給員工任務時，明確確定反饋時間，在反饋時間前提醒員工是否能完成，或側面詢問是否存在問題，是否都需要支援。領導給了明確訊號，員工一般都會按時完成，質量如何就不好說了。如果員工經常無結果，說明該員工有問題，直接邊緣化。

沒有無能計程車兵，只有無能的將軍。

員工做事情，是需要培養良好的工作習慣的，這個習慣要做工作的流程中，慢慢的潛移默化。

做事情，得不到及時的反饋，不妨多關心一下，自己多跟進一下。

工作總是需要一步一步的做，飯要一口一口的吃的。

重要的事情，您也不會去交給員工的吧，尤其是這種員工。

所以，還是自身上找原因。你頂天是個領導，又不是什麼人生導師。

不行，您就換員工，再不行，您換單位。

怕只怕，左右都是一樣的。

好的將軍，是不會選擇士兵的，所以才有：韓信點兵，多多益善。

您承受了榮譽，就得承受後果。

這個問題相信是很多職場管理人員比較頭疼的問題，我也是在去年下半年發現的一款軟體徹底解決了我多年的困擾。我個人建議你使用釘釘軟體來做管理：

首先將團隊人員全部透過手機號或支付寶賬戶註冊登入並互相新增為好友

釘釘裡面有個日程DING任務，

透過右下角的新增可以新建任務

新建任務指定執行人，執行截止時間以及到期提醒並在DING介面檢視自己發出和收到的任務

在任務介面可以看到各種型別的任務，並隨時關注。任務DING會幫助你跟進每件重要的事，並能保證每件事情都做到有結果任務才會關閉，所以再也不用擔心好多事情跟著跟著就忘了的情況了。

這種情況就說明我們的制度還不是太完善，我們的工作流程還有待改進，工作和業績考核的標準不完整，我們的管理模式有待提升，員工的執行力和工作的積極性還需要提高。

簡單：

將工作分段進行，每完成一小階段需寫報告。

報告內容不在字數多少，純粹是一個警號。

如久久收不到警號或不理不睬不跟進，則是行政上的缺陷，管理上的責任。

謝謝

每個老總都希望自己的員工就是一臺自動機器，只需要把做好輸入（input），只需要靜靜的等著輸出（output）就行，殊不知，員工的習慣養成和做事方法的培養，其實都離不開管理者的日常培訓和嚴格的要求，否則，再自律的員工，恐怕也最後也不會做到善始善終。

給員工佈置任務的時候，最好能徵求一下意見。很多專案，作為管理者，確實可以壓下去，但是，員工對任務專案的理解和接受度，往往就被管理者所忽略，如果員工自己對專案是有牴觸情緒，想象一下，員工的積極性會有多高，沒有激情投入，那麼，很容易就出現虎頭蛇尾的事情。

告訴員工目標，手段方法和時間節點。確實，做甩手掌櫃的是最瀟灑的事情，把事情一安排，樂得清閒，讓員工自己去做就是，這樣的管理者，是最舒服的，因為安排工作是最簡單的。如果在安排任務的時候，把目標，還有完成任務的手段與方法，以及你的考察時間節點都告知員工，相信員工會更認真的去對待。

在公司都養成善始善終的做事方式。作為管理者，如果本身平時對待事情就是虎頭蛇尾，那麼，員工同樣也會如此，因為誰都不知道，自己目前正在做的事情，未來是什麼命運，與其到時候吃力不討好，不如就慢慢的糊弄。所以，如果管理者本身就是雷厲風行，時時刻刻都在盯著員工的專案進展，相信員工不會感受不到。

此問題你有什麼不同的見解呢？

首先反思自己作為一個管理者，是否有足夠影響力去影響下屬的工作，其次考慮制度是否健全合理，在績效中是否和員工達成一致的行動目標，再次考慮是否員工執行力不強，如何提升執行力。其實如果單單針對提主的問題，只要在交代問題的時候，明確員工要在什麼時間節點需要彙報工作進度和結果就好了。

我的職場理念是：一旦發生問題，先查詢自己身上的原因。

如何進行自查，我的方法是用5W2H法：

why（為什麼？）

what（是什麼？）

where（在何處？）

when（在何時?）

who（由誰做？）

how（怎麼做？）

how much（要多少？）

舉個很簡單的職場任務案例：

比如我在下班前需要得到三份報告的影印件，但我在交待某個員工的時候是這樣說的：“李東，把這份報告影印一下。“

那麼如果員工沒有來進一步和我進行核實任務，我極有可能只會收到一份，並且有可能是明天才會收到這份影印報告。那麼用5W2H方法來進行自查後，我就可以這樣來交待任務：”李東，請你將這份報告影印3份，於下班前送到總經理室交給總經理；請留意影印的質量，總經理要帶給客戶參考。“

