一般來說出現這種情況，有以下幾種可能性：

一、老闆和中層職責不明，導致員工不知道該向誰彙報

在一些小的公司經常會發生這樣的情況，就是老闆與中層之間的工作職責沒有劃分特別明確，導致部分工作內容有所重疊。

這種情況下，中層可以和老闆進行溝通，對雙方的工作職責進行明確，最好有相關的檔案出來。

二、老闆太過強勢，給中層的授權不夠

有些老闆性格比較強勢，控制力也比較強，這型別的老闆對於工作中大大小小的事情都喜歡親自過問，所以往往對中層管理層的授權不夠。

這樣就會導致一個結果，員工不敢和中層彙報，無論大小事情只會關注老闆的態度和看法。

這種情況下，中層也是要和老闆做深度的溝通，表明覺得老闆幸苦，自己幫不上忙等類似的態度，然後看老闆的反應。如果是一個開明的老闆，往往會針對這種情況進行改善，反之，則題主可以考慮換一家公司，否則將永無出頭之日。

三、中層能力不足，沒有獲得員工的信任

中層因為自身能力不足也會出現題主描述的問題。

我之前有一個學員和我反饋過類似的情況，因為他是家裡認介紹做了公司的中層，但是，因為年齡以及閱歷等方面的不足，所以沒有得到員工的信任和認可，導致員工有什麼問題都會和老闆直接個溝通。

當時，我給的建議就是，先裝作什麼都沒發生，然後最快速的提升自己的能力，然後找合適的時機去展示，並贏得員工的信任。

四、中層情商不夠，不受員工歡迎

還有一種情況是，雖然中層的能力夠，老闆授權也足，但是中層的情商有侷限。比如說話太過直接，完全不考慮員工的利益等等這些，使得員工並不喜歡這樣的中層領導，自然也不願意在工作上進行配合。

這種情況，中層首先要做的就是自我反思，反思自己平時的說話，以及和團隊配合有沒有什麼問題，必要的時候還可以找員工談心，然後真誠的去做改變。

當員工感受到中層的真誠和改變時，往往就會願意和中層溝通。

這個問題，我的第一反應就是:

什麼時候企業也變成ya門了，上上下下也充滿了guan僚氣息。

對於這種情況，只能說這家公司的制度有問題。

員工只向老闆看齊，眼裡沒有其他中層領導，中層領導把工作安排不下去，或者安排下去很難落實到位，就這種情況。

與其這樣，那公司還要一箇中層領導幹嘛，直接啥都讓老闆去幹得了。

我想存在這種情況的原因可能有以下幾方面:

一就是老闆不想放權，有極大的官癮，啥事都想自己拍板決定。

如果老闆是這麼一個態度，好啊，底下員工看到了，這不是好機會嘛，只要老闆安排的工作就使勁玩命幹，但是中層領導安排的就可以應付和忽視。

因為討好了老闆才能給自己加薪升職，而你中層領導又說了不算，孰輕孰重一目瞭然。

二就是公司制度有問題而老闆卻渾然不知，還認為自己指點江山、經營得當呢。

企業，特別是私營企業是以盈利為目的的，但從這裡反映出來的卻像衙門，誰都盯著一把手老闆，長期以往下去，只能有兩種結果可言，要麼老闆累死，中層領導閒死；要麼這家公司玩完。

在這裡我就覺得這位老闆急需要去搞一個進修，該好好學學現代企業的管理，要想掙錢就好好經營企業，要想過官癮在企業實在不適合。

作為老闆要學會抓大放小

要學會抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面

要有明確的管理職責分工

要充分的授權給中層領導

讓中層領導的工作時間來換取自己的時間，以便認真思考謀劃大方向，將來創造出更大的業績，這才是老闆乾的。

這就好像是讓一隻老虎去抓兔子，顯得多麼的大材小用。

充分授權之後就是嚴厲的考核，好啊，權力已經給了你中層領導了，中層領導只要是你指責範圍內的事情，該咋搞咋搞，老闆不管。

員工不是不聽話嗎，好，跟他認真的談一回，談完之後如果下次還是因為蔑視自己是中層領導而造成了任務完不成或者經濟損失，二話不說，報告老闆，直接開除。

這是中層領導的權力，也是公司獎罰分明的重要落實步驟，如此下去，我就不相信它下面的員工還會不聽從中層領導的安排。

好了，這個話題就談到這了。

看完我請你幫個忙

2.請關注『公圈』，建立長期互動關係！

這種現象比較常見，員工只認老闆的態度，那麼對於中層肯定就不服管，也喜歡超級彙報，這些員工無法忍受被中層“壓”，跑去大BOSS那“表現”，是每個職場人的本性。 所以，題主要淡定。更要理解那個行為。

