿創新精神或者野心勃勃，對成功以及與成功相關的東西(金錢、職位、權力等)具有極其濃厚的興趣。當企業逐步進入青壯年的快速發展期時，經常會面臨功臣和能臣之爭，這也是困擾很多企業家和企業領導人的一個大難題。

1、功臣和能臣

所謂功臣是指在企業初創期跟隨企業家一起創業、一起打拼的元老，對企業和企業家有著深厚的感情，始終不離不棄。功臣的優點是忠誠度高，在企業中威信較高，對企業格局和企業文化有著很深的理解。但功臣也有個最大的缺點，就是往往能力不強，而且進取心不夠。

一般企業在初創期，其規模和條件決定了她很難招到能力很強的人來加盟，即便有，在企業發展的過程中也難免遇到風風雨雨。一旦企業遇到困境，離開的又基本都是有能力的人，留下的多是平平之輩。

而能臣正好相反，它是企業在成長和發展過程中加入企業的，能力都非常強，屬於空降兵。他們中的大部分都是“精英”，是領導們倚重的骨幹。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，當然，他們的優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。對空降兵來說，對企業文化的理解和對企業的忠誠度，空投到哪裡其實差別並不大。

2、功臣和能臣為什麼會起衝突

功臣是跟隨企業一起長大的，為公司立下汗馬功勞，理所當然地認為自己是企業的播種人，奮鬥了這麼久，按華人的思維，也該輪到自己收穫了，屬於企業的既得利益者。在這種思想的引導下，功臣的進取心也逐漸消退了，思想和行為偏向保守，影響了企業的進一步發展。

能臣則不一樣，空降到企業後便急於在企業站穩腳跟，因此大部分人都會立即盡最大力量施展自己的才華，這勢必會影響到那些功臣。因為企業空降能人一般只有三個原因，一是創新的需要，能臣創新的成功會搶了功臣的風頭;二是變革的需要，激進點叫改革，再激進點叫革命，這更是影響了功臣的既得利益，搶了他們的飯碗;三是補缺，就是直接掠奪了功臣的機會。

3、如何解決

大部分發展期的企業都會碰到這個問題，如何解決呢?

矛盾的根源是利益的矛盾，解決它就要解決利益問題。

《喬家大院》裡面有個很經典的片段。總號顧大掌櫃在喬家幹了40年，屬於大功臣，離開的時候喬致庸訂了一個新的規矩，“凡在喬家效力滿30年離開的掌櫃，一律保留半俸的身股用於養老，直到享盡天年。”此規矩一出，頓時安了一幫功臣的心。

顧先生年老昏庸，又犯了大錯誤，他對公司還有什麼用呢?辭了他，公司可以減年俸，可以省掉很多東西。但是，喬致庸還是給他。為什麼?其實，馬荀在制定這條幹滿30年就養老的規矩時，他也是給自己定的，因為他也有老的時候。他想，我在復字號都幹了18年了，定30年，再有12年，我也能享受養老金待遇了。給功臣就是要穩定現在的能臣，功臣不穩，能臣難安。

對待能臣，要給到他們高興和滿意，給現在也給未來。也就是說，現在我給你這麼多，將來還要給那麼多，要讓他有革命理想。要讓你的員工知道，老闆一定不會說話不算數。

晉商百年昌盛不衰，在於其合理的激勵制度和法人治理結構，透過身股與銀股結合，身股留住能臣，銀股安撫功臣，解決了能臣與功臣的衝突。任何企業都是這樣，功臣就是怕能臣搶了自己的位置和飯碗，如果有比較好的保障制度

企業要有新發展，要怎麼處理那些功臣？

我覺的你這個問題是想問，在新的發展時期，老功臣跟不上公司發展的節奏甚至阻礙公司發展了該如何處理？

這個其實目前不是個例，就拿我們所在的傳統服裝、鞋貿行業來說，前十幾年，很多公司的發展靠批發、靠品牌，所以當年跟隨老闆創業的那幫人也得到了實惠，可是現在，時代不同了，現在更注重零售、更注重線上線下結合，更重要的是客群發生了改變，六、七十年代的客人與85後客群的消費觀也完全不一樣，短影片、新媒體運用等等，這個時候企業如果再不改變，一定是沒有未來的，但是我們很多企業的很多功臣，卻不願改變，而且也不接受新鮮血液——新人、新思路，他們固步自封，於是，他們過往的經驗就已然成為了企業發展的拌腳石，所以，這個時候，怎麼處理這些功臣就成了擺在企業變革的首要問題上。

