我親自為幾家餐飲公司做過績效考核體系，可以幫你解答一下:

績效考核本身是非常有效的一種工具，實行績效的目的是激勵員工主動自發的提供績效。績效考核的方式有很多種，你說的KPI是其中的一種。選用哪一種和企業的型別以及運營階段等都有關係。

根據你題目中說的：積極性大不如從前，很多時候活都幹不好就下班了，都是老員工，也沒法說的太厲害，愁得慌。這是管理上的問題，如果管理上的問題不解決，再完美的績效考核也不能落地。

績效考核是有效的管理工具

美國管理學家彼得德魯克說，績效管理是20世紀最偉大的發現之一，在那個時期，很多做績效的企業都取得了良好的業績。

通用汽車的前CEO傑克韋爾奇也給績效考核高度的評價，認為它是推動企業發展的最有效的動力。

績效考核不是萬能藥

績效考核雖好，但是在不同的企業裡取得所效果不一樣，有的甚至起到了相反的作用。有的因為績效考核後效益大幅度提升的，也有用績效考核把企業做死的。所以說績效考核是一把雙刃劍，弄好了就是雙贏，弄不好就是雙輸的局面。

尤其是索尼的一篇文章《績效主義毀了索尼》，衝績效管理開炮，把企業衰敗的原因指向績效考核。從此對績效管理的置疑就沒有斷過。

其實進行深挖的話，我們很多人都可以發現，企業不是毀在績效上，而是毀在管理上。

不用績效的企業也不一定差

雖然說績效管理是一種很好的工具，但是不用績效管理的企業也不一定就差。

我們河北這裡有一家朋友的公司，在行業內也是排名前三的企業，在多年前也曾搞過績效，但是一直效果不好，老闆一怒把幾尺厚的績效考核資料扔鍋爐裡燒了，宣佈再不實行績效。但是，他實行了非常好的管理制度，做得也非常好，幾乎每天都有企業去參觀考察。他們毫無保留的介紹自己的經驗，但沒一家公司能複製成功。甚至有一家企業重金挖了他的一名高管過去，結果高管水土不服灰溜溜的回來了——因為他們已經形成了一種文化。

鑑於你公司目前的狀況，建議先不要引入績效考核。你的重點應該是加強基礎管理。針對你存在的問題，建議你：

一、對公司人力資源進行盤點，瞭解人力現狀。二、對每個崗位進行分析，形成每個崗位的工作說明書，明確崗位的工作職責和工作標準以及任職資格等內容。三、根據以上內容對任職人員進行評估，根據評估結果進行人員調配，並與工資掛鉤。四、對不合格的人員做出培訓計劃，限期整改。五、制定員工激勵措施，同時加強企業文化的宣導。

如果以上都做好了，可以看情況再確定是否引入績效管理。

現在很多的外資企業，臺資企業，還有國企民企，其實都有實行KPI考核，這充分說明了KPI考核的重要性，它的中文意思是關鍵性指標考核，是目前制度管理結合以人管人的比較好的一種方式。

針對餐飲企業，建議你考核週期為一個月，還要針對不同的崗位制定KPI。以餐飲業為倒，有服務員，收銀員，經理，後廚墩子，採購員等等。

以收銀員為例，關鍵性指標，至少包含這幾項，第一遲到早退，第二是否接到客人投訴，第三，有沒有對店面造成損失？第四，有沒有中飽私囊，完成這幾項關鍵考核過後，還要對這幾項關鍵考核加權重，比如說以上面收銀員為例，權重最大的就是有沒有中飽私囊？第二，有沒有對店面造成損失？因為這兩項是對你店面的營利影響最大，所以權重一定要高，以100分為例，這兩項至少要達到40分以上。

接下來，就是要制定考核規則，假如說100分為例，100分優秀，80分是合格，90分是良好，70分不合格。

然後對各個分數制定規則，比如100分績效獎金乘以120%，90分乘以100%，80分乘以80%，70分乘以70%。然後還可以制定年終獎金，跟每月KPI考核掛鉤，假如12個月得了兩個優秀就可以申請年終獎金是優秀，假如得了三個以上的不合格獎金減半。