當領導的最怕什麼？下屬拿村長不當幹部，說話沒人聽，工作沒人幹，一批評就翻白眼，一考核就撂挑子，更有二桿子下屬明火執仗地跟你叫板，讓你當眾難堪、騎虎難下。

遇到這樣的情況，著急上火是沒用的。領導和下屬，一個是管理者，一個是被管理者，本身就是貓和老鼠的關係。要想捉住這隻揹著槍大搖大擺敢捋老貓鬍鬚的碩鼠，必須講點策略。

01 中層需要注意的幾項重要問題

新官上任最重要的事情就是要與團隊的小夥伴們建立信任關係。而，確認某些人是否可以信任的最好的辦法，就是先信任他們。

第一，對於“不服中層”這個事情，你先要假裝不知道，再簡單一點說就是“裝傻”

第二，大老闆最怕（討厭）聽到中層領導說：“報告老闆，這樣的老員工我管不了！”

第三，中層領導要避免壓人和鋒芒太露。

可以實話實說的是，敢輕易挑撥“老闆”和“領導”的關係的員工，永遠都是小機率事件。要不有高層授意，要不就是情商太低。要不就是能力超群有信心扳倒你。不管哪一種，做為一箇中層，你必須要寬容。

02 管理也必須講點策略

第一步：自我反思。一個巴掌拍不響，下屬不尊重自己，不能完全歸咎於下屬，領導者更需要進行自我反思。如果是性格軟弱，要改變自己；如果是溝通問題，要改進方法；如果是能力問題，則要閉門修煉了。

第二步：戒急用忍。遇到這樣的下屬，不能用藥過猛。他是光腳的，不怕你這穿鞋的。如果採取強攻策略，恐怕會自取其辱。應該戒急用忍，循序漸進。能感化則不戰而屈人之兵，如果實在不能感化，也要做到“打蛇捏七寸”。

第三步：摸清敵情。他為什麼不服從管理？問題出在哪裡？他們有沒有團伙？自己是當局者迷，他人是旁觀者清。應該有選擇性的找員工推心置腹地聊聊天。最終要搞清楚：團結誰、利用誰、打擊誰。

第四步：圍點打援。任何一個團隊都不是鐵板一塊，內部都會有紛爭。這時要採取圍點打援策略。先把挑戰自己的人“冷處理”，然後把周圍的人籠絡住，必要時，可找個機會與大家喝喝酒交交心。人都是有感情的動物，你掏心掏肺，大家也不會藏著掖著。

第五步：束己立威。領導的威信從哪裡來？一是你的能力讓大家佩服，二是你的行為讓大家畏服，三是你的胸懷讓大家敬服。所以，如果本身能力沒有問題，要想樹立威信，首先要從束己開始。所謂管理，首先就是管理自己。

第六步：以矛攻盾。管理團隊，一定要懂點孫子兵法，人有合縱連橫之術，你必須有遠交近攻之策。特別是為了清除害群之馬，穩固自己的位置，一定要懂得利用人之弱點和內部矛盾，把挑釁領導權威的人先孤立起來。

第七步：定規立矩。沒有規矩不成方圓。有制度規定，就要在會議上強調製度的剛性，制度未能覆蓋的，要建立團隊共同遵守的內部規定。有了規矩，將來收拾拿豆包不當乾糧的下屬，才會名正言順。

第八步：以退為進。如果此時還有人敢冒天下之大不韙，也要做到仁至義盡。可以分三步走：第一次勸告，第二次警告，第三次佈告。這叫以退為進，你已經一忍再忍，他人就不會認為你是亂施淫威。

第九步：固守底線。做為一個領導，無論什麼性格，始終要注意一點：不能對下屬隨便妥協。比如安排工作時，下屬說完不成，如果你妥協了，誰都敢跟你討價還價。正確的做法是：對不起，沒有商量的餘地！

第十步：清魚淨塘。魚塘渾了，是有些魚鬧騰的太歡。經過又拉又打，此時應該掌握了大局。對一些背後搞小動作的魚就不要心慈手軟了。找一個正當的理由，要麼罰的他懷疑人生，要麼從團隊清除出去。

