首先要明確建設團隊的目的是什麼？這個團隊的目標是什麼？怎樣完成這個目標？有了目標就有了方向，每個團隊的組建都是為了完成一定的目標使命，沒有目標的團隊，這個團隊沒有存在的意義。有的團隊就要選擇隊員，定標準。把認同團隊價值觀，有共同志向的人請上般，組成最強團隊，發揮整體優勢。建立好團隊內部規則，使團隊充滿活力。選擇好團隊領導，能充分發揮團隊中每個隊員的優勢，使團隊的資源實現最大程度最佳化發揮。從而創造非凡業績。同時每個團隊成員必須學會寬容。我就簡單提以上團隊建設方面的意見。

如何進行團隊建設？

首先，我們要了解比較普遍的團隊模式，一般都是“深井型”模式

這個就是深井型的團隊。一個部門就是一個深井。員工只能接收到主管的資訊，和別的部門沒有交叉，是一個比較封閉的環境，這樣的團隊效率低。就是讓我們做什麼就做什麼，不思考不參與。你想想，如果公司下發一個任務，每個部門完成一部分，最後組合起來就完成了任務，這樣一看也沒什麼問題。但是，如果一個部門，想要知道另一個部門的專案進展會怎麼辦？只能透過一層層的資訊傳遞，這樣會出現很多不穩定因素，比如：時間不穩定，這樣會造成專案的進度變慢，甚至於停下來，從而效率會變低。

如果想要改變的話，就要打破深井。那麼如何打造高效的團隊呢？

第一點：相互信任、有明確的目標。

團隊不需要“英雄”，在這裡團隊的精神是最重要的。大家要彼此認識、熟悉甚至於優點、缺點都要了解，要有足夠的相互信任。這個可以透過團建訓練一下。有了相互信任還不夠，還要有明確的目標，這個目標是公司的目標，要發揮每個員工的主觀能動性，在明確目標的情況下參與每一個決定，這樣的話就很好的發揮了每一個的智慧。

第二點：共享資訊、相互學習。

第一個部門都要把每一個專案的進展公示出來，讓任何一個部門的人，想要了解進展的人一眼就可以看到，資訊的透明很好的提升了工作效率、節省了時間。資訊共享和官僚主義格格不入，要讓團隊成員放鬆心態、平等和睦相處，激發團隊的活力和創造力。還有一個是相互學習，就是要讓每個部門的精英去別的部門去學習，就是輪崗。這樣可以激發原有團隊的活力，也方便不同的團隊之間的溝通。

第三點：共享意識。

首先領導要控制好自己的控制慾，你中需要參加會議和發表自己的疑問就可以了，至於決策就讓部門的人一起來決定，要做到眼盯緊、手放開就可以了。同時領導也要抗住壓力，要讓下屬有一定的成長空間。還有就是有的公司會出現部門之間的競爭，這樣是不利於團隊發展，我們有共同的目標，目標的拉動是最重要的。

員工是種子，領導要像園丁一樣，給員工Sunny（正能量）、空氣（空間）、和養分（氛圍）。這樣員工才能有活力和動力，這樣的團隊才是一流的團隊，領導更多的是組織營造公司的氛圍和維護良好的資訊分享氛圍。我相信每個公司都能打造出一個高效頂尖的團隊。謝謝

團隊建設應該從企業發展考慮，企業發展核心就是績效的達成。圍繞績效達成可從外部和內部兩個方面著手，外部是可以藉助其他力量來完成；內部是依靠企業內部諸如文化、制度、合作等來解決。分析如下：

外部力量，以發現團隊問題為主或者以團隊需求為主的體驗活動，一般常用的方式有：

拓展訓練，以封閉的體驗專案為主，達到從微觀的專案挑戰中反思工作中的行為。比如，在1.5米的高臺上，背對大家倒下去，然後大家要接住，透過這個過程，反思信任對團隊的重要性。

主題活動，以契合公司比較重要的發展事件，設計的團隊活動，比如，納斯卡巨畫，分隊完成獨立的作品，最後拼接成為一張巨大的圖畫。過程中的配合、執行到最終呈現內容，昇華主題。

魔鬼訓練，以打造狼性團隊為主要目的的訓練方式。結合軍訓，自我突破、團隊挑戰等諸多元素，來完成員工的蛻變。

類似的活動有很多，以上三種是目前市面比較流行的團建活動。

內部發展，這個要考慮企業內部的實際情況，多年的團建經驗建議以下兩個方面入手。

企業文化，良好的企業文化可以讓大家明白肩負的使命，以及承擔的責任。

篩選人才，尋找具有相同或者認可企業發展價值觀的人一起工作，有利於團隊穩定發展。

團隊建設顧名思義就是團隊管理，團建的十大核心原則是直接影響團隊存在的因素，沒有之一。

1明確的架構

接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關鍵是：誰在什麼位置，負責什麼內容，一定要明確。

所謂“明確”的意思是：

不允許兩個人交叉負責！

也不允許集體領導！

重點是不允許有模糊的領域！

出了問題，清楚誰應該承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。

2明確的目標

領導不是決定怎麼爬梯子的人，而是決定把梯子搭在哪個牆上的人。

必須明確的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優秀的團隊也不會拿出好的結果。

3沒有權力，就沒有責任

天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。

你明確委託了你的要求，就要明確授權和投入資源。否則，問題的責任不是他的，而是你的。

上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源。用好他們。

4視覺化

團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。

即使團隊還小，組建一個視覺化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴充套件性。

你並不需要真的跟蹤團隊的每一個人每天在幹嘛，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執行的效率和質量，也會有提升。

視覺化還意味著“資訊的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本瞭解“專案中的新鮮事”。保證快速準確的響應。

5扁平化

做事情上，不要設定太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。

6分割和適當的中間結果檢查

把一個大專案分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風險。

確保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸控的產品。匯入一些敏捷管理的方法保證這一點。

7提前要求承諾

管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的承諾。一個“上面佈置下來的任務”，往往不會很好的完成。而一個“向上承諾會做好的專案”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。

8不要試圖改變一個人

人並非不可改變，但在公司，往往成本上並不合適。

如果一個人在他的崗位上做不好，即使是有能力但總不發揮出來也是沒用的。還是讓合適的人去做合適的事吧。

9要結果，不要藉口

沒意向工作往往只有兩個結果：搞定，或者沒搞定。

如果沒搞定，我想聽的是損失如何？是否有彌補的辦法？需要什麼幫助？

至於你為什麼搞砸了，中間有什麼狗血？不要急於彙報，其實這些事情事後彙報沒有任何意義，只能作為覆盤的素材總結。

10不斷改善

“改善”是豐田生產方式、精益管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發現問題，不斷改善。

在建設團隊之前，我們需要簡單的瞭解一下什麼是團隊？所謂團隊，是指相互依存的員工群體，圍繞特定的任務，專案或目標團結在一起而形成的有組織有紀律的團體。

團隊從本質上來講，是為了更好的發揮各成員的優點和特長，來進行相互彌補，以完成短期的專案，或者作為實現特定目標和長期目標的一種永久的方式。

一、 打造強有力的團隊之前，先要搞清楚團隊建設的目的是什麼

在任何組織中，做一件事情或一個專案，都會帶有其強烈的目的性，正是因為這種目的性，才為其產生了不竭的動力，使其向前發展。團隊建設，也具有其強烈的目的性色彩，否則，它將會失去原本的意義，不會產生優秀的團隊。