這樣，員工在接收任務時就會比較清楚知道我們的任務目標（訴求）是什麼了。

所以第一自查後，先確定我們在下達任務的時候，是否有將任務目標的要求都說清楚了，如果沒有，那我們需要先調整我們下達任務的方式；

第二，假設我們的任務目標要求已經說得非常清楚了，員工在執行過程中可能會因為遇到一些變數因素導致任務中斷，比如說影印機壞了，員工又因為比較靦腆不好意思找別人幫忙或者不知道應該找誰等情況，所以在任務下達後我們還需要做好過程管理。及時跟進員工任務完成情況，給予必要支援；

第三，也是會被很多團隊管理者漏掉的，就是要建立團隊工作的基本原則。這個是團隊能不能得到良好的持續發展的重要影響因素。比如可以建立【發現問題馬上提出】【任務下達標準規範】【及時反饋】等基本工作原則，這樣就會減少很多團隊的溝通成本，提升整體的工作完成率和工作效率；

當然是在自己身上找找原因啦。

假如是老李我當了老闆了，我該如何交代員工任務呢？

1，你給我聽好了，這事我只說一次，我不喜歡囉嗦，去幫我訂一張今晚廣州開往婁底的火車票，臥鋪票。聽懂了嗎？

員工一聽，出門了。在他辦公室，電腦上網一查，已經賣完了，就回來戰戰兢兢說：“李總，沒票了。”

老李大喊：“去火車站買，哪怕是黃牛票，也要買到！”

員工去了火車站，又回來了：“李總，沒有找到黃牛，沒有買到票。”

老李：“真沒有用，一點小事都做不好。”

員工：“我又不是鐵道部的，是沒有票呀。”

......這其實都是老李自己造成的，最不該說就是那句“這事我只說一次。”

人和人之間的溝通，即便是在最好的情況下，也不能達到百分之八十，所以我們要在做事之前，儘量詳細溝通好，這樣可以節約大量的往後工作。

那麼換一個辦法溝通

2，老李說：“我需要今晚上火車，明早趕到婁底，在火車上睡一覺，你去幫我買一張今晚的火車臥鋪票，我說明白了嗎？”

員工：“明白了。”

老李：“慢點走，你說說你想怎麼幫我買票，能成功嗎？如果這樣不行，你會怎麼辦？”

員工：“我去網上幫你找一下，訂票。網站上購票啊，如果沒有，那麼我會掛上單子，等人看看是不是有退票。如果不行，那麼我會找一下有沒有更晚或者更早的票。”

老李：“那麼，你覺得行動中，什麼可以自己做主，遇到什麼事件，要來請示我呢？”

員工：“硬臥還是軟臥，只要有票，都可以，這個我可以做主，而李總你五點半下班，所以七點到十一點開車的火車都可以，這一點我做主，除此之外，我電話給你請示。”

老李：“好的，那麼什麼時候，你能給我訊息？”

員工：“我每兩小時給你最新的訊息，相信來得及，最晚會在下午三點給你完整的最終訊息，行嗎？”

“好的。”

兩小時後，準時來了電話：“李總，網站上面已經買不到票了，我現在在火車站，和一個工作人員聊這個事情，最近幾天回湖南的人非常的多，幾乎沒有退票的，連站票坐票都很搶手。所以，買不到票了。我在附近的流花汽車站看了長途大巴車，有晚上出發，明早到婁底的，可否你改為做大巴車回去？”

老李：“不行，我個人覺得長途大巴車不安全，會睡不著的，這樣影響我明天在婁底的精神，你是否可以幫我想想別的辦法，這事對我比較重要。”

兩小時後，電話：“李總，我查看了飛機，你是否可以改為飛機到長沙，然後轉車會婁底，長沙到婁底有臥鋪車票，我可以現在幫你訂好票，你下午六點半坐公司車去飛機場，能趕上飛機去長沙，晚上十二點有火車經過，有臥鋪票。”

老李：“不行啊，晚上十二點長沙上火車，三四個小時在火車上無法休息好呀，你如果有可能，再幫我想想辦法，你是我屬下最能幹的一個，如果你都沒有辦法了，那麼我選擇放棄回去了。”

