阿米巴模式有一些成功的案例，例如韓都衣舍這個品牌服裝公司用的就是類阿米巴模式。

下面是一個案例，會有點長，給感興趣的看一下。

傳統服裝行業組織架構VS韓都衣舍組織架構

傳統企業是金字塔式的管理結構

整個組織裡面，少說三到五十人，多的幾千上萬；那麼假設這個時候一個市場營銷人員發現了一個市場的機會，那麼這個時候整個的決策機制是什麼樣子的呢？

他需要先向整個市場部門的老大進行彙報，這個市場部的人然後再向總經理助力或者直接向總經理彙報，如果總經理出差忙這忙那的，可能時間就過去十天半個月了，然後總經理評估一下這個專案靠不靠譜。假如總經理覺得靠譜了，這個時候交給下面不同的部門去做。

設計部門去設計，市場部門去做推廣，生產部門去做生產；然後設計部門設計出來的，市場部門覺得完全不符合市場需求，然後他就需要進行跨部門的溝通協作，所以整個的決策機制是自上而下的；然後伴隨著整個市場競爭狀態下的市場週期可能非常的長，而且跨部門的溝通導致整個協作效率很差；

所以這也就是為什麼，傳統的企業或者說大公司很難在今天的這個競爭市場下，做出一個特別創新的產品或者是服務來。因為整個市場機會發現敏銳度非常差，協作效率也非常差。 而且你會發現，總經理拿著一個非常高的薪水。他其實沒有那麼大的動力去幹組織創新或者去幹一線的市場，而且他離一線的市場已經很遠了。導致的結果就是他對市場需求、使用者需求等各方面都不夠。

那我們來看看韓都衣舍的組織架構

產品小組為核心的單品全程運營體系此處輸入圖片描述

所有的公共服務部門都圍繞著這個產品小組來提供服務，這樣的小組在韓都衣舍有將近300個，每一個產品小組有1—3個人，就是這1到3個人構成了一個產品小組。

那麼其他的什麼攝影部、生產部、技術部、人力資源部、行政部、客服部、財政部等等這些就算一個平臺，這些平臺專門為將近三百個產品小組進行服務。 我們來看一下這些產品小組的構成是什麼和他們的運營權責是什麼？

韓都衣舍小組構成

設計師負責設計和選款；頁面製作人員負責把選的款進行頁面的製作和推廣；貨品管理專員負責和工廠溝通，生產和管理貨品；所以就這三個人就構成了一個產品的小組。

責任：以小組為單位確定銷售任務目標（銷售額、毛利率、庫存週轉）

過去由總經理來選款式、定戰略、定營銷策略、安排生產，非常臃腫；現在由每個小組的三個人來決定；總經理只需要找他們談去年公司營業額多少，你們做多少；今年公司目標多少，你們幹多少；只需要談一個目標（比如200萬/年），然後按照目標分配資金（比如100萬）。然後財務部負責撥專用款項。接下來這一年，小組就必須負責，拿100萬的專款去做到200萬營業額的目標。

權利：因為對本小組銷售額負責，只要對銷售額有幫助的

比如： 1、什麼流行、什麼款、什麼顏色、款式型號，小組自行決定；2、決定以後確定尺碼、庫存深度，小組決定各種尺碼生產的數量；3、確定基準銷售價格，都是每個產品小組自己定的；4、確定參加哪些活動或者做什麼活動，都是每個產品小組自己定的；5、小組確定打折的節奏和深度，都是每個產品小組自己定的；

利益分配：小組長做決定 業績的提成，銷售額X毛利率X提成係數 得出提成金額，直接給這個小組，至於小組內部如何分配，公司不管由小組長來分配。

每一天上午10點會有一個排名，前一天哪個小組賣得最好，賣得最好的小組有單獨的獎金分配。 像這三百個小組在這整個的公司下面形成一個很激烈的自由競爭，緊接著就進入了一個非常重要的環節叫做細胞分裂。 這三百個小組，優秀的小組成員，幹了一兩年或者兩三年了，他想組建一個小團隊享有獎金分配權。那好，這就有一個分裂，從原有的那個小組裡面分裂出來由他單獨組建小組。 落後的小組裡面，小組成員賺得太少，就算小組長給他分配的比例較高。但是相比於優秀的小組差距還是很大，拿的獎金太少了，不想在不掙錢的小組裡面幹了，然後就分裂，我要出來。 所以排名靠前的小組，可能有像帶團隊的人想要分裂；排名靠後的小組，可能有人嫌賺的太少想要分裂。