任何企業，在團隊建設中，都不會脫離其本質的目的，一般情況下，團隊建設的目的大致包含以下3點：

A． 凝聚人心

團隊建設的第一個目的就是為了使人心達到高度的統一，只有人心統一了，團隊的凝聚力和向心力才能夠無限的增強，在具體的專案執行過程中才能夠始終保持步調一致。

a. 價值觀統一

人心統一的具體表現就是人人的價值觀統一，只要價值觀實現了統一，團隊成員對企業的認同度必然是沒有任何問題的。在這種場景之下，企業進行一些政令的宣導，或者由於市場的變化，進行組織變革時，才能夠與團隊成員產生共鳴，進而獲得團隊成員的擁護與支援。

因此，團隊的建設者，在進行團隊建設前，先要明白，首要的目的就是凝聚人心，而凝聚人心最有效的途徑就是使團隊成員價值觀大統一。

b. 執行一致

想要使凝聚起來的人心發揮出應有的客觀實體效應，就必須要在價值觀的統一的基礎上，使整個團隊的執行能夠達到高度的一致，只有整個團隊步調一致，才有可能實現既定的戰略目標，使企業獲得良性的發展。

執行一致，最大的特點就是“上下一心”，只要團隊領導“戰略出”，團隊成員就能夠“行必果”，這是“兄弟一心，其力斷金”的強大凝聚力的體現。

所以，團隊建設的首要目的就是為了凝聚人心，使團隊成員在價值觀統一的基礎上，能夠步調一致，統一執行。

B． 創造利潤

作為企業，要想可持續的發展下去，必然是以盈利為目的的，團隊建設的階段性目標，就是為了創造利潤，以推動企業向前發展。

作為團隊的建設者，在團隊建設前，必須要明白和明確這一點，否則，將會使團隊建設脫離現實需求，陷入理想主義的境地，最終，也會導致團隊建設的失敗！

團隊建設中，利潤的創造，一般需要透過以下2各途徑去實現：

a. 節省成本

作為企業的管理者，我們都知道有這樣一個公式：利潤=商品價值-成本。要想實現利潤的最大化，就必須要減少成本的支出，想要從團隊這一塊兒降低成本支出，就必須要打造一支強有力的團隊，在減少企業內耗的基礎上，進而降低企業的成本投入。

比如，由於團隊溝通不暢，政令不通等原因而導致的時間浪費，錯失良機，必然會增加企業的運作成本，降低總體利潤。

b. 提高效率

從企業運作的效率論上來講，如果單位時間內生產出的合格商品數量增多，必然會讓企業在同樣的時間內獲得更多的利潤。

在團隊建設初期，團隊建設者就應該要提前做好預算，以團隊現有生產效率為參考的基準線，在團隊透過一系列的建設後，根據團隊實際的產出，與基準線做對比，看看團隊建設是否取得了預期的結果。如果預期結果良好，則繼續發揚優秀的思想和工作方式、方法；如果預期結果比較差，團隊建設者就需要進行深刻的反思，先從團隊建設方面，尋找出影響生產效率提高的絆腳石。

C． 奠定文化基因

很多團隊建設者在團隊建設時，往往目光比較短淺，只會將自己的核心關注焦點放在滿足當下的凝聚力需求和利潤需求上，會忽略掉團隊建設的長遠目的，即文化基因的奠定。

基因從生物學上來說，是骨血裡面所擁有的具有遺傳性質的物質，而在團隊中，一個團隊在建設過程中所形成的價值觀，思想理念，做事的方式方法等，都將會被固定下來，被前者潛移默化的傳給後者。這就是文化的基因，它是可遺傳的。

文化基因具有以下2個特徵：

a. 自發性（使眾人行）

團隊建設，並不是單一的宣導和框定一些迫使團隊成員行動的規則，而是要建立起一套完善的流程和機制，來促使團隊成員能夠主動的，自發的，緊緊的圍繞在企業的戰略目標之下。這實際上就是團隊建設中的“使眾人行”。

“使眾人行”的要想成為文化基因，應是團隊成員發自內心的，是一種自發性的內在精神力量，而不是被逼迫的。這就需要團隊建設者個人在一定程度上和需要具備較強的人格魅力和員工信任度，否則，所謂的使眾人行，只是團隊成員迫於領導者的權威壓力而產生的一種表面上的服從，這對團隊後期的建設和發展是極為不利的。

b. 可傳遞性

在“使眾人行”的基礎上，長此以往，必然會產生“羊群效應”，使後來者效仿前者，能夠主動自發的去工作，這種良好的企業文化就呈現出基因的特徵，具備可傳遞性。

比如，華為公司堅持不上市，以維護員工的利益，使得幾代華為領導者都絕口不提上市的事。

【小結】：

要想打造一支強有力的團隊，就必須要在團隊建設前明確團隊建設的目的所在，只有明白團隊建設的底層邏輯，才能夠在後期的團隊建設實踐活動中靈活應對，對準關鍵焦點，堅持正確的行為原則。

二、 如何有效的進行團隊建設？

目前，很多管理者一致認為，團隊建設的最佳狀態就是能夠讓員工“聽話照做”，即領導說什麼，員工做什麼。因此，領導就會因團隊建設之名，在團隊中形成了一種高壓的工作氛圍，使員工感受到了很大的壓力。

更有甚者，還要去搞所謂的“飢餓遊戲”，讓員工之間你爭我奪，控制不好，就容易造成企業內耗的增加，導致成本支出過大，降低了利潤。

實則，團隊建設不需要這麼多的花花腸子，從源頭做起，協調好整個過程，做好以下5點，就能夠很好的打造出一支優秀的團隊。

A． 招對人

如果把團隊建設看成是產品的生產，那麼好的原材料則是決定產品好壞的先天因素。團隊建設，如果沒有好的成員基礎，即成員自身的素質條件，也是很難打造出一支戰鬥力強的團隊的。

一個團隊，要想具備好的成員基礎，就必須要在選拔成員這一關上下足功夫，執行的徹底一些。也就是說，為了後期團隊建設的順利進行，你必須要花費更多的時間去篩選人。

在與很多管理者交流的過程中，有些管理者認為，把人招來了再去慢慢的篩選和培養。這種認知是及其的錯誤的，因為這樣做，從長遠來看，使你的精力過於分散，導致潛在的優秀人才不能夠得到重點的培育，可能成為團隊的過客。再者，還會因為長期團隊打造不起來，一直處於招聘的狀態，導致人力成本的上升。

針對於如何招對人，根據我個人的經驗，提供兩點建議：

a． 崗位勝任力

我一貫堅持：“招對人比用好人更重要。”只有招到能夠勝任擬聘崗位的人，才有可能培育出崗位優秀的人才，這是因與果的辯證關係，是自然規律，不可違背。

b． 文化匹配度

人員招聘與選拔階段的“文化匹配度”特指個人的價值觀，如果一個應聘者在你的面前嘲弄自己上家公司的老闆，說上家公司如何如何的不好，請相信，他在你這裡做的不如意後，也同樣會在別人面前說你的壞話。這是一個人內心深處負面價值觀自然而然的表現，一生中改變的可能性不大。