去年年底，有一家公司就開始這麼幹了，當時提出的是“該退休退休，該辭退辭退，該養著養著”，說起來容易做起來難。

這家公司無論是品牌還是起點，比起其他同行都是有很優的條件，但是這個進入中國幾十年的品牌在去年卻嚴重虧損了，其實同行人都看到了這家公司的問題：組織結構龐大、流程繁瑣、員工依老賣老、固執己見、裙帶關係、官僚作風嚴重。按照我們的經營管理思路，該公司早就該簡減架構進行裁員了，可是，公司CEO換了一個又一個愣是沒辦下來，後來才明白，最主要的是老闆，老闆太重感情了，捨不得那些老臣子，覺得他們在這做了幾十年了，當年一起吃苦奮鬥才有了這家公司，現在人家老了怎麼也不願意裁，於是所有CEO剛過去都躊躇滿志，最後卻姍姍而回。

老祖宗說：“仁不行商，義不守財；情不立威，善不居官；慈不掌兵，柔不監國”。

我認為企業在經營管理過程的，一定是以發展為核心的，對於已經嚴重阻礙影響企業發展的老臣，必須快速處理。

企業處理不合用的員工必須依照國家“勞動法”來進行，這是前提，但我們可以按以下三種不同情況的老員工來進行分類處理：

一、專業崗位已不匹配的員工：先給提醒、然後進行專業培訓，仍不能勝任的，再調崗試用，再不行只能依法辭退，按國家補償標準進行補償。

二、不遵守公司規章制度、違反員工勞動手冊的員工：一次口頭警告、二次書面警告、三次直接開除，無需補償。

三、心態好，肯學習的員工：公司出錢培訓，學習新的知識體系。

樓主問怎麼處理老功臣，其實心裡還是顧忌著兩點：一是擔心行業說自己無情，把老員工拋棄；二是不想按國家標準補償，因為老員工時間長，而且往往這些人年薪都還很高，所以補償款不是一筆小數目。

我的意見是關於第一點好聚好散，如果補償款到位，老員工也不會有什麼意見，外人就更沒什麼可說的；第二點就還是要回到初心、回到企業發展的本源上來，就如上面我所說的公司，假設他早幾年就著手裁員了，那麼他所補償給員工的肯定也沒他去年企業虧損的多，而且如果企業不作改變，繼續這樣下去，最終企業倒閉、破產，這份補償金還是要給的。

謝邀，這是一個值得深思的問題，首先我們必須清晰的是這些功臣是陪伴企業一路走來的，度過了不少的難關，見證著企業的成長，對企業今天的成績具有一定的功勞。對，他們是創始團隊的一員，不過隨著時間的推移，環境的改變，大家看待市場的眼光或是看待社會的眼光也會不一樣，以企業的未來為中心，我認為當企業進入新的業務階段時，創始團隊最好都能退居二線，老闆本人最好也一起退居二線（就像馬雲一樣）。

這個時候問題就來了，如何讓他們退居二線？我們知道當執權人失去權利的時候，心裡是很難受的。但是我認為不管是有能力還是沒有能力，都應該退下去了，因為大家的奮鬥心已經疲憊了，激情也已經用盡了。

我們都會說當年宋太祖趙匡胤杯酒釋英雄有點過，卻值得我們去學習，怎麼處理這些功臣的問題了，不是因為他們會威脅到我們的利益，而是大家的價值觀已不在同一戰線上，所以我得讓他們退下去了。退下去最關鍵是要給他們一個保障（當年太祖皇帝，雖然讓功臣放下自己的權力，卻給足了面子，給足養老金，還承諾善待他們的後輩），什麼保障，最重要的還是經濟上的問題，你得給他們足夠的安全感。其次是精神上的，轉後勤，賺顧問，讓他們感到還能發揮餘熱，還能為企業出謀劃策，發揮精神上的影響力，但是不執政、不幹政。