有一個最重要的環節就是將考核儘量量化，比如說收銀員少收十塊錢，扣2分，被投訴一次扣1分等等。每個不同的公司，不同的部門，不同的崗位制定的KPI都不一樣，這需要你您跟你的員工做充分溝通，達成共識，而且每個月都要重複去做這些事情，甚至有的時候還需要修改KPI以達到新的管理需求。

Kpi，其實是一種管理手段，他並不是真正的說去要扣員工多少錢，而是鞭策員工去達到既定的目標，完成我們想要達成的業績，當然如果員工被扣分很多，但是其他表現也很優秀，是可以不用按照規定去扣他的績效獎金，這個可以靈活安排。最好是把這個指標定得稍微有點高，員工需要努力才能達到，這樣就能讓員工積極工作。甚至可以引用排名制，得分最高的給額外的獎金，排名最低的讓他在大會上作檢討之類的，以示懲戒，但是不建議你扣錢，因為服務行業的收入相對較低，扣錢是一種粗暴的管理方式，不利於你公司或者店面以後的發展。如果有更多管理上的問題，可以諮詢我，謝謝

您提的這個問題是絕大多數企業在成長過程中都面臨的一個普遍現象。因為企業的發展通常都會經歷這幾個階段：

第一階段人治階段。這個階段規模相對不大，老闆自己一個人就完全能夠照顧的到，一下管到底，什麼事情也逃不過老闆的法眼；

第二階段法制階段。隨著公司規模的不斷擴大，經營範圍以及人數的增加，老闆不可能到處都能照顧的到。這在管理學上是“管理幅度”的問題，一個人精力總是有限的，老闆需要考慮公司整體大方向，在一些具體執行層面缺失就考慮不到那麼細了。員工這時候也失去了開始的激情，人多了開始鑽空子偷懶。所以，這個階段要相應的建立、完善參觀的制度流程，靠“流程管事，制度管人”。

   當然，這裡面還需要明確各崗位、人員的責任分工。只有當這些都做好之後，才能夠考慮進一步完善薪酬、績效的問題，根據每個崗位的價值、每個人的工作量的大小確定出合理的薪酬標準，並根據崗位價值的體現，制定出崗位的績效評價標準，也就是績效管理。

   其中KPI考核只是績效管理中的一個環節績效考核中的一種考核工具，還有績效計劃指標制定、績效溝通、績效反饋三個方面。績效考核的目的不是去扣錢，而是讓大家知道自己的重點以及乾的不好的後果，激勵大家去幹好工作，形成一種良性迴圈。

第三階段文化階段。這個階段的層次水平是比較高了，大家不用去督促，企業經過長時間的積澱形成了自身獨特的企業文化，在這種文化中員工能夠相對更加自然的去做事情。

根據您的描述，現在正處在第二個層次的初期，迫切需要建立和完善適合自身餐飲的管理體系（包括職責體系、制度流程體系、薪酬體系、績效管理體系），而不僅僅是績效管理中的KPI考核。

能不能用好KPI關鍵是兩點。

KPI可以簡單理解為績效考核，屬於公司人力資源部門工作範圍內六大板塊中的一個板塊，他的主要作用是用於對公司內各部門員工的工作認定。

首先明確的表態，KPI是工作中的一個重要的不可缺失的管理工具，非常的管用和好用。

然而在工作中很多公司的管理層為此非常的煩惱，為什麼？員工不高興啊，都在默默地抵制他，認為是公司一個扣錢的工具，並且還要約束大家在公司的言行，員工出現負面情緒，牴觸，抱怨，甚至和公司對著幹，KPI不僅沒有起到好作用反而起到了壞作用。

在這種情況下一般來說是我們沒有理解績效考核的意義，考核的方法不對路。

一，績效考核的真正意義是什麼，核心一點，通俗一點的說就是用來發現公司和員工在運營中存在的問題的！發現了問題是不是對公司有利，是可以去及時的彌補這些不足，是不是應該去獎勵員工，怎麼獎勵呢？這個時候需要把公司機制（不是公司制度啊）引入進來，獎多罰少可以吧，公司和員工大家都開心，努力工作都得到了應該得到的，何樂而不為呢！