因此，要想順利的打造一支強有力的團隊，第一個方法就是“招對人”。

B． 做好目標管理

團隊從整體上看，必須要機械化，即要堅持一個共同的目標，朝著一個既定的方向去努力。作為團隊的建設者，在招到合適的人後，就需要給他們設定目標，設定目標需要做到2點：

a. 共啟願景

從員工職業生涯的角度出發，每一個人工作，都有其職業的目的性，有的人是為了賺錢養家，有的人是為了實現職業理想，獲得成就感。

團隊的建設者，在企業大的戰略目標下，要結合團隊成員的個人職業目的，想法設法使員工個人的職業目的和公司的戰略目標很好的結合起來，變成共同的目標。這就是“共啟願景。”

比如，甲員工的職業目的是賺錢養家，可以從績效獎勵的角度出發，讓他能夠看到實現賺錢的途徑；乙員工的職業目的是成為領導者，可以從公司晉升的角度來引導他努力。

b. 短中期績效目標

在共啟願景的基礎上，作為團隊的建設者，就需要為團隊制定績效目標，績效目標是切切實實的，可量化的具體目標，與“共啟願景”中的理想化目標不同。

短期目標一般是1周之內的目標，中期目標一般是1-3個月內的目標，但這些目標必須要堅持SMART原則，否則，將會很難對目標做出準確的衡量和指導，使團隊成員覺得他們是在為一個摸不著頭腦的目標而奮鬥，這樣會使他們失去團結之心，失去積極拼搏之心，會從全域性意識降到個人意識。

C． 提高領導力

閱讀了很多管理書籍，基本上認為提高領導力的的方法就是增強個人魅力，擴大自身的影響力。這種抽象的領導力提升方法，很難讓團隊的建設者們找到一個合適的方法去努力。

在此，憑藉個人多年的管理實踐經驗，我總結了2點提高領導力的方法，很簡單，也很實用。

a. 誠實守信

誠信可以說是社交中最基本的道德底線，但是，很多人還是逆天而行，違背社交原則，表現的不誠不信。

在企業中，大多數員工都會反應自己的領導或者老闆不誠信，說好的承諾不兌現或不及時兌現，甚至當員工去追問時，某些領導或老闆還不承認自己曾經說過這樣的話。

試想一下，團隊建設者如果不誠信，團隊成員還會相信你嗎？還會死心塌地的願意跟著你繼續幹下去嗎？

b. 公開透明

在團隊建設的過程當中，除過企業要求過的商業機密外，一切與團隊建設有關的事宜基本上可以公之於眾的。

但在現實中，很多團隊建設者就愛藏著掖著，故弄玄虛，使團隊成員對其產生了疑心。俗話說：“疑心生暗鬼。”一旦團隊成員開始懷疑你，將會對你失去信心，甚至對你發出的指令都會懷疑。

比如，王老闆很看好小李，私底下給他加了薪，並叮囑不要告訴其他同事，事後，王老闆給小李交代了一個兩難式的工作時，小李竟會想到，這是王老闆因為給他加了薪，而故意扔給自己這麼一個難題。

綜合a與b的論述，一旦團隊建設者在員工面前失去誠信，做一些不透明的事情時，員工就會因此而懷疑，對團隊建設者失去信心。試想，這樣的團隊還有沒有戰鬥力？能不能自動自發的去工作？

D． 讓員工參與決策

在目前國內的大環境之下，我說讓員工參與決策，可能很多人是不贊成的，因為他們會認為這是有違職場管理的倫理道德的，員工就是員工，作為執行者，幹好執行者的事情就行，沒有必要參與高層的決策活動。

至於行不行得通，我先來說說個人的2點小觀點，僅供大家參考：

a. 培養主人翁意識

讓員工參與企業的決策事項，從心理學的角度出發，能夠在很大程度上培養員工的主人翁意識。

為什麼呢？因為團隊成員一旦參與決策，在主人翁意識的促使下，就會對結果產生期待，這種在結果的期待下，必然會促使團隊成員能夠認真的執行好工作中的每一個細節。這樣，整個團隊就會呈現出一派認真努力，且對結果負責的正向氛圍。

b. 增強使命感

讓團隊成員參與企業的決策，除過能夠使團隊成員產生較為強烈的主人翁意識外，還能夠在很大程度上增強團隊成員的使命感。

在人的內心深處，都隱藏著神聖的“博愛”之心，即去幫助眾生的使命感。在企業進行決策時，如果能夠讓團隊成員參與進來，並採納一些好的意見或建議時，必將會使團隊成員產生無限的使命感，認為他接下來要執行的工作是為了整個企業的發展，為了公司所有的同仁的。

【小結】：

問渠哪得清如許，為有源頭活水來。團隊建設，首要任務就是要做好源頭“活水”的引流，即人才的招募；其次，要做好目標管理，將團隊成員的個人目標與公司目標結合起來，進行績效目標的設定；再次，團隊建設者要以身作則，提高自身的領導力，獲得團隊成員的信任；最後，可以來考慮讓員工參與決策，增強員工的主人翁意識和使命感。

【結束語】：建設成功的工作團隊可能會是一個很艱鉅的任務和挑戰，因為它需要將各種意見， 價值觀 ，過去的工作經驗，成長經歷，工作目標，以及溝通方式等進行大力的整合。在這種情形之下，作為團隊建設者，要戒驕戒躁，沉下心來，在明確了團隊建設的根本目的之後，再根據實際的職場環境去尋找合適的方法去進行團隊的建設。

職場攻心認為，團隊建設的主要目的是為了提高整個隊伍的凝聚力、戰鬥力，聚是一團火，散是滿天星。然而，凝聚力、戰鬥力的來源於什麼？團結；那麼團結的核心要素又是什麼？和諧。因此，我將圍繞如何打造和諧團隊為題主答疑解惑。

和諧是團結為前提，但又是一種更高的層次與境界

就加強團隊建設而言，團結是第一位的，團結出凝聚力、出向心力、出戰鬥力。但上升到構建和諧的層面，僅強調團結是不夠的，還必須追求一種更高層次的協調與默契。抗戰時期，國共兩黨合作，強調的是團結抗日，但在具體協作中沒有達到和諧。那麼，何謂和諧？我體會，和諧就是最好的團結，就是以團結為前提、為基礎的一種更高的層次與境界。

這種層次與境界，首先體現為原則立場的堅定。團結不是無原則的，和諧也絕不是簡單意義上的和氣、和睦。在現實生活中，有的地方、有的企業，領導班子不可謂不團結，但卻集體犯了錯誤，究其根源就是喪失了原則立場，把和諧搞成了一團和氣。

原則對於建設一個和諧的團隊是至關重要的，它是判別庸俗化與革命化的是非界限，是衡量和氣與和諧的政治標準，丟掉了這一條，這個集體只能和而不諧。為此，要倡導團隊每名成員“三樹兩嚴”，即：樹立正確的人生觀、務實的業績觀、共贏的協作觀，做事要嚴格、做人要嚴謹。透過認真落實這“三樹兩嚴”，整個團隊恪的原則自覺性與堅定性將會不斷增強。

這種層次與境界，還體現為工作目標的統一。共同的事業與目標，共同的理想和追求，是增進團結、構建和諧的紐帶。革命戰爭年代，我們黨領導人民軍隊能夠在團結中走向勝利，而不像軍閥那樣一盤散沙，就是用崇高的革命事業把大家凝聚在了一起。 對此，每個團隊管理者要瞄準所在企業的發展目標，將其細化為每一個小目標作為團隊階段性的努力方向，動員大家集思廣益，暢所欲言，充分調動團隊上下攻堅啃硬的積極性。