我認為創始團隊退居二線的問題是必須得解決的，而且不該在痛的時候，出現問題的時候才有這樣的覺悟，而是得有長期的計劃，這樣才有利於企業的長期發展。

最後，我會支援企業有一份屬於老功臣的文化，落實把對老功臣的分享當成是一種投資，將其當成另一種人力資本投資。畢竟當團隊走到一定程度，大家肯定會出現矛盾和分歧，怎麼處理都不會合理，畢竟大家的心裡價位不一樣。只是無論如何，企業都該有一定的承擔。

1送他們去培訓，增長職業管理水平！

2經過培訓，擇優留用！

3落選功臣，發養老金回家！

我覺得這位老闆的意思應該是如何調整這些功臣？這是一個有歷史記載，就一直存在的問題，不同的領導有不同的方式和手段。

但是無論如何調整，最忌諱卸磨殺驢。調整之前，我認為要深思幾個問題。一、自己要客觀的評出誰的功勞大小？二、那些人需要堅守現在公司的業務？那些人適合去開展新的業務？三、已經跟不上公司發展的人，有沒有辦法給他一個更好的去處，或者一筆可觀資金助力其在內部創業。華為公司10年以前對人員的調整非常值得去學習，鼓勵內部創業。

當你把上面兩個問題思考清楚了，那麼就解決了一部分功臣新工作的安排，不會說老員工不適合新業務開拓的，馬雲有段時間把公司的高層全部換成了MBA，但是後面發現水土不服，最後把阿里巴巴做起來的，還是那些老員工。第三個問題就是合理分流跟不上企業發展的老員工，儘可能讓他們更體面的離開，是我們最大限度去做的工作。

既然承認是功臣，是為企業發展做出重大貢獻之人，就必須要尊重他們的勞動成績，用“處理”未免讓人感覺有卸磨殺驢的意思，實在不妥。

現在的問題是曾經的這些功臣，已經不適應企業的發展，甚至是阻礙企業的發展，那就要想辦法去解決，瞭解背後的原因，瞭解每個人不同的想法。

1、如果有人是想坐享其成，不想再繼續努力奮鬥，不想再這麼辛苦，企業可以安排不擔任重要的管理崗位，如負責後勤保障工作，但要把利弊和他們講清楚，所謂一份耕耘一份收穫，將來企業發展的更好了，分紅收益就和他們無關了。

2、如果有人是想跟隨著企業繼續前進，但是由於知識、能力所限而不能適應企業的發展，那麼企業要積極給他們進行培訓學習的機會，讓他們成長，畢竟他們一路走來，對於企業非常忠誠。

3、如果有的是因為價值觀念和企業的發展方向不一致，那麼可以好聚好散，給予一定的補償，讓他們可以自己創業，尋求更好的發展。

4、如果有的是對企業的人事安排有意見，如突然空降一個高管，比他們職位、薪資還高而不服氣，那就要耐心去做他們的思想工作。

企業不能做一錘子買賣，用人更不可以，尤其是曾經為企業做出巨大貢獻的員工，要站在他們的角度想問題，給他們留有選擇和發展空間，做到以人為本。

什麼是功臣，人不可能活在過去，也不可能活在功勞簿上吃老本。社會在發展科技在進步，行如逆水行舟，不進則退。功勞是要肯定的，但不能成為公司和社會發展的阻礙。但也不可讓人心寒，若無法適應新的高度新的工作強度。可以調整到一些非關鍵性崗位上。若是心懷怨恨，那大家好聚好散嘛。跑步前進都未必能跟上時代發展，何況原地踏步只想坐享其成。就像那池塘的水，沒有活水進來就會變成死水一灘。該提拔的提拔，該調離的調離。誰有能力誰上，沒有能力就調離崗位。不要佔著茅坑不拉屎。