員工：“是的，儘快給你回報。”

電話：“李總，我聯絡了私家車，價格會比較貴一點，然後，我查看了，廣州到婁底的車票都賣光了，可是有一趟佛山發車的，可以經過婁底，我自作主張幫你買了一張臥鋪票，你可以下班做地鐵去佛山，從佛山上車，行程大約一個小時，在佛山你可以吃飯和休息越一個半小時，然後登車，這趟車是在明早八點抵達婁底的。很適合你的行程，另外如果你不滿意，那麼現在我還可以退票。”

老李：“我很滿意，你果然是無所不能的，我最強的員工！”

員工：“是的，我現在就辦理，最遲訊息會在今天下午五點前，結果發到你的郵箱裡面，你在方便的時候可以檢視。”

其實可以是同樣一個員工，如果你在溝通的時候夠細緻，夠耐心，有鼓勵，有讚揚，那麼辦事的結果會完全不同，而且在幾次以後，你會和員工達到一定程度的默契，相當於，你已經手把手教導了他幾次，那麼以後你交待的事件，會更方便快捷。

什麼執行力不夠，那都是主管或者老闆自己的能力不夠造成的，如果是有能力的領導，那麼即便是屬下能力不是很強，也會慢慢變強的。

一個軍官，不可能盡數分到最強的新兵，可是他帶出來的兵，會是最強的。元帥軍銜

這就是執行力差的表現。

在工作中重安排部署輕落實反饋的現象比較常見，出現這樣的狀況一方面是上級抓落實的重視程度不夠，另一方面是懶惰心理在作怪，因為安排事情簡單輕鬆，動動嘴就可以了，而抓落實是苦差事，要費很多口舌。

為什麼我們都輕視落實問題，仔細想想應該有這麼幾點原因：

1、工作頭緒多，沒有精力抓落實。由於工作繁忙，就會出現只安排工作，不抓落實的現象。

2、工作安排不合理。工作思路不清晰，對於工作安排出現一陣風、一頭熱，熱衷於搞形式、喊口號。

3、沒有形成抓人人抓落實的良好氛圍。員工只跟著領導喜好乾工作，沒有員工願意撲下身子做打地基、夯基礎的工作。

那怎樣去培養團隊的執行力呢？

1、以身作則、身體力行。作為領導層要有一竿子插到底的精神，要有咬定青山不放鬆的精神，要久久為功，下氣力抓落實。

2、合理安排時間，規劃工作。對於做好的規劃，在不出現重大失誤的前提下不能隨意改變，遇到急難時間時也能做到不慌亂，做到緊張、嚴肅、活潑。

3、培養員工的事業心、責任感。在公司內部營造我為人人、人人為我的良好氛圍，激勵員工把不起眼的工作當成事業來幹，這樣就會在公司內部形成良好的工作環境。

4、做到事事有迴音，件件有交代。不論工作大小，一定要有反饋，讓下屬的僥倖心理、機會主義無處遁形。

5、獎罰分明。對於工作落實到位、及時反饋的員工給予表揚獎賞，營造全員抓落實、重落實的良好氛圍。

6、暢通溝通渠道。有時候有些工作沒落實到位，是因為各個部門之間出現權責不分，出現神仙打架的狀況，一定要重視單位的溝通機制建設。一旦出現落實不到位的狀況，各部門積極響應，劃清職責，避免出現無人管、無人問的現象發生。

哪個領導不喜歡執行力強的員工？執行力是員工走向管理層所必備的素質，執行力強的員工比執行力差的員工更容易成功。一定要在日常的工作中，注意培養自己的執行力。

大多數人想要改造這個世界，但卻罕有人想改造自己。

1.交待清楚！給員工制定工作目標！2.指導正常高效的工作方法！3.前期親自操作視範給員工作方法流程！4.員工工作整個過程要經常檢查監督！發現失誤及時糾正！5.獎罰分明！完成任務獎勵，反之處罰！

首先一點，這個執行能力差，或者執行者未真正把工作做到位。當然，也許也有其他方面的因素，但是不管怎麼樣，交代下去了，工作做不到位。必須有健全的管理制度去約束。去協調。

這個是要看你們公司的工作制度，有些事情的需要花費太多的時間，但是公司給員工崗位配備的工作任務太重，每次事情的安排都是，這件事很重要，趕緊做，結果事情做完了，領導又說先把他放在一邊，這個還能往後推，，久而久之，員工就會有拖拖拉拉，不按時工作的消極態度。