這種層次與境界，更體現為情感的相通共融。我們體會，在提倡以人民為中心的今天，團隊的建設也要體現人性化、親情化。為此，在建設和諧領導團隊的過程中，注重培育“寬鬆、寬容、寬厚，和衷、和睦、和諧”的團隊文化，提倡團隊成員之間要體現人文關懷。

所謂“寬鬆、寬容、寬厚”，就是在團隊中營造一種寬鬆的表達個人思想情緒的環境，同時對工作中遇到挫折的同志抱以寬容的態度，對有這樣或那樣不足的同志有寬厚的襟懷和容人的雅量；“和衷、和睦、和諧”，就是以和為貴，和衷共濟，和睦相處，和而不同，既有自己的見解和主張，又注重求大同、存小異。

和諧以協調一致為標誌，更是一種默契的氛圍與狀態

談到和諧，人們最直觀的反應就是協調一致。然而，協調一致的背後起主導作用的是默契。這種默契，是相互間的瞭解，是長時間的打磨，是彼此間的信任，可能一個眼神、一個動作就會達到心領神會的效果。那麼，在企業團隊中，怎樣才能形成這種默契？

首先，默契源於積極主動的溝通。團隊成員經常性的溝通，有利於實現相互間的資訊資源共享，有利於統一大家的思想行動，有利於各項工作的協調運轉。溝通，顧名思義，有溝則通，溝而通之，這裡面渠道是非常重要的。職場攻心建議，除了堅持日常的溝通協調外，還應健全相應的工作機制。可堅持每週召開一次團隊管理層碰頭會，每月召開一次團隊例會，對需要集體研究決定的事項，及時在會議上互相通氣、共同研究。透過及時有效的溝通，不僅能夠促進各方面工作的統籌運作，而且可以增進團隊成員的團結，在相互理解、求同存異的基礎上，營造了和諧共進的良好氛圍。其次，默契源於責任壓力的共擔。一個和諧的團隊，大家必須心往一處想、勁往一處使、擰成一股繩，對工作齊抓共管，有困難一起解決，有壓力一同頂住。 每個團隊開展工作並不是一帆風順的，必將會有爬坡過坎、滾石上山的時期，每逢這個階段，各個團隊成員在領導者的帶領下，要具有堅強的戰略定力，對所在團隊充滿自信心，立足本職崗位，認真思考困境中求生存、逆境中謀發展的有效之路，群策群力、密切配合，才能使團隊順利平穩地度過難關。第三，默契源於全心全意的支援。這點很容易理解，一個團隊中的成員對其他同志負責的工作“事不關己、高高掛起”，這樣的團隊很難成為和諧的團隊。分工是目標的細化，也是責任的分解，這是一個團隊建設的應有之義。同時，更應看到協作的重要意義，協作是分工的孿生姐妹，是潤滑劑、是粘合劑，沒有協作的團隊無法把工作完成的至善至美。和諧以組織制度為保證，更是一種自律的覺悟與品格

建設和諧的團隊，既要靠組織上的制度規範，更要靠個人的自我約束。特別是對團隊領導者來講，自律更為重要。因為最好的約束是自我約束，最有力的監督是自我監督。一個團隊，人人自律才能正氣弘揚，正氣弘揚才能共創和諧。

——自律是對制度的帶頭執行。在一個團隊領導集體裡面，每個人都應自覺維護制度的權威性、嚴肅性，特別是要帶頭堅持和執行集中制這一根本原則，做執行制度的模範。尤其主要領導，該上會討論的事情必須集體研究，充分聽取不同意見，在發揚民主的基礎上實行集中，這樣才能少犯錯誤、少走彎路，也才能維護和促進領導團隊的和諧。

——自律是對自我的不斷改造。一個人，自我改造的過程，就是一個不斷修煉的過程，是一個從激情走向理性、從膚淺走向深邃、從稚嫩走向成熟的過程。一個人在剛剛走上團隊領導崗位的時候，應勇於正視自己經驗和能力的不足；在長期擔任領導職務以後，則應注意由此可能滋生的經驗主義和脫離群眾的傾向。在工作進展順利的時候，應看到潛在的矛盾和危機；在陷入困境的時候，則應看到蘊藏的希望和機遇。

——自律是對權力的正確駕馭。慎用權力、用好權力，是對和諧領導團隊的最大維護。作為團隊領導者，必須深刻理解“權為民所用”的真諦，決不能“有權而私慾膨脹，得勢而目空一切”，必須老老實實做人，踏踏實實做事，真抓實幹，艱苦奮鬥。

和諧以“一把手”為關鍵，更是一種結構的互補與最佳化

團隊的和諧，“一把手”是關鍵。而在一個團隊的領導層，除了“一把手”之外，其它成員在氣質秉性、知識結構以及經驗閱歷等方面也多有不同，這種不同，不僅體現出個體上的差異性，而且要求整體上必須具備互補性。從這個角度講，領導團隊的和諧既有賴於個人之間的良好溝通協作，也有賴於整體結構上的優勢互補。

近二十年的職場實踐中我深切體會到，搞好結構的互補和最佳化，對於建設和諧的領導團隊十分重要。

互補有利於打破團隊的侷限性。人員來源的單一，工作經歷的類似，往往造成團隊成員對一些問題的認識和處理過度趨同。而一致的想法未必是最好的辦法，趨同的意見未必是正確的意見，透過最佳化配置團隊成員的結構，可以打破這種侷限，增強整體功能。互補有利於保持團隊的平衡性。平衡就是陰陽相生，剛柔相濟，追求的是一種自然和諧的狀態。大到一個國家，小到一個家庭，乃至自然萬物，都需要這種平衡。具體到一個集體，有人性急有人沉穩，有人愛動有人好靜，有人長於策劃有人善抓落實，合理有效的互補對於發揮整體功能是十分有益的。互補有利於增強團隊的成長性。互補，可以激發創新的思維，碰撞出思想的火花；互補，可以集中大家的智慧，形成科學的決策。有了這種互補，團隊就會充滿活力、與時俱進，而不至思想僵化、停滯不前。也只有這樣，領導團隊才能持久和諧，企業才能持續發展。

【有話就職說】 “問渠那得清如許，為有源頭活水來”。為了使團隊生命力長盛不衰，在做到團結、協調、自律、互補及最佳化的基礎上，還要注重提升每名成員的學習能力，從四面八方汲取必要營養，將這些新知識、新技術轉化為團隊前行的生產力，始終保持團隊旺盛的生命力。

職場觀點建設團隊是一個過程，是分階段的。一共分為四個階段，應當按階段逐步建設！ 職場觀點具體闡述

第一階段——對是否有必要建設團隊進行深刻思考

在建設團隊之前，管理者首先要明確的一個問題就是——是否有必要建立這個團隊。如果管理者認為將要進行的工作必須透過一群既要分工明確，相互之間還必須密切配合的人來完成；而且和一般的工作群體相比較，建設團隊對於完成工作是最有效率也可以保障效能的，那麼就應該建立團隊來工作。在這個階段管理者還必須確定團隊的工作目標，以及完成團隊目標需要哪些必備的技能。此外，還要確定團隊的自主權程度。就比如，觀音菩薩認定只有讓隸屬不同工種的唐三藏、孫猴兒、沙僧、豬八戒密切配合，建設團隊才有完成工作，取得真經的可能。在規劃了團隊的工作目標、完成工作需哪些技能、成員的自主權程度之後，觀音菩薩頗費心力地一手建設了取經團隊！這才有了我們喜聞樂見的“你挑著擔，我牽著馬......師徒四人齊心升級打怪，死心塌地為觀音菩薩打工的取經熱血傳奇！

