kpi考核慢慢會有一種被okr取代的趨勢，目標管理分解成階段目標，然後再去管理階段目標實現的關鍵動作，這才是管理到位的標誌。

KPI用得好，老闆開轎跑；KPI用得孬，主管員工跑光光。

首先，我們要明白什麼是KPI?

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是透過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。 KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價重心。(更詳細內容篇幅所限不展開論述）

其次、企業該不該用KPI？什麼企業可以用KPI?

個人認為分以下幾類：

1、初創型企業不適合用KPI（除非組織結構非常清晰，指標可以非常精準制定及量化）。以我從事過的一家醫療器械製造企業（初創型科技類）為例：工廠的幾大體系―質量體系、供應鏈體系、製造體系、行政管理體系、人資體系等都沒釐清，每天各類異常問題一大堆，並且各部門問題互相關聯互相干擾。總經理卻每天都在抓KPI，動不動拿KPI出來罰，幾百幾千的扣績效，最終大批的主管、員工受不了辭職，剩下的也都在互相推諉扯皮，撇清自己的責任，從上到下沒有人真正去梳理及處理根源性的問題，折騰了1年，工廠還是在原地打轉。

2、企業度過了初創期（視企業發展速度及管理水平2―3年為初創期），各項體系基本走上系統化，此時為了公司高速成長及發展，可以開始制定KPI，但指標不宜太多，太繁雜，而且一定要能量化，抓住每個體系的幾個核心指標即可，比如：銷售業績、銷售成本，製造效率、出貨及時率，合格率、客訴率等。

3、KPI指標不是一成不變，而是隨著企業的發展階段進行適度調整。

4、KPI指標不能演變成整人的武器。

5、KPI一定是從上而下制定，又從下而上溝通，全公司能達成統一共識，大家圍繞統一目標而一起努力，並且能因此而獲得實在收益。

KPI作為很多公司都在採用的方式之一，肯定有著其必要的價值。

但並不是說它就沒有缺陷。

我整理了當前通用的幾種考核優劣的對比情況，請檢視：

從圖上可以看出，不管哪種方式它都有其弊端。所以不能一言以蔽之。

作為KPI，在我個人參與制定和實施的經驗來講，最關鍵的就是指標量化的合理性。

量化指標包含最重要的四個個維度：一是考核維度，二是對應維度的考核指標，三是比重，四是考核評分的標準。

舉例：如果是銷售崗位，首要考察銷售任務達成、回款，銷售任務達成需要定比如說100萬，標準是達成80%—100%字數是1，60%—80%字數是0.8，銷售任務佔總體的比重為60%。諸如此類。

銷售崗位可能還是比較容易的。那我們想一個網路推廣，該如何定？

可能還是比較難的，這裡給介紹一個方法叫魚骨圖分析法，可以抽絲剝繭，逐步設計。

最後，科學的KPI是管理的一種輔助工具，但是也一定要控制唯KPI論。企業更應該去建立更加全面的激勵與人才評估體系，以彌補KPI的不足。

我是@可知線上

專注職場倫理分析與解讀

即便身在生活，也要做理想的臥底

kpi考核不是所有企業都適合用的，得看企業發展階段。

1初創企業，公司就幾個人或者十來個的時候需要的是感應管理，多一些感情，老闆和員工就要跟兄弟一樣，人性化管理。這個階段不適合KP I考核。

2企業發展到有初步模型的時候，人員在二十幾號人，這個階段也是人性化管理多一些，然後開始制定一些流程制度管理。

這兩階段對於企業來說，實現盈利很重要！

3待到人員上30人以上，有了管理組織架構，這個階段開始制定符合崗位的KPI考核，定出一個時間試執行，過程中發現不合理，去最佳化完善，前提利潤開始穩定提高。

4之後需要制定更合理嚴謹的kpi考核標準，企業才會健康穩固！

個人建議！

KPI不難，難得是你的老闆是否真的懂考核的意義，考核不拿錢出來設定獎金，而且還要是有誘惑力的獎金是不會成功的，有的老闆會從工資裡面拿一塊出來考核，這還考核什麼呢，從頭就錯了。