如果公司工作任務合理，員工能力可以配對其工作任務，那麼事情不了了之就很大可能是員工態度問題，這個可以溝通解決。

再有就是公司員工各司其職，大家都抱著各人自掃門前雪的態度，不積極配合工作也會導致工作任務斷層，這是制度問題，需要從管理層著手。

1、樹“理念”

現在企業中，由於員工工作的內容比較雜比較亂，所以經常會出現員工遺漏重要任務或者中途停止重要事務的事情。對於管理者來說，員工做事沒有結果，會嚴重影響團隊的執行力，進而對企業發展造成一定的傷害。

要解決這個問題，需要給員工樹立正確的工作理念。領導者一方面可以透過加強培訓的方式，另一方面要以身作則，為團隊樹立“做事有始有終”的工作理念。

2、盯“過程”

對於企業管理者來說，員工光有理念還是不夠的，重要的是將理念落實到具體的工作中。所以，作為管理者，要盯住工作流程，減少員工“犯錯”的可能性。

為了更好地管理好過程，我們可以透過以下幾種方式：

針對重要的事務安排，要明確責任人和完成期限。必要時，要透過郵件發出，便於後期查詢和追責；完善定期彙報的機制，例如日報和週報；針對重要的事務，指定反饋週期，及時瞭解員工的動態對於有些有一定困難的事務，員工因為沒有能力或者沒有條件繼續完成，才會出現“無疾而終”的結果。對於這種情況，領導要給予適當的幫助。3、評“結果”

即使有了理念和過程跟蹤，我們還是會發現一些員工會犯“做事沒有結果”的毛病。針對這種情況，管理者只有透過“獎懲機制”來解決。

本著“公平公正公開”的原則，管理者應針對任務完成情況，開展“表彰先進，懲罰落後”的活動。在“胡蘿蔔加大棒”的措施下，我相信員工的任務完成情況一定會有所改善。

總結

總的來說，要想從根本上解決題主所說的問題，必須要樹理念、盯過程和評結果。三管齊下，才能取得較好的效果。

舉個上學時我們都會遇到的事情。

還是學生的我們好不容易熬到了週五，可以過週末了，老師當然要佈置作業。

a、老師說：作業是每天一篇作文。

你會不會寫，不一定吧，當然這也分人，熱愛學習的同學肯定會按時完成作業，不愛學習的可能不會放在眼裡。

b、老師說：作業是每天一篇作文，回來之後把作文交上，沒寫的同學叫家長。

你會不會寫，當然啊，誰想沒事叫家長，那回去還不得一頓胖揍啊！

為什麼會出現這種情況？

因為在老師佈置作業的時候已經把交作業的時間訂好了，如果沒有完成作業該怎麼處理也是先打過招呼了，學生們知道輕重，不完成作業不但要受到老師的批評，還要被叫家長，權衡之後，學生們應該都會完成作業。

在職場中也一樣，員工不是隻有領導安排的工作要做，正常情況下，員工都是有自己的崗位職責的，按照崗位職責安排自己的工作。

但是現在領導又給員工安排工作，那麼員工工作就會增加，因此在這件事情上，員工不會做被交代的工作，只會做被檢查的工作。

因此不要覺得領導安排的工作，員工就能自覺的、毫無怨言的將工作一做到底。

作為領導在安排工作時該怎麼做呢？

“XX，你整理一下最近的銷售資料，出一份銷售報表。”

就這樣安排工作其實是不到位的，沒有具體的完成時間，沒有顯示出這個工作的重要性以及獎懲措施。

如果你換一種說話，是不是就能夠讓員工知道工作的重要性，讓員工感受到必須按時完成工作。

“XX，你在明天下班之前把銷售報表整理一份，我後天一早開會要用。”

這樣說是不是比僅僅安排工作更能給員工傳遞一種工作的重要性，當然不是安排完工作之後就等著員工給你彙報了，你要主動去問。

“XX，現在銷售報表做的怎麼樣了，下班之前記得交給我，我還得再稽核稽核，千萬不能耽誤時間。”

在工作進行期間，領導也要注意跟進工作程序，因為你不跟進，可能員工覺得等一等再等一等，結果工作慢慢的就斷了，等到約定的時間到了，給員工要結果，員工才想起來還有工作沒做。