另外，越級報告也不是一件簡單的事，而是一種高智慧的工作，不僅需要智商，也需要情商。能完美駕馭的人都不簡單（就是說這個事情你的老闆是不是默許了），你要認真想想“他”的來歷。如果你的老闆默認了“越級彙報”這個事情，那麼也有可能，你老闆的想法是：這個“他”性格就是那樣，她只能垂直管理。如果你是直接任命的，很認真地和大老闆開誠佈公的說清楚。得到支援。必須讓“他”看到。

一個人的管理範圍是6個人，6個人向一個人彙報，這種設定是很非常正確的一個設定。按照這種人數去設定層級就可以很好的來規避，由於層級設定太多而產生的不便。

36個人設立6個管理者就足夠了，這6個管理者對一個老闆進行彙報。當然6個人是一個比較合適的，有些也可以一個人管10個人，那麼最好的就是100個人，有10個管理者，基本上也是可行的，這種情況下老闆就沒有精力去直接對很基層的員工去佈置工作。

如果老闆都要直接去跟基層的員工佈置工作，員工才去做的話，那麼這家公司真的是人員小於36個人了。因為老闆還有精力去管那麼多人，那麼說明他管的人還是比較少的，如果人比較多，他根本沒有精力去顧及到所有人的工作以及工作結果。

如果碰到人員比較少的公司，那麼可以去跟老闆建議取消這些所謂的中層管理，直接對老闆進行工作對接便於溝通和工作結果的效率。

管理者更多的職責和能力是去規劃和制定工作和任務給到員工去執行，那麼如果一個小型的公司裡面太多的管理者，真正幹活的人就沒有多少，都是發號施令和所謂的制定工作的人，那這樣真正幹活的人就很少，公司的工作效率也會非常的低。

一個員工要直接聽老闆的指令，而不聽中層的指令說明這個中層就沒有存在的必要性，因為沒有他員工跟老闆直接溝通可能更加的順暢，所以如果出現這種問題最好把中層這個崗位給取代掉。

【毅中天】為你深度解析：

這個在一些公司確實存在，尤其是那些老員工多而你是空降幹部的時候。因為他們喜歡了老闆的指令，此時你空降的話會遇到這個問題。至於怎麼做，我給你4個建議是

狐假虎威，借老闆之力作為槓桿的支點案例：三國時期，劉備三顧茅廬請來軍師諸葛亮。諸葛亮剛加入時關羽和張飛是持有懷疑態度的，所以諸葛亮直接下達命令他們也是懈怠的。諸葛亮是如何做的呢？就拿新野戰役來說，在佈置任務前，諸葛亮已經和劉備溝透過軍事方案，並且得到了劉備的尚方寶劍。之後在下達指令部署任務之前，劉備先說話，意思是說軍師的話就是我劉備的話，誰若不聽立斬！之後諸葛亮正是頒佈軍令，此時大家雖有懷疑，但還是按軍令行事兒。小結：當你預測下達指令時大家會消極應對，那麼你可以提前和你的老闆溝通好方案，並獲得授權。然後你再召集大家一起來開會，此時說接老闆指示做如下安排…獲得老闆的充分授權

在方案或指令下達之前先獲得老闆的正式授權，崗位職責和權利，這裡我要強調的是一定要正式的公開的授權！

案例：康熙皇帝時期，有個名臣叫“姚啟聖”。當時收腹臺灣就是姚啟聖受皇上之命。在這之前姚啟聖是被貶做了小役，後來是康熙直接提拔並下聖旨任命為福建總督！賦予他尚方寶劍且有先斬後奏的權利！在古代皇帝任命是需要下發聖旨的！聖旨是什麼不用我解釋了…之後姚啟聖拿到聖旨到福建就職。就職時就直接頒佈5道政令“1、我說話時大家必須抬頭看著我，我們需要眼對眼；2、聖上賜予我生殺大權，可以先斬後奏；3、聖上限我們…日內收臺灣，否則人頭落地，但是在我人頭落地之前，我先砍各位4、所有沿海居民內遷；5、大家放下轎子跑步回到崗位快速執行”。