KPI，既關鍵業績指數，如果設定的不合理，反而容易把企業帶偏，最好慎用。KPI引入企業考核中，員工為了獲得好的業績，主要精力和關注點會放在上級考核上，考核之外的方面沒人關心，更不會有人去下功夫。而一個企業，除了KPI之外涵蓋的工作也不少，那些工作誰會主動去做，做的多反而影響考核，人人都只關心考核，都關心自己的業績，錦上添花、為他人做嫁衣的事誰來做，團隊里人人爭當第一，會導致資源機會的惡性競爭，就會影響團隊合作，個人KPI上去了，單位整體業績卻不一定上去。設計KPI的，也是在向老闆展示自己的業績，通常是人資部門，他們所關心的只是考核員工是不是容易量化，從而導致了各自為政，只關心自己的工作任務完成，忽略了團隊合作，忽略了整體效益，這與企業的全面發展是相悖的，鑑於以上弊端，不建議將KPI引入到企業考評中。

企業不是做慈善的，不用KPI的話，一碗水端平，那不是都成了佛繫上班了。有些單位KPI其實沒有太大意義，金額差距不是很大，但是，在員工心理不同分值就是代表不同的層次，這就是KPI除金錢之外的人文和管理意義了。不用KPI的單位想必也會有其他考核方法，無競爭無生存。

首先我們要知道KPI是是什麼：Key Performance Indicator是透過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。所以我們知道KPI是一個管理工具，除了KPI，其實還要OKR、PBC、MBO、360度評估等管理考核工具，其中KPI可能是影響最大使用最寬泛的工具。

1、KPI績效考核法適用於企業規模較大，處在成熟期的，管理制度相對完善，KPI考試指標較容易提取和量化的企業，並且績效考核方法還應該與企業的管理戰略和企業文化相一致。因此KPI畢竟適合一些傳統制造業的中大型企業。

2、KPI績效考核法不適合高科技、廣告類和IT類的企業，因為這些企業和員工關注的是創新，過於僵硬的量化指標只會讓員工束手束腳；KPI也不適合創業期和轉型期的企業，這類企業的業務和發展還未定型，過早使用KPI並不合適。

3、KPI只是一種工具，工具應為人所用，我們在選擇和使用KPI工具時不能僵化，需要靈活處理，因為企業要實現的目標是提高績效水平。企業可以根據自身業務特點同時使用KPI和OKR等工具來達到這樣的目標，企業更應在實際使用中摸索到適合自己的管理和考核方法。

企業要不要用KPI？對於這個問題，企業不僅僅要使用kpi，而且是這一點應該上升為必須要用的高度。

一、KPI作為企業階段戰略的重要分解，是支撐企業金字塔頂層的基礎部分，只有清晰的，合理的KPI，可以讓企業戰略實施更加科學合理。

二、KPI作為企業各個級別的目標，可以讓企業所有環節有清晰的目標，提升管理效率。

三、有效的提升各個責任人的責任心，企業管理的難題就是讓每個都肩負責任，並且主動的去執行。不僅靠領導的人情，也要考科學的管理手段。KPI就是科學手段。

四|、伴隨KPI有明確的獎勵和懲罰措施，體現多勞多得的管理特點，有效激勵組織活力。

五、有利於企業的資料分析，分解KPI完成的情況資料化，有利於分析企業戰略落實情況，根據企業的實際發展及時調整運作模式。類似開車一樣，不斷調整方向盤的前提是，根據路況和車況。

相對很多企業無序發展，缺乏KPI體系的建立，整體的執行力會明顯變弱，出現各種內部組織矛盾，分配不合理等問題。所以，一套也許不怎麼完善的KPI體系，總比沒有任何制度要好很多。

一、處於高速發展的小企業沒必要建立KPI。往往這個時候，都是因為公司業務或者領導的魅力在全力帶領企業高速發展的，如果強勢引入KPI，就會讓企業馬上冷靜下來，好像踩了剎車一樣，所有人聚集到責任與分配的焦點是不好的。建議穩定發展以後再逐步引入。

二、企業的KPI制定人員經驗不足。很多企業把建立KPI體系的任務交給人力資源部門，而往往人力部門的小孩們，根本沒有企業視角，同時不懂企業的產品或者技術，甚至缺乏必要的管理經驗，從其他地方抄一點就做一個制度，這樣只會害了企業，丟掉人才。一般這樣的情況都是應該企業一把手親力搭建才行。

三、KPI方案不合理。很多企業的KPI都是照著別人抄來的。或者稍作改動。任何KPI的建立必須建立在企業戰略、市場格局和企業現實的情況基礎上才行，而把這些要素融合到KPI體系中，需要非常強大的經驗和智慧才行。胡亂提出的方案，很多時候事與願違，反而造成企業混亂。