第二階段——籌備資源。

在這個階段，要為團隊準備妥當完成工作所需的各種資源，包括人力方面資源（團隊成員技能組合）、物質方面資源（如勞動工具、勞動裝置、活動資金）、組織方面政策支援（如組織支援團隊完成預期工作的承諾）等。團隊如果沒有充足必要的資源，那麼就無法順利完成工作，實現目標。唐三藏有保持正確方向的技能，孫猴兒有降妖除魔的技能，沙僧有紮實的勞動技能、豬八戒有活躍氣氛的技能。觀音菩薩賜予唐僧三件寶物——錦襴袈裟：九環錫杖、緊箍咒。給孫猴兒三根毫毛......而且觀音給孫猴兒承諾，只要他能保護唐僧取經，就讓他具有“叫天天應、叫地地靈”的本事，繼而修成正果。給豬八戒的承諾是赦免他以前犯下的罪過，給沙僧的承諾是復原其官位。資源籌備好之後，取經團隊才有膽氣上路！路在哪裡？你敢問嗎？蔣大為就敢問！他問道 ，“敢問路在何方”？答案就是——路在腳下！

第三階段——正式建設團隊。

在此階段主要完成三件事情：首先，確定團隊的成員，檢驗團隊成員資質，任何人入夥或退夥都需要經過正規的渠道。其次，團隊成員必須要認可團隊的使命和目標。最後，在組織中正式宣佈團隊的使命和職責，這樣既使團隊成員能夠認清自己的身份，也能使團隊之外的組織成員明白團隊存在的意義和價值。觀音菩薩早就把師徒四人查個門兒清，他們當然有資質！在反覆糾結中，在與內心做完深刻的自我鬥爭之後，孫猴兒等人認清自己的身份、使命、職責，找到了真正的人生之路，這才“迎來日出、送走晚霞”地一心一意輔助唐三藏求取真經。

第四階段——提供持續的支援。

在團隊開始執行之後，管理者還需要持續輸送必要的支援，以消除團隊工作中遇到的障礙，使團隊工作完成得更加順利。例如，做一些“問題團隊成員”的思想工作或者將其替換掉；補充團隊資源；解決一些意料之外的新問題。但是應該注意的是，管理者應該在團隊自身無法解決這些問題時，或團隊向管理者提出解決問題的請求時再著手解決，否則不能全面鍛鍊團隊成員成長，而支援將變成一種不和諧的干預。在取經路上，師徒四人多次遇到不能解決的問題，最後還不是他們背後的老闆觀音菩薩出面，才順利解決的嗎？職場觀點總結建設團隊不是一蹴而就的，它是一個過程，過程是分階段的，只有在每個階段精準分析、策劃、實施、控制、反饋才能保證你建設的是一個真的團隊，而不是一個贗品團伙！

團建建設需要根據不同的目的會有不同的團建方案，每個公司做團建都是存在一定的目的，比如大批新員工入職，這個時候做團建的目的就是為了促進新老員工相互之間的融合，彼此認識熟悉，讓新員工對公司文化進行了解，這種就可以選擇做一些促進溝通交流的團建活動，比如半天趣味團建、速度與激情、大富翁、這些都很適合

大家好，我是拓展訓練吳老師。

團隊建設就是透過對人、財、物、制度等進行有效管理，讓一群人達成共同目標，併為之而努力。主要有個重要步驟：

1、找人，特別是找到對的人，團隊結構組成需要不同的人才，負責團隊建設的部門和領導需要從最基礎的組建開始。

2、優越的制度，規矩比合理化重要，好的制度會讓一切向好發展。表揚先進、淘汰落後、判罰分明、公平公正，是人才競相發展的土壤。

3、歸屬感，除了物質的獎勵，精神上的撫慰和激勵必不可少，所以越來越多的企業重視團建工作，除了最初級的聚餐、唱歌、旅遊，到外聘專業團建公司舉辦相關課程，都是為了團隊精神層面的激勵。

1、以問題為導向，不破不立，徹查問題發生的原因，核實情況，嚴格整改。

2、君子坦蕩蕩 ，小人長慼慼。心底無私天地寬。一公天下無難事。公開、公心、公正、公道。

3、各個環節都預料到了，但一個環節一個環節去細化管控流程，調整能夠履職盡責的人，卻沒有做到。抓住關鍵人是落實的重中之重。

4、人生萬事塞翁馬，只生歡喜不生愁。

5、團隊、班子一級一級都要講默契程度，默契程度越高越容易推進工作。如果事事都要在背後被動地推著，肯定幹不好。

6、困難時候需要有人伸援手，哪怕一個電話也管用。

7、團隊的問題也就是人的問題，人首先要解決思想問題。主動思維和被動思維，會產生完全不同的結果。人的問題解決了，政策、能力、制度的作用才能更好更充分的發揮。思想問題不解決，政策執行就會走樣，能力支撐就會效率低下，制度就會形同虛設。

8、能力危機，信任危機，關注與落實是兩回事。

9、有時候放一放也是一種境界。

10、基礎管理越紮實制度越健全的，走的越快越穩。

分四步：1.目標明確2.角色分工3.高效溝通4.獎罰分明。

1.有明確的目標和願景。團隊是靠目標聚集在一起的。所以領導首先要讓每個成員明確團隊目標，我們要做什麼？我們要到達哪裡？我們成功後每個人能得到什麼？“建立天下沒有難做生意的平臺～淘寶，阿里上市，每個人都是股東”，有了這樣的目標，阿里才聚集了18羅漢。

2.角色分工，把合適的人放到合適的崗位上。發揮每個人的優勢，每個人不同崗位、不同的角色，所以要分工協作。18羅漢除了馬雲的遠見，還離不開蔡崇信這個財務專家，還有18羅漢的各司其職。把合適的人放到合適的位置，才能團隊成功！

3.有效溝通。團隊每個人性格不同、想法不同、利益不同，所以團隊衝突不可避免。如何建立團隊的信任？如何增強內部的溝通？是提高團隊績效的不二選擇。

4.獎罰分明。團隊的成功，需要共同協作，需要有團隊規則。領導要做的就是：獎罰分明！著名的721原則：70%的員工會隨著團隊的發展而發展，20%的優秀員工獎勵再獎勵，10%的不合格員工要鞭策和懲罰，真不行就淘汰！