那麼與此同時，韓都大學還在不斷的培養著新人，有新員工及時的加入到那個小組分裂後落下的空檔。

小組分裂後，可以自由組合，自由組成小團隊，選款，做計劃方案，得到公司支援之後，就開幹了。

也可以加入到新員工組建的新團隊，充分的競爭。自然而然的產生了正常的分裂再重組，所以你會發現獨立去創業的人很少，基本上在內部創業就完成了，自由產生分裂在重組。

整個過程當中，ceo和高管起到了扶持、幫助的作用，讓在一線真正瞭解市場需求的人，給他們足夠的扶持和空間讓他們去創業，讓他們做專案，然後設立一個好的分配機制。

所以，員工彼此之間都可以算出來昨天賺了多少提成，這些員工獲得了巨大的創業成就感。 對於每個人你根本就不用規定幾點上班幾點下班，根本不用要求員工加班或者怎麼樣，所有人為了創業都跟打了雞血一樣。 此外，韓都衣舍還有扶持內部有品牌建立夢想和能力的人的政策。所以你會發現，品牌的迅速擴張，真正需要一個自下而上的願望和能力，也需要自上而下的引導和扶持。

—————————————————以下是原回答—————————————————

什麼是阿米巴模式？

將企業劃分成小集體，然後這些小集體就像自由自在的重複進行細胞分裂的阿米巴。以各個阿米巴為核心，自行制定計劃、獨立核算、持續自主成長，可以讓每位員工成為主角，然後全員參照經營，靠集體智慧推動整個公司的快速成長。

第一、有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需要的支出，即收入-費用=利潤；

第二、最小單位組織必須是獨立完成業務的單位；

第三、能夠貫徹和完成公司整體目標和方針；

必須滿足上面三個條件才能建立真正的獨立阿米巴組織

阿米巴模式是所有傳統行業想要徹底轉型網際網路可以殺出重圍的一個關鍵的必須要做的組織變革。

阿米吧，太外來了，通俗說就是在解放戰爭時候的“班排戰”。以最細的作戰單位為單元進行工作。它看著很先進的理念，實際是大忽悠，當不能以集團軍、縱隊形式進行作戰時，而又不想增加後勤、錙重的投入。就使用此方法。短期沒有問題，長期這樣，公司就沒有了後備力量，沒有了發展的縱深。此法僅僅適合日本這樣的小國家。不值得稱道。一旦經濟形式發生轉變，你的公司就給大集團給幹掉，死得更慘。

　　在京瓷公司成立5年後的1964年，為了保持公司的發展活力，稻盛和夫獨創阿米巴經營方式。阿米巴經營是將組織分成小的集團，透過與市場直接聯絡的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。是京瓷集團自主創造了獨特的經營管理模式。

　　比如某陶瓷產品有混和、成型、燒結、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個“阿米巴”，每個“阿米巴”都像一個小企業，都有經營者，都有銷售額、成本和利潤。“阿米巴經營”不僅考核每個“阿米巴”的領導人，而且考核到每個“阿米巴”人員每小時產生的附加價值。這樣就可以真正落實“全員經營”的方針，就是發揮企業每一位員工的積極性和潛在的創造力，把企業經營得有聲有色。

　　稻盛和夫應有阿米巴經營創造了兩家世界500強公司，阿米巴經營肯定有它的可取之處，如果在國內企業實施阿米巴，必須需要專家進行匯入，不過在匯入之前需要注意，中日國情有所不同，切忌不能原模原樣的照搬，應該結合自己企業的情況合理採納。

給我的感覺更像是每一個公司人員都是一個經營個體，公司本身提供產品，公司根據產品成本銷售給員工，即經營個體，然後透過制定整個市場規則，保證市場統一價格，產品，區域，品牌形象，業務人員各憑本事銷售，這樣，員工必定死命銷售，因為賣了自己就賺了，而公司因為有成本控制，每銷售一組產品，也會掙錢，這樣公司永遠處於掙錢狀態，而業務人員要不好好幹多掙錢，要不就走人，也就是 鐵打的營盤，流水的兵！

就是將管理權利和責任逐級按崗位分解到人，讓每個崗位對其工作需要的管理和責任進行分擔，不僅提高了管理效率和責任約束力，也降低了管理風險和損失補救的延時。總體提升了管理效率，以後如果能配上人工智慧，那企業管理能力會得到極大提高。但並不適用於家族管理企業，因為這種企業是靠感情血緣關係維護的。