小結：授權一定要公開而且是正式的頒佈。

從小事做起，帶著大家打一場勝仗

在獲得了授權之後，切記不要一上來就把事情搞那麼大，而是選擇一兩件小事兒但是價值很大的事情入手，帶著大家打個勝仗。打出信心，打出大家對你的認可！

如果選擇這件事呢？給你兩個步驟：

1.經常發生，重複發生但至今未解決

2.做重要排序

3.選擇一件事兒做

堅持原則，從容不迫

在執行過程中難免會碰到干擾的噪音，也會有很多人向你提不同建議。此時你需要堅定自己原先設定的選擇，不要輕易改變！除非你自己已經認識到需要調整，否則任何人說你你都要堅持！包括你的老闆！千萬不要左右搖擺，因為最終結果是你負責，即便是錯也是你錯，你也得錯的乾脆，而不是拖泥帶水！

--END--

中小微這三類企業這種現象很正常，通常這類企業能夠存活主要看老闆，而且老闆管理的比較細，大一個專案，小到一個辦公用品。這種管理法能夠保證公司生存下去，時間長了，員工和中層幹部都會明白，中層領導僅僅是個頭銜，僅僅為了區別老員工和新員工，僅僅為了老闆多發工資的理由，沒有權利的，

老闆屬於高層領導，員工屬於基層執行者，高層直接管理基層，容易造成中層管理形同虛設。但凡有點管理經驗的高層領導，遇到事情從來不會直接和員工討論，都是直接和中層領導溝通，溝通完畢之後再由中層領導向員工傳達如何執行。這是一個比較常規的資訊傳達鏈條，也是正確的管理方式。而有些老闆卻不這麼認為，尤其是一些小型創業型公司，老闆親力親為慣了，等公司稍微擴張一些開始需要中層管理者的時候，老闆們一下子也很難轉變過來，仍舊喜歡一杆子插到底，直接向員工釋出命令。這樣就會造成中層領導特別難受，如同第三者插足一樣。曾經在創業期間，老闆與員工並肩同行，共同奮鬥，感情深厚。可公司做大需要一批中層管理者的時候，又無從下手。這樣也就引出另外一個問題，員工為什麼只認老闆的指令，而不認中層管理者的指令？這個問題我把放到我描述的創業型公司的背景之中來探討。1、員工為什麼只認可老闆的指令？作為創業型公司，老闆是曾經的唯一領導者，所有的指令都是從老闆這裡發出的，員工們已經習慣了老闆的指令。創業初期並不需要過多的決策者，有老闆一個人引領決策就可以了，過多的決策者會造成意見不一致，需要大量的時間來探討，而落地執行的時間卻變得非常少，這也是很多公司形成內耗的原因。而當內耗過重的時候，對於創業型公司來講就是致命打擊了，緊隨其後的就是生存危機了。所以，創業初期有老闆一個決策者就夠了，員工也只認可老闆的指令。至於後面加入的中層管理者，至少短期內很難扭轉這種局面，員工們也都會去試探中層管理者的權威，一旦被試探出依然是老闆做主，那員工更加不會聽中層管理者的指令了。2、中層管理者是外招還是內部提拔？我一直都會認為中層管理者最好是內部提拔。很多公司等做大的時候總喜歡外招一批職業經理人，認為他們有非常高的學歷，非常好的職業背景和能力，相信他們可以帶公司走向更好的未來。可事實上呢，空降領導又有多少能夠給公司帶來增量呢？絕大部分都是形成內耗，辦公室政治，鬥爭失敗的一方灰溜溜離職，去到下一個公司。而公司自身卻也因為內耗而元氣大傷。為什麼建議一定要內部提拔呢？一個員工能在一家公司長期貢獻自己的價值，必須要給予他足夠的信任和發揮空間。如果一個員工入職的當天就註定了不會晉升的話，也就意味著他乾的再好也僅僅是一個員工。如果有這麼一個未來可以描繪，員工做得好3年內可以晉升主管，5年內可以晉升經理，公司的中層管理者一定是內部提拔的，有了晉升的希望才能有貢獻更大價值的動力。而且內部提拔還有一個好處就是每一項業務都是基層員工手把手梳理出來的，對於未來走上管理崗位後做業務管理會更加得心應手，內耗也相對會少，無論對公司對員工都是極大的好處，忠誠度就更加不用說了。3、面對如此情景，中層管理者應該如何處理呢？溝通，溝通再溝通。和誰溝通，首先需要和老闆溝通，提醒老闆改善一下資訊傳達的方式和管理方式，只要不是野路子出身的老闆，這個道理自然能懂，過往可能真的是習慣問題。得到老闆的首肯之後，還需要和員工溝通，提醒員工注意工作彙報的物件，加強員工彙報的頻次。為什麼一定要先得到老闆的首肯？即便中層管理者和老闆溝通後，有一些員工依然會去試探老闆的態度。如果老闆繼續保持以往的作風，那這些工作都是白費了。可如果老闆丟給員工一句話“先和你的領導協商”，那員工自然也都知道老闆的態度了。最後還得學會分化員工，才能更好駕馭。比如把10個員工劃分為兩組，每組五個人，每個組提拔一個老員工作為組長向自己彙報工作，協助自己管理，一來可以提升自己的威信，二來可以分化老員工組織，三來可以方便自己的管理。如以上策略無效，請直接辭職！