聚是一團火，散是滿天星。希望你能打造自己的卓越團隊！

（1）你要記住：員工只在乎自己爽不爽

團建是針對誰的活動，就徵求誰的建議。毫無疑問。當然是全體員工。雖然我們設定的團建內容不能get所有人的點，但是最起碼，讓多數人滿意也是可以的吧~

HR可以透過問卷調查，私下了與員工閒談的方式瞭解他們的需求，在合理的經費之內。讓員工自己投票選出個人喜好，得票數高的就定為本次的團建內容。

如果是競技性質的活動，HR還需要提前為獲勝團隊準備獎勵，激發員工的勝負欲。

（2）團建要與企業文化結合

圍繞企業文化，設計出與之相同的團建專案，讓員工始終牢記使命，激發對公司的歸屬感和認同感。

（3）不要讓團建影響工作

一般來說，HR可以選擇與企業有相關意義的時間，讓員工團建的同時瞭解公司發展史。

或員工達成業績之前，目的是為讓員工調整好心態，讓其用更加飽滿的心態開展接下來最為重要的工作。

（4）覆盤和監督實施，是不可缺少的步驟

績效需要覆盤，培訓需要覆盤。當然，團建也一樣不例外。

如果想讓這項公司福利長期進行下去，就記得活動後檢驗效果。

比較常見的就是覆盤會議。HR需要召集部門負責人以及員工代表回顧活動流程，總結出優缺點，以及是否達到了預期的目的。針對不好的部分，及時止損。而不是花了錢和精力，最後兩手空空什麼也沒得到。

畢竟，HR把員工招入公司，相信誰也不是抱著“他什麼時候能離開”的想法吧？

怎麼能做到讓下屬既愛你又怕你呢，有六個秘訣： 1、有距離才有威嚴。威嚴才會讓你的團隊更有執行力。 2、言行舉止要保持身份。在學校裡你是代表部門，領導不在，上司不在，你是上司的替身，在下屬面前你是榜樣，是教練，是領導。 3、喜怒哀樂深藏不露。這裡的深藏不露並不是指陰險狡詐，而是給下屬一種成熟的感覺。讓下屬懂得無條件服從。還有，應該與下屬保持高度的溝通，多采納下屬正確的建議，允許在一定範圍內讓下屬自主參與工作的開展。再次，隨時隨地的輔導下屬，管理者提升自我行業的專業水平和影響力，以人格感染下屬，以專業啟發下屬。 4、明鏡高懸，貫徹紀律。制度面前，尤其是管理者首先要做到以身作則，第二，下屬犯錯誤時，管理者要嚴格落實，在任何的部署面前，你都是一個平行線，不能說跟他關係好一點，處罰少一點，我看他不順眼，處罰就多一點。 5、許諾必須兌現。管理者最容易犯的大忌就是經常會說大話，比方說今年我們達成設定的目標後去哪裡旅遊，或獎勵什麼。承諾越多的話，下屬對你的希望越多，如果你答應什麼承諾，必須得兌現，要不然不要輕易地對下屬做出承諾，否則，後果...... 6、不隨意道歉。作為上司說錯話或做錯事，可以給下屬們道歉，但不要隨意做出道歉，要注意方式，如方式不當，會讓下屬覺得你軟弱無能。

剛起步的公司團隊建設的確不好做，根源在於團隊還沒有形成自己的文化氛圍。所以要做好團隊建設，團隊領導先要“植入”一些文化元素，營造出基礎的文化氛圍。這就像我們蓋房子要先打根基，栽樹要先挖坑是一樣的道理。只有團隊有了自己獨有的文化氛圍，員工才能同氣連枝。

具體的做法，我建議你可以看一下《帶團隊一定要會玩遊戲》這本書。書裡面有很多具體可行的技巧。

下面列舉幾個供你參考。

（1）吐槽文化

新生代熱愛生活，也喜歡錶達生活，因此，在生活或工作中遇到不開心的事情時，他們都喜歡吐槽，而這幾乎成了他們樂趣的來源。為此，管理者可以把這種“吐槽”注入團隊文化中，讓其成為團隊文化的特色。例如，每週開一次吐槽大會，員工可以盡情吐槽工作、吐槽生活，例如，被家長安排相親的經歷。最終，誰的吐槽呼聲最高就頒發“槽王”的稱號。如此一來，即便員工在工作中遇到了“心塞”的地方，也可以變為“槽點”，讓員工化悲傷為力量。

（2）整蠱文化

公司的紀念日文化也很重要。傳統的員工生日慶祝可能時間久了也會沒有驚喜感，管理者可以將“紀念日”變成“整蠱日”。管理者或員工在生日的那一天，其他員工和同事可以對過生日的管理者進行“整蠱”，內容包括“幫付份子錢”“幫分手”等層出不窮的奇葩招數，讓“紀念日”變得更加有趣。

（3）驚喜文化

驚喜文化是鼓勵員工，增加工作動力最有效的一種方式。例如，微軟的Quattroporte比爾·蓋茨為了鼓勵員工，會經常給員工準備意外驚喜，如突然的聚會、一張小紙條、邀請員工一起吃飯等等。而正是這種意外驚喜，吸引了並留住了很多員工，也讓員工更加熱愛工作。這就像玩家喜歡玩遊戲一樣，因為遊戲中總會出現意外驚喜，例如，玩家在打怪物時會突然獲得一件寶貴的裝備。這些都會讓玩家始終對遊戲抱有期待，從而一直充滿動力玩下去。

某家電商企業，為了給員工增添動力而設定的一個新的首席官——首席驚喜官！首席驚喜官，顧名思義就是負責企業的驚喜文化。該職位在企業內部權力比較大，有權在團隊裡舉行各種活動。而他的能力要求卻相反，只需要想出創意的點子，逗樂大家。例如，員工生日、七夕舞會、聖誕節或者平時工作中製造的一些意外的小驚喜。

（4）俱樂部文化

世界上有各種各樣的俱樂部。例如，Golf俱樂部、偵探俱樂部、文學俱樂部……每一個俱樂部都有它獨特的文化，俱樂部的文化決定了俱樂部的最終目的。對於管理者來說，想要打造明星員工俱樂部，首先就需要先打造出俱樂部的文化。

Ø 學習俱樂部。在內部建立起明星員工學習俱樂部，包括英語俱樂部、培訓俱樂部、讀書俱樂部等。管理者要給明星員工留出足夠的空間、時間進行交流、互動，一方面可以將明星員工有效凝聚在一起，另一方面他們透過充分的互動和學習，能夠幫助自身取長補短，實現更加快速而全面的發展。

Ø 遊戲俱樂部。絕大多數明星員工的工作壓力都非常大，因此，管理者可以建立一些娛樂型專案幫助他們減輕工作上的壓力。例如，建立一些健康的娛樂活動，包括某些電子裝置遊戲、下象棋、猜字謎等遊戲。這些遊戲需要多人來完成，這樣一方面可以有效地緩解員工的壓力，讓員工在需要工作時更好地投入工作；另一方面，也能夠快速地建立起團隊之間的聯絡，讓每個員工都能夠找到屬於自己的遊戲搭檔，進而促進團隊成員之間的感情。

Ø 運動俱樂部。例如，在內部適當地增加運動設施，讓員工形成運動文化。此外，團隊可以定期舉行一些運動專案，一方面可以增強員工強健的體魄，使其有持久的工作精力；另一方面員工內部之間，透過運動可以建立起的友誼增強團隊協作能力。

從問題的表述看，感覺題主其實走進了一個誤區：團建能夠解決大部分的問題，甚至是業務的問題。但從問題的表述看，公司剛剛起步，業務拓展相當困難，這個時刻，對公司和業務團隊來說，生存都是第一位的，有了業務訂單，公司才能正常運營，業務團隊才能有收入。即使是創業期公司，在燒投資人的錢，如果業務上不能表現出有強勁的增長趨勢和未來的潛力，投資者恐怕也不會願意投資。所以，在創業初期的團隊建設上，首先是要集中一切資源，突破業務，獲得訂單，產生收入和利潤，所有的團建工作都應圍繞這一點展開。