總結：交代的工作員工做著做著就斷了，員工固然有錯，但是做領導的也不能說沒有過錯吧，要做到時間監督、獎懲措施，讓員工知道工作的重要性，這樣才能保證工作的連續性。

小丸子為你解答這個問題，請耐心看完，就能解決你的困惑了！

一：執行力

你所說的這個屬於員工的執行力，我教你如何提升員工的執行力

1：工作安排分為有些可以直接安排給員工，有些需要自己去做個開頭，不管是完全安排下去的還是自己做了個開頭的，一定要去檢查工作程序，檢查過程中發現不對的地方要馬上糾正，事不過三，如三次還是做錯了不要去指則但是找評一定要有，發現做的好的地方要馬上表揚，事情完成後可按照事情的難度適當的激勵！

那麼什麼叫指責呢，舉個例子

比如老師教張三學加減法，1+1=2這個問題，老師教了張三三次了可是張三還是寫成了1+1=3了，這時老師就說道：“張三你有沒有帶腦子來上課，教了你這麼多次你還不會，笨死了，豬腦子嗎？”這就是指責

那麼什麼叫批評呢，又舉個例子

同樣的場景，老師說的是這樣：張三你上課有沒有用心呢，我教了你三次了還是不會，用點心行嗎，下次再做錯，我可要懲罰你了！

指責與批評最大的區分在於指責帶著辱罵的字詞，批評只是指出錯誤，試想一下大家都是成年人了，辱罵肯定會讓人起抵制心理的，而恰當的批評卻會讓人心生愧疚。

那麼如何激勵員工呢，激勵分為及時激勵以及固定激勵，激勵的方法又分為金錢激勵，物質激勵，精神激勵，下面我來說說這三種激勵方法適用那些場景。

1：金錢激勵：金錢激勵可及時激勵，也可固定激勵，例如一個工作完成後，如果這個工作非常有難度卻完成的又快又好，那麼就可以及時的現金激勵，也可以固定一個日期比如發工資時再進行現金激勵。

2：物質激勵：物質激勵跟金錢激勵類似，也可以進行及時激勵以及固定激勵，這種激勵及時激勵可以佔多點，因為物質可大可小，可以是一個蘋果，也可以是一張獎狀獎盃，也可以是一袋米，根據事情大小來決定，可以把標準訂低一點。

3：精神激勵：所謂精神激勵就是口頭表揚，這個激勵方法及時的激勵，最有效，比如張三算出了1+1=2，老師馬上說道：張棒好棒，真聰明繼續加油，而固定時間去進行精神激勵，效果就大打折扣了。

小結：要想讓員工有執行力那麼自己就要以身作責，不要做甩手掌櫃，事情安排下去後要跟進，跟進過程中發現不對的地方要加以糾正以及批評，做的好的地方要表揚，適當的激勵要有，這樣更能促進員工的執行力，執行力是自己培養出來的。

二：如何讓執行力事半功倍，工作的分配很重要

首先分清楚部門有哪些人，每個人的優點是什麼，部門有哪些事，然後根據每個人的優點去分配工作。

舉個例子

某電視劇中，男主角手下有個兵，說話結巴說句話半天說不出來，但是耳朵好使，所以肖戰武就讓他做了話務員，大家都知道結巴做話務員，那豈不是會誤了戰機啊，但是事情卻是因為這個戰士有個過人的優點，那就是有過人的聽力，就是因為這個優點為團裡立了戰功。

小結：分配工作時首先考慮的是員工的優點去進行分配工作，至於缺點如果不會影響工作的情況下，就算會影響能在自己可控範圍內，也是可以不用考慮，學會怎麼用人。

三：恰當的給予員工一些壓力也能促進執行力

有壓力才能動力，恰當的動力能更加促進員工的上進心，從而促進執行力

1：獎懲制度：比如把員工分組，然後公平合理的分配任務，那組任務完的又快又好，就讓後完成的給首先完成的買點禮物或零食，當然也可以一起吃，這樣做既能促進團結也不會有牴觸心理。

2：優勝劣汰：這個方法其次我是不太支援的，但是團隊不養閒人，公司不養懶人，職場上總有那麼些個懶人閒人，那麼這個方法就有用了，不然好不容易湯了鍋雞湯，撲通一下，一隻蒼蠅飛進去了，這湯還喝不喝！你好不容易把大家的執行力帶上來了，他一下就給你打亂了，豈不是白費功夫了？所以可以固定的一個日期淘汰劣者。