總之，中層管理者有時候是最難的，屬於承上啟下的崗位，既要學會向上管理，還的學會管理團隊，遇到支援自己的老闆還好，遇到挑事的老闆簡直是一頭髮麻。

這個問題非常簡單。

當員工每聽老闆的一次指令，你就該指令向老闆請示，徵求你的工作內容即可。

老張是一家小公司的老闆，曾苦惱地找我吐槽過，公司的中層管理流失率比基層員工還高，招箇中層太難了。後面我給他公司做督導的過程中，和幾個中層聊過，發現公司的中層對老張的管理都很有怨氣。

原來老張大事小事都要抓，這倒也還好，在中層看來，老張最不應該的是總是站出來拆臺，有些工作，中層已經安排下去了，老張卻還要站出來要求員工先不用管中層的那套，先按照自己的要求做。對員工的處置上，也必須是老張說了算，中層沒有多少權力給員工提工資，或者進行問責。

久而久之，不少中層管理者都覺得待在這裡沒意思，只是一個空殼子，老闆總是說三道四，員工也只能看老闆臉色辦事，還不如換個平臺尋求發展。而留下來的中層，都抱著混日子的態度。

遇到老張這樣的老闆，中層也是難當啊。後來我特意跟老張梳理了下管理的架構，還有權責上的明確，讓他收斂些，公司的管理才慢慢迴歸正軌。

所以，題主遇到“員工只認老闆態度和指令”的情況，還得從領匯入手先，再加強自身對團隊的威望，推動員工正視我們的管理。

一、領導抓權太嚴，中層威望不夠，員工不當回事

作為中層管理者，當團隊裡出現“員工只認老闆態度和指令，中層領導很難佈置工作，佈置了員工也消極應付”的情況，我們必須先找出根源，再一一應對。一般而言，出現這種情況，主要原因有二：

高層領導抓權太嚴。正如上面例子提到的，高層領導經常越過中層直接對下面的員工發號施令，甚至於否決中層的管理決策，要求員工按照自己的安排幹活，而中層管理者也沒有權力對員工進行“獎或懲”的管理。自然，員工就不會太把中層管理當回事，甚至於認為高層和中層不和，所以也不會積極做好中層領導安排的工作。中層威望不夠。當多數員工對中層領導的能力和管理不服氣的時候，也會出現消極應對工作的情況。尤其是領導經常在管理上比較“懦弱”，比如做決策猶豫不決，安排工作含糊不清，對員工的行為不敢批評指正等。

我們先審視自身的實際情況，看看問題出現在哪裡，再一一應對。

二、領導抓權，嘗試和領導溝通，請領導為中層站臺，適當放權

如果確定是領導的抓權太緊，那麼不妨可以嘗試和領導進行溝通。很多時候，其實領導並不是不想放權，而是沒有意識到自身的行為給管理上帶來的負面影響，否則他也沒必要繼續聘請中層管理者。

正如老張，他也只是希望團隊能把工作做得更好，覺得直接指出來讓員工工作，這樣的溝通更直接快速，當後面意識到自己的方式不太恰當的時候，為了讓公司更好的運營，他也願意改一改自己的行為習慣。

所以，不要因為領導抓權太緊，就覺得領導不好溝通。我們可以嘗試透過以下方式和領導溝通：

想領導說明我們在管理上的難處，請領導以後發現員工工作安排有不合理，或對工作安排有什麼想法，可以交給中層來和員工說明，我們也能夠更好地監督工作的開展過程；為了更好地協助領導管理團隊，希望領導可以在會議上為我們澄清，員工應積極配合中層管理的工作，如對工作有什麼問題，先找主管，由主管反饋給高層，從而建立一個自下而上的溝通途徑；為了讓員工在工作上更有積極性和責任感，希望主管崗位能夠在對員工的“獎勵”和“問責”制度上有一定的話語權，讓員工尊重中層，中層也能夠更好地監督和管理員工的工作，為公司產出更多的團隊業績。