阿米巴是透過劃下小核算單元來實現內部管理的一種方式，內部有一個定價機制，然後進行內部核算，與績效掛鉤，讓大家的積極性調動起來！

其實，這種制度還是在僱傭制度的思維下來對激勵制度的提升，並沒有徹底改變僱傭的思維！現在企業制度已經開始改變，中國企業的充分競爭，已經讓華為的分享制、阿里巴巴的合夥人制、海爾的利益共同體制度成為了當今主流！

而且，透過很多實踐觀察，阿米巴更多的適合連鎖和製造行業，因為門店和工廠是天然的利潤中心，也不需要更多的技術和研發！而科技行業、網際網路行業和新型行業往往不適合這種制度，阿米巴反而害了很多日本科技企業，比如績效主義害死了日本索尼，當然阿米巴也沒有救的了它！為什麼要寫這個回答，因為我不希望阿米巴來害中國的科技企業！

所以我們要正確評價一套制度，不要盲目極左或極右！實踐才是王道，也是唯一老師！

簡單理解，就是小單元的獨立決策，獨立核算的制度。即把原來大的組織劃分成若干個小的業務組織，在統一的戰略目標下，相對的獨立管理，獨立決策，獨立核算，收益與業績直接量化掛鉤。

主要關鍵點

小單元的劃分

這點最難做到，一個是不是所有的人員都和業務績效直接掛鉤的，收入上河功能上難以量化區分，這個板塊設計核心是對總的業務和輔助職能部分的貢獻度要有科學評估，去繁從簡。

獨立核算制度

一般情況下，是有限制的獨立核算，營銷部門會與業務量直接掛鉤，扣除成本，公司利潤，後核算小單元的最終收益，核算技巧和辦法有很多，關鍵點還是把握成本，預算，計劃，目標，綜合核算。

獨立管理與決策

小單元是一個相對獨立的組織，總公司給予小單元明確的目標和指令，以及預算和相關服務上的支援，本業務板塊的決策和管理在總體戰略下，充分自主

個人理解很淺顯，就是讓企業內部劃分出盡可能小的盈利組織（內部盈利）。讓每個人都能感受的自己正在創造價值。並能清楚的知道自己創造了價值。至於應用那就很廣範了。幾乎各行各業都可以使用，只要你能在自己企業內部切割出個更小的獨立組織。

在運用阿米巴的前提是每個阿米巴成員要用共同的價值觀，至少是負責人要有。

簡單點就是由一個公司或一個部門裂變出來的一個小團體，比如說一個公司的體制下有銷售有設計有財務有行政有售後等部門，每個部門都獨立存在，都有部門的護城河，容易造成溝通協作的不順暢，不配合，阿米巴就是在公司的每個部門抽出一個人成為一個團體，簡稱阿米巴，形成了這個阿米巴里各有千秋所長的成員，且不存在平行競爭，因為這個阿米巴的組成是取長補上式的，屬於公司裡的小公司，每一個人代表一個部門的功能職責。

阿米巴經營模式

阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫建立了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50餘年從不虧損，越是經濟危機越是大發展；2010年2月1日出任破產重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經營模式匯入日航。事實上，阿米巴經營模式與京瓷會計學，被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。

阿米巴經營模式誕生的背景

阿米巴經營模式源於稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。於是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。

經營目的

阿米巴經營有五大目的：

1、實現全員參與的經營；

2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；

3、實行高度透明的經營；

4、自上而下和自下而上的整合；

5、培養領導人；

阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。雖然將三大難題熔為一個爐，但難能可貴的是，阿米巴經營模式卻是特別特別的簡單，只要對經營企業有所熱情的人，就足以很好地理解和領悟。

基本條件

所謂阿米巴經營並不是單純的利潤管理手段，而是實現全員參與的經營方式。當然光靠單位時間核算衡量現場業績是無法實現參與式經營的。參與式經營的實現需要一定的條件。

實現阿米巴模式的第一個條件，第一個條件是企業內部的信任關係。作為經營者，要相信員工能力的同時，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關係到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現全員參與式的經營。無論是經營者還是員工，必須把經營建立在互相信任的基礎之上，這也是實現阿米巴經營的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經營資訊公佈給員工。在一種總擔心企業資訊遭到洩露的疑神疑鬼的狀態下，是無法實現全員參與式經營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經營共同體中的一員，領導人必須要有這樣的姿態。正是基於這一點，京瓷的阿米巴經營並沒有把阿米巴的業績和員工的金錢報酬掛鉤。