四、企業執行力弱。很多時候，推行的KPI要麼推行不下去，要麼半途而廢，這一方面由於沒有思考清楚，也就是方案不完整，沒有考慮到風險，一方面是企業的執行力過於弱而造成的。一點制定和推行，要考慮一個強有力的執行力才行，並且要堅持不斷強化和最佳化，最終才能成為企業的基因。

五、企業溝通不力。一個好的方案，好的未來，需要很好的影響力才能推行。企業的KPI制定出來要考慮對企業核心部門、核心人員的意見的尊重，甚至要對他們解釋清楚，形成共贏的局面才有前景。而不能一個部門設計，一個領導簽字，就強行執行，缺乏溝通，最終導致流產的風險很大。

當然，影響因素還有不少。不同企業、不同時間、不同格局都有不同的落地方法，仁者見仁，智者見智。唯一的希望是，少交學費，制定之前多論證思考，多調查、多考慮人的因素。一個KPI績效考核的背後，都是企業分配模式的新探索，影響的不是一個制度的那麼簡單，也不是一個流程而已，這樣的改變，勢必是全公司整體的做事個性，風格，態度、利益，人與人的關係等全方位的改變，所以，一定要三思而後行！

業績考核非常的必要

一個銷售型為主的公司，KPI是衡量公司活下去的標尺。

對員工來說KPI是考核員工近一個月或者一個時期的成果。

所以非常的必要

分不同的業務部門吧，績效一定是要的，但建議不死用。

傳統的Kpi不僅是一個牢籠，而且上有政策下有對策，對企業管理者來說是在遊樂場放羊，工作目標和主人公意識沒轉變，所有的考核都只是形式。未來企業管理會越來越鬆散，kpi越來越淡化，鼓勵創造和創新，把員工變成老闆，無為而治。未來在結合激勵和通證經濟將有更好的“績效管理”模式。

我認為公司推行這樣的制度還是比較好的，原因有幾點，一是公平性，二是提高企業管理的效率，三是暴露企業內部的問題。

現在很多公司都實行了績效考核制度，也就是大家說的KPI。首先我們瞭解一下KPI的目的是什麼。績效考核有兩個目的，第一是績效改進，第二是 價值評價。面對績效改進的考核是PDCA的迴圈模式，它的重點是問題的解決和改進的方法，從而實現績效的改進。績效和工資掛鉤，工作中的效率和結果都是一種價值的評價。KPI的主要作用就是公司對每位員工的要求是什麼，以及員工在公司如何開展工作和改進工作，員工工資會是什麼樣的。說到底，KPI就是公司為每位員工制定了標準和目標，員工要盡心盡責去完成它。

KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。KPI的執行需要完整的資料、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此執行的難度巨大。KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續最佳化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握。

我個人覺得應該用。KPI運用原則或者初中，他就是目標是的管理給公司一個目標，給一個小組值或者一個小團體，一個目標，有了目標之後，大家才有方向，不至於整天忙忙碌碌得過且過混日子的狀態。也可以給企業裡邊那些抱有這種混日子的狀態的人，激發他們工作的動力和潛力。企業能夠健康良好的運轉和發展。

這個問題其實很簡單，肯定要用KPI，沒有KPI那企業如何發展，如何前進。

至於如何設計KPI才是企業最大的難點。

KPI設計的好企業朝著良性執行；

設計的不好不僅不能起到激勵作用，反而還起相反作用。

有些單位KPI其實沒有太大意義，金額差距不是很大，但是，在員工心理不同分值就是代表不同的層次，這就是KPI除金錢之外的人文和管理意義了。不用KPI的單位想必也會有其他考核方法，無競爭無生存。

要，一切活動都有一個指引，從無序走上有序，有序是價值的提現。整個過程表現為目的性、計劃性、行動性，是一種控制過程。這是人，同樣是企業有效執行的規則。這裡強調有效，說明存在很多更低效或無效的運作。KPI的目的就是為有效高效而設定。即使結果低於或未實現預期，並不可以全面否定該有的行為規則。本質是判斷的經驗性錯誤（疑惑）。

這要看你怎麼管理和有什麼樣的企業文化，如果你管理很好的中小企業，能管理好每個人的心，能把企業文化深入到人心，不用什麼kpi. 如果你是大企業，也不用什麼kpi，現在kpi更有效的管理手段是OKR[呲牙]

肯定是應該用，不然誰能知道員工的工作能力和效率，工作努力有能力的員工一定要比一般的員工剛受到重視，這就需要透過kpi來考核，才能做到能者多勞，多勞者多得，是企業中更加公平。但kpi考核本身的執行和公平性是很難操作的，很多公司都有考核制度，但大都流於表面。