這個問題我們幾乎天天遇到。

因為從事諮詢管理行業，進入企業內部以後，給整個專案最大阻力的便是那些跟著老闆起步為公司立下赫赫戰功，而又不願意改變的“老人”。

而老闆之所以引進我們的專案，原因就是問題中所講：企業要有新的發展。

處理，這個字眼難免會讓人有不舒服的感覺，雖然它是一箇中性詞。

不如換一個詞，啟用。

很多“功臣”之所以成為改革的阻力，是需要仔細分析一番的。

1.關係的轉變

創業初期，絕大部分企業老闆跟員工稱兄道弟，關係是這樣的：

你沒錢，我錢也不多，不會有那麼明顯的階層差距；人不多，溝通頻繁且順暢，同吃同住的比比皆是；你要幹，我也得幹，而且一定身先士卒，這個時候喊的是，兄弟們跟我衝；

雖然不是合夥人，但是給員工的感覺似乎就是合夥人，而且員工在這樣的創業企業中拼死工作，一定也是看重企業的發展前景，還有一點奢望，就是企業發展到一定階段之後，我會不會有更高的利益。

企業進入快車道，一切慢慢發生了變化：

你賺錢，我賺錢更多，你買車，我買更好的車，你買房，我買豪宅，差距變大；人越來越多，部門越來越多，溝通效率降低，一年說的話未必有原來一個月多，心在慢慢變遠；你要幹，我也要幹，但是你乾的是一線，我乾的是管理和戰略，這個時候喊的是，小的們，給我衝！

2.管理模式的轉變

創業初期，企業的運轉靠的是關係的維護，所謂的上下級關係並不會非常的突出，隨著企業發展的壯大，人員部門一定增加，關係式管理不再有效，必須引入更加完善的管理體系，

這個時候，可能老闆並沒有什麼針對某個人的想法，但是轉變太大太快，難免會讓員工產生一些似乎是老闆不念舊情的想法。

而且，為了應對更多的挑戰，企業開始物色更多的人才，招聘的標準，選人的維度都會有一些提升，工資待遇甚至是職位可能會一下子超越“老人”，這個時候矛盾出現，不及時處理，可能會變成相互猜疑，甚至怨恨。

3.思維高度差距的拉大

企業老闆是靠危機感驅動的。

所以，老闆們往往比較重視學習，各種課程，各種資訊，各種圈子，老闆的想法越來越多，或者說戰略高度越來越高，當然，這其中不乏很多欠缺深度思考的瞎折騰。

而“功臣”們還在勤勤懇懇的做著一線的工作，事情並沒有減少，再加上很多人事缺乏學習精神的，跟老闆的思維高度差距越來越大，加上溝通的欠缺，越來越感覺再也看不懂老闆在做什麼，想不通他想要什麼。

4.達克思維效應的影響

達克思維效應，這是心理學的重要理論，同時也是培訓界和諮詢管理界必須研究的理論。

其中的第三條變成對企業功臣的描述。

企業在不同的發展階段會面對不同的問題，一般認為，企業發展越往前，面對的問題會越複雜。

因為，創業初期為了生存，往往是解決銷售問題，所有的資源投放都是大規模的往銷售端傾斜，而起步較早的企業，所面對的市場狀況往往較好。

一個例子大家就明白了：

某人需要往牆上砸一個釘子，掛東西，這是目的。

面對著土牆，不需要釘子，一個小木方就能解決，也不需要什麼工具，一塊石頭就ok了，我小時候最喜歡幹這個活，而且能幹的很好，所以，對人的要求也不會很高；後來是磚牆，必須要鋼釘才能鑽進磚頭裡，而且工具要得心應手；或者要學會找磚縫，會相對容易一些，這個時候工具變化，有了技巧，對人也有了更高的要求；現在是鋼筋混凝土，鋼釘似乎也不好用了，只能砸彎一根又一根，需要電鑽，需要會用電鑽的人；

目的沒變，表面看來，工作也沒變，但是工作的細節必須有很大改變。

但是很多老人，砸土牆或者磚牆習慣了，遇到了更加困難的鋼筋混凝土，就有點無計可施，再加上以前面對土牆或者磚牆時候的成功經歷，開始抱怨世道艱難，卻又抱著原來的東西不肯放。