小結：合理的獎懲制度，可以讓優者更優，讓劣者要麼變優要麼離去，可以讓團隊更加有執行力！

總結：要想團隊有執行力，那麼自己就要跟進工作，以身作則，合理的安排人做對應的事，並且制定合理的獎懲制度。

我剛當上管理的時候，給下屬佈置完工作，也是這樣做著做著就斷了，連個交代也沒有，問他原因他就各種理由甩鍋。我覺得這樣下去不行，我向我的領導請教，他告訴我佈置任務用事前說明、事中巡查、事後檢查這三步法，之後我的下屬就再也沒有出現過這種問題。

一、事前說明：把任務佈置清楚

很多做管理的有一個習慣，就是佈置任務的時候，不管下屬有沒有聽清楚，他不問你你也不問他。你覺得他不問，證明他聽懂了你的話，下屬覺得你交代完了，他問你肯定捱罵，還不如做完在說。最後下屬做得一團亂，他被罵，你發頓火，但並沒有任何作用，下次還是這樣，你永遠覺得下屬不會辦事，下屬永遠覺得你這個領導沒有能力。這就是職場中上下級關係水火不容的原因。

職場中很多下屬當他沒有明白領導的意思，也不敢直接向領導提問題，但你作為一個領導，應該放下領導的架子，主動詢問下屬聽明白沒有，這樣既可以減少下屬的工作失誤機率，也提升了工作效率。

把任務佈置完之後，詢問下屬一句：我說明白了嗎？說明白了你複述一遍。

千萬不要說：你聽明白沒有？聽明白了就去做吧。

問下屬“你聽明白沒有？”，下屬肯定說“聽明白了。”因為他接到任務的時候，他也是一臉懵逼，他也不知道具體該怎麼做，只有做了才知道哪裡不明白，你突然這樣問他，他肯定是說“明白了”。

讓他複述一遍，就是讓他把你剛說的話的意思在透過他的語言表達一遍給你聽，是讓你發現你哪裡沒有佈置明白，你在進行補充。

簡單的一句話，就能瞭解到下屬有沒有真正明白你的意思，減少了下屬來回修改方案的時間，還省得你不滿意之後發頓火，何樂不為。

用網路上一個段子：

馬雲餓了，讓下屬去給他買肯德基。沒過多久下屬回來彙報，肯德基已經買下來了，花了500億。馬雲突然意識到什麼，讓下屬趕緊把前面那個員工叫回來，因為他叫那名員工去買青島(啤酒）。

這就是我說的，領導佈置任務之後，沒有問下屬我說明白了嗎？如果他讓下屬把任務複述一遍，他應該就能瞭解到，下屬是誤會他的意思了。這只是一個段子，現實中領導會把我不吃辣，可樂不加冰這些需求說清楚，下屬也就不會有那麼大的誤會。

當然也會有喜歡揣測老闆想法的下屬誤會成把這家公司買下來後，之後就不上架辣的產品，並要求以後賣的可樂都不準加冰。

但你讓下屬複述一遍你的意思，你肯定能從他的話裡聽出來，他哪裡想的地方和你不一樣，從而避免這種南轅北轍的結果產生。

佈置任務有4個步驟：

1、把任務需求、要達到的結果提出來，讓下屬複述一遍。2、和下屬核對任務細節，是否和你的想法有偏差。3、任務結束時間說清楚，不讓下屬有拖延的機會。4、驗收結果說清楚，驗收合格才能走。

前兩點上面已經討論過了，我說說第三點“任務結束時間說清楚，不讓下屬有拖延的機會。”

這一點常常被忽略掉，很多領導佈置完任務，直接就是“下班前給我。”或者“明天給我。”這樣說時間，也只是一個大概的範圍，很容易在你去要結果的時候，下屬說“沒做完。”出現沒做完怎麼辦？要麼加班做，要麼明天做。加班下屬肯定不樂意，明天做你又不樂意，那該怎麼辦？那就因為在佈置任務的時候，把結束時間說清楚。

確定任務的結束時間，不是你給下屬安排，是讓下屬告訴你，他需要多少時間，並讓他說明，為什麼要那麼多時間。

這一點就是不給下屬找藉口，你說需要那麼多時間完成，時間到了你完成不了，那我讓你留下來加班做，你也沒有藉口。

當然時間不是由下屬隨便說，查個資料需要查一天，這肯定是不允許的，一個普通的方案要一週，那就讓他把每天的安排說出來，調整不合理的工作時間，最後確定下來的時間就是任務時間。要有理有據的時間，才能被認可。