那麼，由於創業初期，資源受限，可選擇的方式應當儘量避免大量資金投入，常用的方法包括：

第一， 以使命感吸引和振奮人心，可以透過晨會、班後總結會、週會等各種方式，重複闡述業務的使命，激發員工的使命感和自豪感；需要注意的是，這裡不能單純的喊口號，例如我們要稱為世界五百強之類，而應當描繪產品的優越性，描述產品對客戶的重大意義等；

第二， 設定小目標，不斷完成小目標，並展現給全體員工；

第三， 以精神激勵鼓動士氣，對員工的微小進步和各種成就，都應當即時的、公開的進行宣傳和表揚，可以設計一些獨特的小儀式，例如請被表揚的員工站在辦公室中間，接受大家的鼓掌和擁抱；

第四， 採用靈活的方式關注員工的需要，例如對徹夜加班趕標書的員工，可以採用公司購買行軍床和臥具的方式，也可以報銷計程車費，讓員工去休息；

第五， 熟悉每一名員工的個人和家庭情況，隨時關注，發自內心的關懷員工和他們的家庭，例如在員工家人的生日送上生日蛋糕，並附上一張表示感謝和讚賞員工的賀卡，效果會比直接給員工慶祝生日更好。

第一點

1、上級委任的領導幹部為上級。 2、人民群眾選的領導幹部為人民。 3、透過這一點可以看出，我們的領導幹部選拔模式有大問題。這個模式不改，讓領導幹部全心全意為人民服務很難。

第二點

開展黨建工作真正應該做的一件事情 目前，各單位如何開展黨建工作的，我就不說了，大家都清楚。如果我是企業的黨委書記，我會做這樣一件事情。

二、比如一個企業有十個基層黨支部，那麼，就設定出十個基層黨支部的子欄目，這個欄目主要功能就是接受廣大人民群眾的意見和建議。

三、由於這個平臺管理權在組織部，而不在基層，所以，基層黨支部的人無權刪改任何內容。

四、這個平臺是開放的，企業的所有人都可以測量瀏覽各子欄目內容，公平公正公開。這樣，任何一個基層黨支部的情況，上級領導，兄弟單位都可看到。這樣，基層黨支部的好壞、情況就完全亮相了。

五、所有支部的情況，組織部即可透過此平臺瞭解到最新、最快、最真的東西。尤其是針對不作為的基層黨員、幹部，是一種非常高效的民主監督和震懾。

第三點

央企國企最缺的一套資訊系統 許多許多的企業並不缺這樣那樣的管理體系和資訊系統，許多企業甚至有幾十套系統，但是，這些系統都是與錢、物料、裝置相關的，很少或幾乎沒有針對每一個活生生的人的知識、經驗、能力、德行的綜合管理及評價系統。許多企業口頭上都說以人為本，其實是以人民幣為本，極大的忽視了廣大職工的價值！人才是根本，忽略了這個，其它再發達也沒用，反之，科技越發達，人性越倒退！ 一、開啟某企業的入口網站，有幾十套資訊系統。但是，沒有一套是對一個人的完整的考評系統。而大多數是生產經營方面的。可見，我們對每一名職工的關注是有欠缺的。一個剛畢業的學生或退役軍人進入企業以後，工作30年以後，我們的企業對他們這長達30年的工作歷程，有沒有一個非常科學公正的量化考評與分析系統呢？如果沒有，那麼，升職、加薪、評先、下崗等行為的依據是什麼？會不會真像目前大家所說的：什麼法大？領導的看法最大呢？

二、我們總說以人為本，但沒有一套體系及系統，那麼，以人為本就是一句空話！

三、那麼，這套系統應該都有什麼呢？ 1、出勤情況 2、獎勵與處罰情況 3、各種活動參與情況 4、崗位職責與完成情況 5、建言獻策情況 6、崗位流動情況 7、專業及特長的表現情況 8、工資及獎勵情況

四、這個系統應該是公平公正公開的，任何一個職工都可以隨時訪問查詢的。當然，查詢的範圍許可權可以定製。

五、這套系統應該是時時更新的，把來自各方的資訊彙總於這個系統當中，成為企業每一名職工的動態檔案。

六、當我們企業要對每一名職工進行考察、考評、升職、加薪、評先、處分、競聘等一系列操作時，這個系統產生的資料會以量化的形式呈現出來。比如： 一個部門競聘，有4個人參與，評委先從該系統查詢、匯出這4個人的資訊，得到這4個人的積分資料。比如其中兩個人的考勤記錄問題巨多，經常不上班，那麼，即可取消這二人的競聘資格。那麼，只有積分相近的，平時表現好的人，才具備資格，大家才可以平起平坐公平競爭。很多企業能做到如此嗎？估計不能，估計大多是領導拍腦袋決策了，所以，才會出現老老實實工作的人，甚至是優秀黨員在競聘中落選，而那些紀律渙散，油嘴滑舌，工作懈怠的人入選的怪現象！

七、徹骨的以人為本

打造一流的工作團隊，就必須從以下幾點入手：

一是轉變團隊的管理方式，治“本”。

作為團隊領導，應改變傳統的管理方式，才能更加有效地開展團隊工作。具體可以從以下幾個方面著手：

1、增強團隊的理解能力。讓團隊成員充分理解工作任務或目標，只有團隊成員對工作目標有了清楚、共同的認識，工作時才能步調一致，增加實施過程的緊迫感，從而在成員心中樹立成就感。

2、培養團隊的責任能力。責任是最基本的職業精神，勝於能力，沒有做不好的工作，只有不負責任的人。責任承載著能力。在團隊中鼓勵共同承擔責任，培養團隊成員的責任心，工作中遇到問題，首先要從自己身上找原因，沒有該不該，只有要不要。

3、建立團隊的信任能力。信任是團隊開展工作、發揮作用的基礎，有兩方面意思，一是團隊領導信任團隊成員，在團隊中授權，即勇於給團隊成員賦予新的工作，給予團隊成員行動的自由，鼓勵成員創新性地解決問題；而不是什麼事情都認為自己很能而親歷親為。二是團隊成員之間相互高度信任，彼此相信各自的正直、個性特長、工作能力等，只有建立相互信任關係，提高團隊成員的信任能力，工作成果才能達到1+1＞2的效果。

4、提高團隊的溝通能力。一是在團隊中建立充分的溝通渠道，鼓勵成員就問題、現狀等進行充分溝通，激發思維的碰撞；二是塑造一種公平、平等的溝通環境；三是建立一種公開、以問題為導向的溝通方式；四是塑造一種積極、正面、共鳴的溝通氛圍。

二是提高團隊的綜合能力，強“根”。

團隊的綜合能力應包括團隊的執行能力、學習能力、績效能力、和諧能力等。

1、執行能力。團隊執行能力就是指“當上級下達指令或要求後，迅速做出反映，將其貫徹或者執行下去的能力”。一個團隊的執行能力，直接決定企業的生命。無論怎樣好的經營、管理策略，假如執行不力，都是廢紙。執行能力也折射出領導者的統籌能力和團隊的整體作戰能力。

2、學習能力。學習能力是提高團隊素質、確保較強攻堅能力的基礎要素，是一個團隊創造能力、自我超越能力和系統思考能力的綜合體現，是企業發展的源動力。只有不斷地加強學習，提高團隊整體素質，才能更好的適應發展需要，促進工作目標的完成，從而推動企業發展。