這種人我們見到了很多，當企業不再重用，便變成了“職場祥林嫂”：

我為企業付出了這麼多，企業真的沒有人性，就這樣放棄了我。

5.其他因素

例如，公司內部的管理問題，長期以來都是靠一線人員自己協調，精疲力竭，銳氣被慢慢耗盡；

例如，收入的提升產生了極大的滿足感，動力慢慢消失，而企業又沒有提供更具刺激性的條件；

例如，公司的發展緩慢，老闆一直以來似乎也沒有很大的進取心，整個團隊自然而言也會變成溫水，老闆突然想通，但是團隊的轉變卻不可能有那麼快。

不再列舉，因素肯定還有，但是上面的幾條是主要的。

有了這些分析，啟用的方法也就有了：

1.加強溝通

其實企業內部，沒有溝通解決不了的問題，只是溝通不夠。

老闆要清晰的向大家解釋自己的訴求，自己的戰略規劃，自己的發展目標，同時也要清晰的告訴大家，公司的發展，大家如果能夠跟得上，會給大家帶來什麼樣的實際利益。

2.加強內部再培訓

既然思維有固化，就要打破，而培訓幾乎是最好的方式。

新的思維輸入，新的方式方法注入，衝擊原有的固化思維。

當然，這個工作長期而艱鉅，但是如果能夠啟用一個有經驗有閱歷而且有忠誠的老人，總比在人才市場上不斷的試錯更有利吧？

3.新的挑戰

如果收入不再是最有效的激勵模式，就要尋找更加“刺激”的模式。

其實前人已經給了我們很多啟示，例如馬斯洛的需求論：

錢，權，未來，無非就是這麼多，人，總有所求！

還是溝通，找到老人們的興趣點，需求點，然後妥善的加以佈局，一切都會不一樣。

工具哥簡析：首先，我們要知道，此“處理”非彼“處理”，第一個“處理”指的是對“功臣”進行晉升、供養、送別等種種操作的統稱；第二個“處理”指的是降價倉促的意思。我們通常說的處理，一般是第二種，因為這種說法讓人心寒，因此，我建議換個詞：對待。這樣，這個問題就變成了：“企業要有新的發展，怎麼對待那些功臣？”其次，我們要知道，企業的發展和對待功臣兩件事不衝突，功臣在過去可以幫助企業成長；功臣在未來也可以繼續幫助企業成長，對於以什麼形式幫助企業，我們一會分析。

企業要有新的發展，怎麼對待那些功臣？這是很多老闆遇到的難題，為了解答你的這個問題，幫助有類似問題的職場人，我將針對“企業要有新的發展，怎麼對待那些功臣”這個話題展開論述，希望可以幫助到你和其他職場人。第一，功臣在過去幫助了企業，為企業立下了汗馬功勞，企業發展了，他們就一定會成為企業發展的阻力嗎？功臣到底會不會阻礙企業發展這件事，我認為是會也不會。因為這件事因人而定，沒有統一的答案。我們具體看一下：