把一段長的時間分成很多段來處理，比如一個7天的任務，兩天做一次彙報或者一天做一次彙報，不能把任務佈置下去，等到7天后再去檢查，這樣做，肯定得不到你想要的結果。具體該怎麼做，我們在第三步事後檢查中詳細說明。

每個人對自己訂的時間，肯定會預留一些時間出來做其他事情，這個情況沒有必要和他斤斤計較，可以在任務過程中推進，讓他把時間壓縮，從而達到提前完成的效果。

任務要達到什麼效果，也要在佈置任務的時候告訴下屬，有一個檢查標準，下屬才知道他該做到什麼程度，你檢查他的工作的時候，也有個參考標準，當他做得讓你不滿意的時候，你也有話可說。

比如：小張，你幫我做一個數據統計，我需要這三年來銷售部每個季度的業績統計，增長曲線、還有各團隊的人員流動情況以及人力成本支出。

這樣做，就能讓下屬明白，他需要拿到什麼資料，你才會滿意。如果你只是簡單的說。

小張，幫我統計銷售部這三年的資料，詳細一點。

這樣派任務，下屬會無從下手，他也不懂他要拿什麼資料，畢竟有很多項資料可以統計，如果他沒有統計到你需要的資料，你肯定不滿意，而如果他全部統計完，你肯定又會覺得他做一項工作花的時間太長，給你的資料太多太複雜，影響你的判斷。

小結：

要想不出現交代員工的事情做著做著就斷了，那就需要在佈置任務的時候把事情說清楚。任務目標、任務時間、驗收標準，都要讓下屬聽明白之後，在開始著手去做，把任務佈置清楚了，就能減少任務檢查的時候，多次修改的時間，提升工作效率。

下屬也能清楚的知道，他必須要做到什麼程度，才不會被批評，這比你任務佈置得不清不楚，他做得不明不白，最後你白白髮火要好得多。

二、事中巡查：不是檢查他的工作成果，是透過巡查的形式，推動他的工作程序，不讓他把時間花在沒有意義的事情上

我們很多領導，把任務交代下去，就等著下屬到時間把任務提交上來，中間沒有任何的檢查和監督。這樣的工作方式對於自覺的員工還可以適用，但對於喜歡偷懶，愛耍小心思的員工，這樣的工作方式，無異於給他們留下偷懶的藉口。

我曾經也是這樣，把任務佈置下去，就等著規定的時間下屬來給我彙報工作，但從來沒有人來過，沒辦法我親自去找他們，他們給我的答案，無一例外都是還沒做完。

我問他們原因，都是查資料需要時間、找模板需要時間等等，給我的回覆都是馬上就做好了，讓我在等一等。

這個情況很有趣，我下班前去問他們結果，他們都是馬上就做好了，需要我在等一等，我下班前提前一個小時去找他們要結果，他們也是馬上就做好了，需要我在等一等，這我就不明白了，為什麼都是我去問他們要結果的時候，他們都能做到馬上就做好了，卻不能提前做好。

我總結了一下，發現如果我不去催他們，他們即使做完了，也不會主動來找我，但每當我去找他們的時候，他們都在做著收尾工作。

既然如此，那我就在日常工作中多去問他們，我將會更早的得到結果。

我試著這樣去巡查工作：

我：小劉，資料查得怎麼樣了，下午可以開始正式寫方案了沒有啊？小劉：還有些資料沒查清楚，但下午之前肯定能開始著手寫方案了。下午我又跑過去：小劉，方案開始做了嗎？寫到哪一步了？有遇到什麼困難嗎？小劉：已經開始做了，寫了一半了。目前沒有遇到什麼難題，應該可以按時完成。

為什麼要像一個老師催小孩子寫作業一樣的去盯著下屬，其實我發現我們在工作中，能做到自覺的人很少。

我查資料的時候就是如此，當我在網上搜索某項材料的時候，電腦會時不時的彈出一些廣告或者新聞，找著找著就被它們帶過去了。開始明明是找資料，最後卻變成了看新聞，開始明明是問小姐姐相關的材料，最後就聊到晚上去哪裡看電影了，這個毛病我相信絕大多數人都有。

有一段時間我就被“我是渣渣輝，是兄弟就來侃我。”帶偏過好幾次，其實我們拒絕誘惑的能力都不強，我們需要一個人來監督我們，讓我們不被這些東西帶偏。而你作為領導，就是這個監督的人。不要覺得你是領導就該高高在上，我反而覺得領導應該是為下屬服務，幫助下屬解決問題的人。