實現阿米巴模式的第二個條件，阿米巴經營成立的第二個條件是資料的嚴謹。如果做不到這一點，阿米巴經營就無法真正發揮作用。保證資料嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。經營者只有踏踏實實認認真真進行經營，才能實現阿米巴經營。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧，實現阿米巴經營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經營是長久不了的。全員參與式經營，並不是把經營扔給現場不管。阿米巴經營對經營者來說是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經營者。

實現阿米巴模式的第三個條件，阿米巴經營成立的第三個條件是及時把前線的數字反饋給現場。阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、採取措施的制度。因此，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數字反饋給現場並追究現場的責任，會嚴重打擊現場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。

實現阿米巴模式的第四個條件，第四個條件是時常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。現代企業經營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理發生的問題。因此如果發現有比現在更利於發揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合併。而且這項工作要由熟知現場的阿米巴領導人來做。為了保證阿米巴經營的正常執行，必須如此反覆檢測阿米巴狀態，根據需要靈活改變阿米巴的編成。

實現阿米巴模式的第五個條件，第五個條件是員工教育。員工如果缺乏一定的知識，就無法根據經營數字發現問題並找到合理的解決方式。這就需要基於實際案例加強現場教育，高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經營扔給現場撒手不管，是無法實現真正的全員參與式經營的。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。

實際推行

阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式。阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式，為其命名為“量化分權”。阿米巴經營模式與“經營哲學”、“經營會計”一起相互支撐，是一種完整的經營管理模式，是企業系統競爭力的體現。

阿米巴經營抓住了經營的本質，充分釋放每一位員工的潛能來實現經營，很多中國企業接觸到阿米巴經營之後恨不得馬上效仿。然而，大部分中國企業都不具備一步到位做到書本上那種狀態的小阿米巴的條件。我們可以以此為奮鬥目標，但脫離具體的功法套路和修煉節奏，很可能導致“走火入魔”。阿米巴經營模式的本質就是“量化分權”，推行時應該遵循基本的規律，由上到下，由大到小，分層逐步推進。具體說就是，中國企業要先從做好“SBU量化分權”開始，再實現“Min-SBU量化分權”，最後到達“Cell-SBU量化分權”的最高境界，也就是所謂的阿米巴經營模式。

應用過程中的難題

總結並全面破解了中國企業在實施阿米巴經營模式的過程中遇到的十大難題。

貫徹經營理念：如何破解企業家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題？

如何讓員工與企業成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？

看清經營實際狀況：如何劃分複雜的公司組織、掌握經營實際狀況，貫徹經營者意志？

量化授權：推行阿米巴必須面對經營權下放的問題，如何開展量化的經營授權，預防風險？

獨立核算：生產、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、資訊等如何開展？

內部定價：企業內各部門之間的定價非常關鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？

推到“部門牆”：經營組織細分後，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？

應對市場變化的靈活組織：企業的組織結構要求能夠靈活應對市場變化，如何實現？

經營原則貫徹：“銷售額最大化、費用最小化”的經營原則遵守起來比較容易。

培養經營人才：優秀企業的核心秘密，如何快速培養出一批“與企業家理念一致的人才”？

就是獨立核算，單元化經營。中國現在很多企業在引入這種模式，不過根據現在時代的變化，市場的進化，管理模式在國內已經有了不同的延伸和改進。主要是根據市場的發展和需求，將產品進行細分，然後讓有能力和有想法的人來組織合適的團隊來做細分的產品或者市場，這其中有充分自主的經營權，最大程度激發員工個體的創新性，熱情，保持在細分領域的專業和專注，並且享受團隊經營這一產品或者市場的收益。

在中國現在情況是很難成功.做阿米巴是要建立在企業需要哲學的基礎上.比如利他等.因為阿米巴是不直接分配利益的.而是培養具有經營者意識的領導者.做得好只有精神鼓勵而已.同合夥人的機制不同.