1.會阻礙企業發展的功臣

我們一起看看什麼樣的功臣會阻礙企業發展：1）居功自傲、無視規則每個企業都有自己的規章制度，功臣由於跟老闆久，在單位工作的時間長，往往容易把公司當成了自己可以隨便的“家”。並且，這樣的功臣還覺得自己給公司立過功，公司“欠”他的，就更加的無視規則了。在歷史上有這樣的功臣的例子：年羹堯是雍正皇帝的重臣，官至四川總督、川陝總督、撫遠大將軍，還被加封太保、一等公，深受寵遇。隨著官階上升，年羹堯的貪婪本性愈發膨脹，不可收拾。除了大肆斂財，還對雍正越來越有所不敬，驕橫日甚一日，也使得他在朝堂內外樹敵甚重。直至被雍正皇帝削官奪爵，列大罪92條，賜自盡。這樣的功臣，如果不改變，會阻礙企業的發展。2）停止學習、止步不前企業在發展，員工也要跟上企業前進的速度與時俱進，尤其是功臣。然而，停止學習，不能進步的功臣，顯然會拖企業的後腿。我們再舉一個例子：瓦崗寨我們都聽說過，瓦崗軍是隋末農民起義軍隊中戰鬥力最強的隊伍。隨著徐茂公、程咬金等人的加盟，瓦崗軍最早的“創業團隊”，漸漸的退除了核心層。為什麼？能力跟不上唄。如果還讓成長慢、不成長的人在關鍵的位置上，會影響事業的發展。3）鼠目寸光、只顧眼前功臣跟老闆打天下，由於資格老，基本上都在中、高層的領導崗位上，如果這個時候，這個人鼠目寸光、只顧眼前，對企業的影響是難以估量的。我們看個例子：微軟的前CEO史蒂夫•鮑爾默就是個好例子，鮑爾默在CEO的位置上幹了13年，在鮑爾默的領導下，微軟除了保持住了windows、office的市場地位之外，別無所獲，完美錯過了移動網際網路浪潮。2013年8月23日，微軟宣佈現任CEO史蒂夫•鮑爾默12個月內即將退休的時候，股價在一天內漲了7.29%。可見關鍵位置上的人的眼界對企業的重要性。4）嫉賢妒能、不能容人這種情況，更加的可怕，因為這樣的功臣不但不能勝任相關工作，對於公司“千辛萬苦”請回來的能人，還要想方設法的給其擠兌走。舉個典型的例子：我們或多或少的都看過宮劇吧，我就看過2個：《甄嬛傳》、《延禧攻略》。後宮裡的很多妃子，包括高貴妃、嫻妃等這些妃子都是屬於不能容人的型別。搞的皇帝保住個孩子都不容易。宮裡如此，企業要也是這樣，企業還能好嗎？5）利字當頭、只顧自己當員工、高管眼前只有自己的利益的時候，企業的利益放在後面，企業是很難有大發展的，因為從一開始，走的路就偏了。舉個例子：你公司準備進一批貨，A公司的產品價效比最高，B公司產品貴，質量和A公司的產品還差不多。但是，B公司可以給你公司的採購人員回扣。如果這個採購人員把自己的利益放前面，損失的就是公司。