問問他們進度，也就是從側面敲打他們，讓他們推進工作進度，不要做無關的事情，自律的人非常少，也可以從提問中，瞭解到他們的任務方向有沒有偏離你的想法，可以及時補救，也是減少之後修改機率的很好的辦法。

當我作為部門領導，沒有人管的時候，我連每天按時上班都做不到，每次都要遲到幾分鐘，其實不是故意的，就是覺得無所謂，反正沒有人管，每個人都一樣，當沒有人管的時候，就會越來越放鬆自己，導致工作沒有做好，而最大的責任，就是出在我們這些領導，沒有做好監督工作。

小結：

人的自律性都是非常差的，我們作為領導，就是要時常去督促下屬，不要做和工作無關的事情，透過不定時的去詢問進度，讓他降低偷懶的機會，也讓他明白你在關心工作的情況。

如果在工作過程中沒有監督，最容易出現的問題，就是你不問他，他就永遠不會主動來給你結果，你去問他，他也會說還沒做完，但還差一點點。這是絕大多數人的情況，你和他生氣也沒用，怪只怪你平時的監督工作沒有做好。

放下領導的架子，時常多去下屬那裡走動一下，對團隊的工作非常有好處。

三、事後檢查：就是驗收下屬的工作成果

做好上面兩點，事後檢查的時候將會非常輕鬆，因為基本上你的要求，你需要的結果，在任務開始，到任務跟進過程中，你已經檢查過很多遍了，你們有很多次交流機會，也有很多次修改的機會，這時拿給你的方案或者任務結果，可以說是八九不離十。

當然也有一些“老油條”喜歡耍些小聰明，比如故意留個收尾工作，等著明天上班在做啊，或者下班前一分鐘才把結果提交給你，他正常下班去了，讓你沒有機會讓他修改。

對付這些人，我也有很好的辦法，我在佈置任務的時候，就約定好了檢查時間，下班前一個小時，主動來找我彙報工作進度，不來也行，下班前5分鐘我去找你，我去找你就沒那麼容易矇混過關了。

曾經就有一個下屬想這樣來試探我的底線，每次都是快下班了才把工作提交給我，提交完我還沒來得及看，他就關電腦走了。有次我在還有5分鐘下班的時候去找他，我也不批評他，就正常的問他要方案，他也很自覺的給了我。

他也知道我的要求是下班前一個小時要方案，他沒有按要求給我，自覺理虧，也不敢說什麼。

之後我佈置任務，他也就不敢和我耍這些小心眼了。

其實檢查結果要有一個反饋過程，不是說你把結果給了我，這事就算完了，你就能下班了，是我覺得滿意了，你才能下班，至於滿意與否的標準，都要在佈置任務的時候說清楚，否則在檢查的時候才定標準，容易讓下屬覺得你是在故意為難他，這種事情真的是有理也說不清。

標準必須要事前定好，比如彙報時間，達到什麼程度才算合格等等。這樣當你讓他們下班修改的時候，他們才無話可說。雖然你可以以權壓人，不定標準也一樣可以強制要求他們留下來改到你滿意為止，但我覺得這樣管理團隊，容易產生矛盾，也不利於團隊的正常發展，因為沒有人喜歡跟隨這樣的領導。

小結：

檢查工作不是在下屬把結果提交給你之後再檢查，在日常巡查過程中就有很多次的檢查機會，在平時把工作中出現的一些問題解決好，下屬把任務提交上來之後在做一個最後的把控，這樣可以減少很多重複工作的時間。出現做著做著就斷了的情況，基本都是你在事中沒有做到督促，事後檢查的時候當然不會有結果。

把處罰標準定好，做著做著就斷了，那你就必須在規定時間給我結果，給不了就加班做，因為這是事前已經商定好的事。

總結

交代員工的事情總是做著做著就斷了，問題的原因就在於佈置任務的人，沒有把自己的工作做到位，只是單單的把任務佈置下去，就等待員工自覺的把工作結果交給你。

自覺的員工在職場中非常少，即使有，當你經常都是這樣佈置任務，久而久之他也會慢慢的把任務結果拖延，這是人的惰性。所以才需要領導這個崗位，領導不單單是把任務佈置下去那麼簡單，這個崗位也沒有這麼好做，領導最大的任務就是為團隊服務，督促團隊中每個人的工作進度。

要想把領導這個崗位做好，可以參照我上面佈置任務的三個做法，不敢說非常管用，但至少不會出現交代員工的事情總是做著做著就斷了這種情況發生。

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