阿米巴模式是日本的經營之神稻盛和夫提出和創立的。稻盛和夫曾將二個瀕臨破產的企業帶進了世界500強，其中的秘訣就是阿米巴。稻老的經營理念和經營模式受到了國內很多有遠見的企業家的推崇，紛紛在自己的企業裡仿效，應該說，從整體上推動了中國企業的管理進步。阿米巴模式是什麼樣的？

阿米巴模式實際是在企業內部劃小經營核算單位，類似國內早期的承包經營和最近炙手可熱的“合夥人”制，其核心就是最大限度調動人的積極性，讓員工自動自發為企業的生存發展貢獻力量。

阿米巴模式的核心理念是稻老提出的“敬天愛人”，是企業的發展以員工為本，企業發展的成果與員工共享。如果把阿米巴模式變成企業變著法子壓迫員工，那就是把“好經念歪了”，這樣的阿米巴經營，由於與員工的發展、員工的利益背道而馳，很難有效果，最終會被員工所拋棄。（酋長劉飛洲）

阿米巴經營發展到現在已經是很完整的一套認識論和方法論了。介紹的書籍和資料很多，如要簡單的講，其實就是組織內部交易化，將組織內部的部門、機構、單元劃分成獨立的可核算的經營單位，然後建立一套類似於市場的交易系統。從而激發業務單元的主動性

阿米巴經營，是稻盛和夫先生提出的，並且做了完整的表達，也發表了專注。有興趣，可以去讀一讀。

我並不想說阿米巴經營是什麼，我看過這本書。

我重點要說的是，一般人學不了。因為，阿米巴經營的前提，稻盛和夫先生倡導的高尚的經營的哲學，要透明，公平！

這個問題非常複雜，說多了怕人不願意看，簡單的說。

稻盛和夫作為一個日本二戰後經濟奇蹟的締造者、見證者和泡沫破滅的經歷者，締造了京瓷集團和KDDI兩家世界五百強企業，並在退出商界十三載後重新出山，兩年後讓“破產退市”另一家原世界500強日本航空重新上市，是“唯一健在日本經營四聖”。頭頂光環的稻盛和夫，其傳奇的人生經歷和卓越成就近年來為國人津津樂道，中國企業界掀起一股“向稻盛和夫學習”的狂潮。

佛家和儒家的思想貫穿稻盛和夫的學問體系。我們來看看稻盛和夫著名的“六項精進”：

精進第一重：付出不遜於任何人的努力

精進第二重：謙虛戒躁。

精進第三重：每日反省。

精進第四重：對生活懷有感恩之心。

精進第五重：積善行，思利他。

精進第六重：不為感性所困。

阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說製造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。阿米巴經營模式成功的關鍵在於透過這種經營模式明確企業發展方向，並把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、執行方式及其背後的思維方式。如果員工對於阿米巴經營沒有一個正確的理解，其結果，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。

簡單通俗的回答就是阿米巴模式適合超大型企業，解決企業激勵性不足的問題。

大企業，激勵性不足，幹多幹少差別不大。阿米巴從財務各個維度，劃小核算單位，可能具體到一個事業部、一個部門獨立核算，自負盈虧，來激勵管理者，幹得好獎勵多、幹得差獎勵少。

大型房地產企業，單個專案成立公司，獨立核算，自負盈虧，向上級總公司上交一定的利潤，餘下部分是對管理者的獎勵，這樣不用股權就能發揮下級單位的自主性、給自己幹動力肯定不一樣。

大型總包單位也採用這種方式，成立單獨的專案部獨立核算利潤。

諮詢公司、會計師事務所等很多大型機構現在都採用這種做法。

阿米巴最早由日本經營之父稻盛和夫提出來，並且出了一本書就叫《阿米巴經營》，日航公司面臨嚴重虧損時。

稻盛和夫臨危受命，運用這一套方法，把日航扭虧為盈，於是被各大管理諮詢公司和培訓機構到處宣講、培訓，各大型企業管理者也在學習、摸索、實踐。

對小企業、創業公司借鑑意義不大，詳細瞭解可以透過看書。

阿米巴經營模式是管理系統下的一個具體的操作方式，從這一經營模式中能清晰地看到系統理論的現實應用，系統還有一個特性就是唯一性，它是無法完全複製的，好的點可以借鑑，但是不能解決跨越夲系統外的問題，必須切合自身實際去改進應用，稻盛和夫的企業可以很牛，而學習他的人超越是很難，幾乎不可能。

對於阿米巴模式不是很瞭解，以前看過稻盛和夫先生的《活法》，很奇怪，我是因為一個日本人才知道了中國的王陽明，在日本有一大批包括稻盛和夫在內的知名企業家政治家都很崇尚陽明哲學！驚天愛人！知行合一！