2.不會阻礙企業發展的功臣

我們再來看看什麼樣的功臣不會阻礙企業發展：1）遵紀守則、他人表率企業定的規章制度嚴格執行，是其他同事的表率。我們可以把這個理解成榜樣的力量。榜樣的形象最直觀，讓人看得見摸得著。可以幫企業省很多宣傳成本。舉個例子：我們小時候都學過雷鋒，都知道要學雷鋒做好事，要節儉，用一個人的力量，讓全社會學習，雷鋒做到了。放在企業，也是一樣，如果有這樣的功臣，要好好用，能省不少宣傳成本。2）與時俱進、不斷精進企業在發展，個人也不例外，不能拖後腿，甚至要跑的更快，幫助企業快速成長，如果功臣是這樣的，老闆要重用。再舉個例子：我們都知道“士別三日當刮目相看”這個詞，但是這個詞說的是誰，可能有人不知道，這個詞說的就是東吳大將呂蒙。呂蒙是個極品鳳凰男，他出身不高，是孫策部將鄧當的小舅子。小時候的呂蒙為了出人頭地，偷偷跑到鄧當的手底下去打仗。呂蒙身材高大，作戰勇猛，親自帶頭衝鋒砍人，憑著一股狠勁得到了領導的賞識。在孫權的指點下呂蒙開始讀書，並且進步神速，後來還當了東吳的大都督，他的前任是周瑜和魯肅。呂蒙剛開始只是個“小兵”，經過自己不斷的精進，終於走到了人生的巔峰，成了東吳的大都督。因此，如果有這樣的功臣，企業要培養，不是要放棄。3）放眼未來、志存高遠如果功臣有眼界，有志向，即使與老闆意見不同，也不應該被放棄，要擇機重用。舉個例子：剛才我們講了鮑爾默，現在我們講他的繼任者薩提亞·納德拉。微軟，在1999年底的時候，市值6000億美元，成為全球市值最高的科技公司。但是到了2013年，微軟的市值卻降低到了2200億美元。而2014年納德拉出任CEO之後，這種情況有所改觀，微軟在2018年年底的時候，市值突破8500億美元，又重新成為了全球市值最高的公司。納德拉接任後，重新定義Windows，將Windows10免費提供給消費者，同時與競爭對手合作，在蘋果和安卓系統成為頂級的應用開發者。除此之外，納德拉大力發展Azure雲計算。如果微軟早重用納德拉這樣有眼界的人，微軟就不會錯過移動網際網路。4）招賢納士、團結同事引賢而不拒賢，對企業的發展非常的重要，能夠有胸襟去接納有本事的同事，不怕下屬超越自己，這才能讓公司越來越好。另外，團結同事也是一個非常好的品德，企業講究的是團隊精神，同事之間相互配合、互相幫助，不但能提高工作效率，而且能創造和諧的團隊氣氛，營造良好的工作氛圍，增強團隊的凝聚力。舉個例子：諸葛亮就是一個可以招賢納士、團結同事的人，話說諸葛亮已經輔佐了劉備，尊為軍師，他應該害怕有人和他爭出謀劃策的位置，然而，他不但引薦了和他齊名的“鳳雛”龐統給劉備，還處處讓著龐統。龐統只是其中的一個例子，可以這麼說，沒有諸葛亮，就沒有劉備的霸業，就不會有蜀漢政權。可見“氣度”的重要性。5）企業為重、不計得失凡是以企業為重，不計較個人的得失的功臣，是企業最需要的，這樣的人在個人利益和企業利益有衝突的時候，會選擇企業利益優先。小結：針對功臣會不會阻礙企業發展這件事，我是這麼看，有的會，有的不會。那麼不會阻礙企業發展的功臣，可以和企業一起成長，會阻礙的呢？我覺得可以試著改變，這個話題我們一會分析。第二，對於企業的功臣，老闆是感動過的，然而到最後，選擇無情的拋棄，老闆真的贏了嗎？在任何努力都沒做的情況下，無情的拋棄功臣，對於老闆來講，很難談到贏了。1.對不起自己的良心當把和自己“打江山”的老兄弟掃地出門的時候，內心一定是在掙扎的，良心一定在受煎熬。可能有的人會說，如果這個人心狠手辣就不會！是嗎？不是的，只是我們看不到而已。2.讓其他的追隨者寒心當老闆無情的”拋棄“了功臣，看似是清除了企業的無用之人，為企業未來的發展掃清了道路，但是，往往這麼做會讓其他追隨者寒心。這個時候，這些人心裡都會想起一些話：1）鳥盡弓藏。2）狡兔死，走狗烹。3）卸磨殺驢。4）過河拆橋。可以想象，寒了心的追隨者還會繼續努力工作嗎？3.新人未必比舊人強老人走了，新人接手，就一定比老人做的好嗎？未必！喬布斯走了，蘋果幾乎走到了破產的邊緣。喬布斯回來了，蘋果重回巔峰。當然，這裡面也受技術進步等因素的影響。總之，新來的和尚不一定會念經，中國國足的主帥一換再換，中國足球不還是止步不前嘛。小結：無情的拋棄功臣，老闆很難說是贏了。新來的人不一定更好，其他人還寒心，自己良心也過不去。因此，如果不得不拋棄功臣的時候，老闆要做到“有情有義”的拋棄，具體方法一會分析。第三，企業想要發展，很多看似跟不上企業成長步伐的功臣是怎麼想的呢？優秀的我們先不說，因為已經足夠好，可以和企業共同發展，那麼，哪些“跑”的慢的功臣呢？他們是怎麼想的呢？1.我能改變很多功臣身上確實是有毛病，人無完人嘛，誰都有毛病，但能自己發現、自己“治療”的少。但是他們心裡秉承的信念是：我可以為企業改變，但是我不知道怎麼做。這個時候需要企業去引導，去培訓。1）對於不守規則的這種人應該受到嚴厲的批評，這個批評最好是老闆來，說的越狠越好，既然都是老兄弟了，什麼話都可以說。2）對於不思進取的老闆可以找其深聊，然後給他報一些培訓班，階段性的檢查學習成果，幫助功臣成長和進步。3）對於嫉賢妒能的批評為主，觀察為輔，如果效果不明顯，最好安排到輔助崗位，削減其決定權。2.老闆，找我好好聊聊啊還有一種情況，有的老闆喜歡對自己的老兄弟發脾氣，反而對其他新同事態度很好。這時，功臣當然有情緒，有情緒了，工作怎麼會努力呢？他們最迫切的想法就是：老大，你還能和我好好說說話嗎？3.我可以讓位置很多功臣本身能力弱，但是在企業的關鍵時期出現在關鍵的位置，被逼迫著把事做成了，為公司立功了，但是在長期發展中，他的種種弱點反而暴露了出來，他本身自己也知道。如果老闆找他好好談一談，他是願意讓出他的位置的。4.養老也不錯還有一些人是沒有野心的，也喜歡相對輕鬆點的工作，對收入的要求也不高。對於這樣的功臣，可以轉崗到相對清閒的崗位，收入也不會太差，畢竟有司齡工資等福利跟著呢。小結：其實，是有很多變通的手段和功臣溝通、交流、調整，不是一定要走到清退這步的。第四，企業要發展，也可以善待功臣，我們一起看看怎麼解決這個難題？