3、績效能力。要工作就要有效率和效果，績效能力反映了團隊成員對團隊的貢獻能力。建立有效的績效管理機制，提高團隊績效能力，對整個團隊出色完成工作有著很強的推動作用。要讓團隊成員深刻認識到，團隊的績效成果遠大於個體成員績效的總和。

4、和諧能力。和諧融洽是衡量團隊凝聚力、戰鬥力的一個重要標準，團隊和諧的核心是團結力。提升團隊團結力的根本方法是提高團隊成員的道德水平，樹立正確的價值觀觀念，修身，敬業。

三是培育團隊的文化精神，塑“魂”。

團隊精神是指團隊的成員為了團隊的利益和目標而相互協作、盡心盡力的意願和作風，是一流團隊中的靈魂。

如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業心態和奉獻精神，就不會有團隊精神。培養團隊精神應包含三個層面的內容：

1、意識力。要注重培養團隊成員的大局意識，注重工作的整體性，要有為團隊的奉獻精神。其次，發揮團隊成員個性，是團隊精神的基礎。團隊精神的形成，其基礎是個人的愛好和成就。設定不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養，讓每一個成員都擁有特長。

2、協作力。協同合作是團隊精神的核心。對於一個團隊的隊長來說，他需要有團隊組織能力。而對於隊員來說，不僅要個人能力，還需要的一種在不同的位置上各盡所能。發揮團隊精神，互補互助以共同發揮最大效率的能力，這就是團隊協作能力。團隊協作能力對於一個團隊至關重要，團隊的根本功能或作用即在於提高團隊整體的業務表現，只有協同合作的團隊，才能使團隊的工作業績超過成員個人的業績，團隊業績大於各部分之和。團隊的所有工作成效最終會在一個點上得到檢驗，這就是協作精神。

3、凝聚力。凝聚力是團隊精神的境界，團隊精神表現為團隊強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能強烈地感受到自己是團隊當中的一分子，把個人工作和團隊目標聯絡在一起，對團隊表現出一種忠誠，對團隊的業績表現出一種榮譽感，對團隊的成功表現出一種驕傲，對團隊的困境表現出一種憂慮。要提高團隊的凝聚力，就要確立一個目標，樹立主動服務的思想，建立系統科學的管理制度，經常溝通和協調，強化激勵，形成利益共同體。

如何進行團隊建設，這是我比較關心的領域。由於我比較推崇“人”在中國式管理中的地位與作用，詳細可以參看我回答的過往管理類文章。因這個問題是一個系統的問題，比較抽象，過分詳細，而不現場講解的話，讀了之後，反而更糊塗。因此，我盡力把這個問題的核心要點提綱給列出，方便提問者進行自我啟發。

我認為團隊建設的重點在以下幾個方面

一：自我管理與團隊管理 道德經有云：知人者智。自知者明，勝人者有力，自勝者強。自我管理與團隊管理的核心是知道自己具備什麼能力，知道別人具備什麼能力，且能夠戰勝自己的“求勝心，急躁心，無慾心，自私心”。如果做不到這一點，不適宜做自我管理和團隊管理的“領頭羊”

二：向下管理與授權輔導 唐太宗李世民曾言：人之行能，不能兼備，棄其所短，取其所長。本處的核心精華在於，用下之長，用己之長，用上之長。如果做不好這一點，諸葛孔明的用人結局可能會再次上演：蜀中無大將廖化作先鋒。

三：向上管理與輔佐上級 此處要重點注意計劃管理，要有效簡歷與維持上級的關係。但最基礎的依然是，要知道上級的長處和短處，自己的長處和短處。

四：制度化建設與權變管理 《韓非子-有度》中講，國無常強，無常弱；奉法者強，則國強；奉法者若則國弱。因此制度化建設對於團隊建設非常重要。在這裡我多囉嗦幾句。制度化建設要注意，示眾明法，率先垂範，信賞必罰，恩威得法。古人云，其身正，不令而自行，其身不正，雖令而不從。因此制度建設重要，但更重要的是，制度設計者，執行者要有“正能量”，否則制度必會流於形式。另補充一點，制度是死的，但人卻是活的，為了執行制度的結果，但過程可以權變靈活些。

五：有效激勵與提升組織績效 《韓非子-難三》有云，且夫物眾而智寡，寡不勝眾，智不足以便知物，因物以治物。什麼意思呢？個人的智慧是有限的，面對複雜的事務，要利用工具來處理（比如績效方案）。

六：溝通和影響力策略。 溝通的基礎是心態，技巧是換位思考，最高境界是真誠。此處的核心在於，我們管理者，要有包容之心，平和之心，欣賞之心。在這裡我也多說幾句。影響溝通的障礙與解決，牽涉到知識水平語言系統，傳遞過程中的錯誤，性格與對資訊態度，溝通頻道的差異性。認真理會這幾句，將會很好的警示自己。

1.確定團隊核心價值觀。一個團隊要想有戰鬥力，就必須要有共同的信仰，也就是大家得有共同的核心價值觀，大家心往一處使，力往一起用，才能讓這個團隊的戰鬥裡得到激發，這個團隊也是一個無法戰勝的團隊。

2.明確團隊共同目標。一個團隊要想有戰鬥力，這個團隊還必須要確立共同的目標，大家聚在一起，想達到什麼樣的目的，想得到什麼樣的保障，最終的成就在哪裡，這些都是一個團隊的成員必須要去思考的問題，一個團隊只有目標固定了，大家才有前進的動力。

4.杜絕柔性主義和人治。一個團隊要想有戰鬥力，還必須要杜絕柔性主義和人治，雖然人治很人性化，但人治畢竟有太多的不定的因素在裡面，人是感情動物，太多的人治化，就會摻雜太多的個人情感在裡面，要想一個團隊爆發出戰鬥力，就必須要儘可能的杜絕人治。

5.一定要選好團隊成員。一個團隊的領導要想管好整個團隊，是不是隻靠自己就一定能行呢？答案肯定是否定的，團隊是大家，不屬於任何一個人，團隊的成員是這個團隊的精髓，假如這個團隊的成員不行，那這個團隊即使有個很強大的管理者，團隊的戰鬥力還是會很弱，因為大家不齊心，所以團隊的成員才真正是影響一個團隊的決定因素。

6，認真聆聽成員意見。一個團隊的領導要想管好整個團隊，還必須要在團隊內部建立起暢通的意見表達機制，無論是團隊領導，還是團隊成員，大家都能充分地表達自己的意見，作為領導要能聽得進去下屬的意見，作為下屬要敢於表達自己的意見，大家雖有身份差異，但沒有等級區分，大家都是平等的，大家都是都敢說，這個團隊的風氣和氛圍才能讓人更好地接受。

7.相互尊重團隊成員。一個團隊的領導要想管好整個團隊，一個團隊要想爆發出不一般的戰鬥力，那麼這個團隊的成員之間還必須要相互尊重，大家是一家人，大家是一股繩，共同努力，共同前進，這個團隊才會最和諧，大家也才會更齊心。

負責人需要注重自身素養，做好團隊建設和管理的”頭“。建立好明確的目標，打造好團隊精神。注意團隊內部的制度化、規範化。保持良好的溝通。適度的獎懲機制。