二，再一個要說的也很重要，人力資源部門在做KPI時一定要會用，用好這個工具，哪些需要考核，哪些不需要劃分好，權重的大小也要拿捏好，你需要什麼就去考核什麼是KPI的另一個需要領悟的精髓！

如果問這個問題的，是這家餐飲的老闆，我會跟他講講鯰魚效應，而不是匯入KPI。

因為這是一個私人企業，是一個有很多老員工的企業，如何在工作和情感上做平衡，才是關鍵。

不過是一位以培訓為掙錢渠道的“老師”，就索然無味了。

來這裡找靈感，再給自己做教案，我們能有提成不，哈哈

所謂的KPI，其目的是用來衡量一個組織的工作成效。它採目標管理，由組織使命、願景、關鍵績效目標，一層層推演，設定具體可行的量化指標，讓各層級成員有所依循，並作為年度考核賞罰的參考標準，是企業界常用的管理工具。

Key 關鍵：最重要的專案，求精不求多。例如上層機關不應拿下屬的例行瑣事來當關鍵大事。 Performance 績效：達成目標的方法必須有效、與K 有密切關連，最忌牛頭不對馬尾、邏輯不通。

Indicator 指標：必須能夠具體衡量、有時限，預期的數值也要具備挑戰性或成長性，而非輕易達成。

KPI的設計本意是為關鍵性的任務（如：新產品開發專案）定出衡量的方法，再用實際測量得到的數字做回饋，協助各級人員瞭解狀況與進度，以進行必要的調整，藉以提升總體的效益。建立明確的切實可行的KPI衡量指標是做好績效管理的關鍵。

不過，相信多數員工肯定不明白：公司老闆及高層主管的葫蘆裡到底賣啥藥？例如：30%的成長目標究竟是如何訂出來的？新產品的策略是如何制定的？新產品將進軍的戰場在哪裡？目標客戶究竟是誰？如果以上這些過程，員工都不清楚的話，不僅新產品很難成功，就算制定KPI，也很難真正達成。

兩者的概念不同：

1、績效考核：績效考核只是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

2、KPI：所謂KPI是Key Performance Indicator的英文首字母的縮寫，中文的意思是關鍵績效指標。意思是一個崗位可能有十幾項工作，但最關鍵的工作也就是兩三項，這兩三項工作決定了這個崗位工作的成敗。

現在流行績效考核方法有

1、全方面考核方法（360度）

2、關鍵績效指標考核方法（KPI）

3、平衡計分卡（BSC）

4、關鍵成功因素（KSF）

5、目標與關鍵成果法（OKR）等。

綜合上述，KPI只是績效考核方法中的其中的一種方法。

KPI只是績效考核的一種方法，一種管理的工具，具體管不管用，在於使用這個工具的人，而不是在於這個工具的本身。

同樣一個一個工具，在不同人的手裡，會做出不同的東西出來，比如說：一支筆在一般人手裡只能寫寫字；而在畫家手裡，不僅能寫字，而且能畫出各種各樣的風景。

如果你公司要實行績效考核，個人提出幾點建議供參考：

1、考核前要弄清楚什麼是績效管理，什麼是績效考核，什麼是KPI，一知半解的情況下，容易下錯藥，使公司的病更重，本來想激勵員工，最後變成處罰員工，使得優秀的人走的更快。

2、績效管理是個系統工程，就像建房子一樣，要先畫好圖紙，挖好基腳，堆磚，裝修等一系列工程。

3、明確好績效考核的目的，切忌不要從現有的薪資上拿一部分錢做績效獎金，這樣員工會誤解為績效考核就是公司想盡辦法扣錢。

4、不要迷戀績效考核工具，比如KPI這些方法等，這些方法首先是從西方傳過來，KPI的考核自身就有很多的不足，不一定適合中國企業的管理文化，容易造成水土不服。

5、企業裡不是使用一種考核方法就能考核全部。必須結合公司的實際情況，採取多種考核方法和管理方法結合使用，多頭並進，多管齊下，才能看到成效。

6、績效考核只是一種工具，而管理是一門藝術。