首先我們要知道功臣也是不一樣的，那麼功臣怎麼分類呢？

我們可以關注態度和能力兩個維度，用二維四象限把功臣分成四種：態度好、能力強，態度好、能力弱，態度差、能力強，態度差、能力弱。針對這四種功臣，用不同的方法對待，不但能善待功臣，還能激勵其他員工，最終還能對得起自己的良心。

1.態度好、能力強態度好、能力強的功臣是極品，應該重用，破格使用。老闆應該看重這種人才的持續潛力，給他機會為企業創造更大的價值。2.態度好、能力弱針對這種功臣有兩種用法，主要是根據主觀意願和能力水平定。1）培養用第一種是培養用，功臣有意願提高，並且經過培養確實能提高，就可以培養後重用。這樣企業就相當於得到了一個態度好、能力強的極品員工。2）養老用第二種是養老用，有的功臣雖然態度好，但是學習能力差，培養不出來，或者是從主觀上就不願意學習。但是態度好，願意團結其他同事，這樣的人，企業也是需要的。那麼，可以給這樣的人找一個相對清閒的、匹配其能力的工作，繼續為企業發揮作用。其他員工看到只要為企業付出，會得到一個很好的回報，也願意為企業付出。3.態度差、能力強根據是否能夠轉變功臣態度，有2中用法：1）教育用第一種是教育用，老闆要找其深談，爭取轉變其態度，這樣就可以正常使用。2）體面的請其離開第二種是體面的請功臣離開，如果功臣實在不能改掉自己的毛病，那麼可以在法定補償金的基礎上，再給予一定的補償，請其體面的離開。這麼做不會讓其他任何一個員工心寒，反而會覺得老闆有人情味，願意為你工作。功臣雖然離開了，但是用這個做法，由於籠絡住了人心，還是幫助了企業成長。4.態度差、能力弱作為老闆，可以給這樣的員工一次機會，可以勸其改變態度，如果成功可以按照“態度好、能力差”的方式用，如果實在不改，可以用上面的方法體面的請其離開。相信沒有員工會不滿。總結企業要有新的發展，怎麼對待那些功臣？這是一個非常有價值的問題，看似問題不大，實際問題不小，處理不好：功臣罵你，其他員工心寒，你自己心裡也過意不去 。我分析這個問題主要從4個方面著手：1.功臣不一定會阻礙企業發展；2.無情的拋棄功臣是多輸的局面；3.功臣的想法；4.如何做，才能實現功臣滿意、其他人滿意、自己滿意。希望對你有幫助。

功臣應當是給企業做出貢獻的員工，企業應當給予獎勵。如果能繼續支援企業發展，應給予重用，如果是影響企業發展，應予辭退。

俗話說，人有人不同，事有事不同。有的老人會倚老賣老，有的老人會教育下一代。企業想發展，必須要有新鮮血液注入，才能跟上節奏。但是，新人看到老人的下場，也會當自己的鏡子。所以，處理老人要讓人心服口服，有功則獎有過也得罰。

每個企業都會遇到在謀求新的發展時，創業功臣忠誠之士都會因水平不夠或不能與時俱進成了企業跨臺階的阻礙；發展是公司的第一要務，任務人都不能成為絆腳石；那功勳老人們怎麼辦呢？

一是提前退休，除績效工資外其餘待遇不變；二是安排在能力要求不高但對忠誠度要求高的崗位，如庫管，出納，採購等；三是可以組建企業的服務公司（部門）負責物業管理福利活動等。

目的是讓他們體面地發揮有限能力，人盡其用又不阻撓公司發展。