以這三點為主，從“都是為了協助領導和公司更好地管理員工”“為了讓團隊有更高效的工作產出”這兩個角度，和領導進行溝通，嘗試說服領導適當放權。

三、建立自身威望，從個別員工抓起，帶動團隊氛圍

搞定了領導，接下來就要靠我們自己。在“領導放權”的加持下，我們便可以更好地發揮管理權，在管理上做到以下三點，讓員工服氣：

適當問責。在會議上公開強調對消極應對工作的問責制度，當有員工出現消極應對工作的行為時，先私下提醒，再私下警告，最後公開問責，一步步問責，直到員工改正。適當激勵。對錶現好的員工，平時多加肯定其積極的行為，主動為其爭取符合激勵制度的獎勵，或是在考核上給予好評，讓員工看到我們能給予其“利益”的一面。建立果斷形象。在安排工作時，員工可以提建議，我們會綜合考慮，但不能縱容員工的公開頂嘴，當場給予反駁或批評；做決策時，必須果斷明瞭，對重大決策難以確定時，可以說再與領導溝通，不要讓員工看到我們猶豫不決的樣子；對工作上遇到難題，要敢於處理，哪怕請教他人，也會迴應員工的困難；對團隊的責任，要敢於承擔。

能做到以上這些，那麼我們在團隊的威望自然不會太少，員工也不會敢於對我們安排的工作敷衍應對，消極工作。

以上供參考

這種情況很明顯就是老闆一個人大權在握，其他中層只是打工而已，毫無發展前途，這種公司從上到下都是老闆一個人說了算，也不在乎流程什麼的，你問該怎麼辦？我如果是所謂的中層早就另謀發展了，留下來只是白白浪費自己的時間和精力。

這種一般是小規模私人企業或多見於老員工跟隨老闆創業成功的企業，老闆個人的權利和魅力非常大，可以說在企業內部"隻手遮天", 這類老闆能力很強，如同明星一樣，無論是技術還是銷售能力，可以輕易的讓底下的員工崇拜，並且通常這種人控制慾也很強，什麼事都想管都想插手，對任何事都有自己的主見，和他意見不一致還容易遭到排斥，在他手下基本很難開展工作，而且，基層的員工都不是傻的，看得出來所謂的中層沒有權利，包括最重要的人事考核權和增加工資的權利，公司是講究實際利益的，當然是誰的大腿粗就抱誰，一個僅有工作安排權利的所謂領導，誰會理會他呢？反正工作結果和成績還不是老闆說了算，為什麼要把時間和精力浪費在管理中層上面呢？不如直接和老闆溝通，根據老闆的指示，做出成績來，讓老闆看到自己的表現和能力，豈不是更容易獲得事業上的成功？

回到問題本身，這類人和事我見過不少，還是那句話，處於這種情況下，你覺得改變老闆容易還是改變你自己甚至是影響下面的員工更容易？任何時候，改變別人總是很困難的，我不否認你可以嘗試著去適應老闆的管理風格和習慣，這也是職場人必須要做到的，但是，對於這類一眼就可以看盡前途的工作，我不建議你留下來，與其付出時間精力去適應老闆，不如換個環境重新開始，這之中的相關成本我想大家都會計算的，說句不好聽的，這種企業如果你適應了，就等於丟掉了自己未來的職業發展，甘心做一個提線木偶和傀儡，人生短短几十年，我想沒人願意這樣做的，對吧……

中層領導安排不了工作，領導不了部門人員，有些形同虛設，下屬人員能夠直接給老闆彙報，確實非常尷尬。怎樣破解這樣僵局？

有不少創一代的老闆，把公司從小做起來，一直保留事無鉅細，越級管理的問題。加上有些老員工一直跟著老闆，老闆自然會特別關照，甚至直接安排工作。既然從外面招聘中層領導，就是想把工作管理的更好，按下面的步驟來就好了。

中層領導對待員工嚴寬共濟，讓大家明白部門的直接負責人就是你。同時可以加強部門的考核管理，對於消極應付的員工有理有據的考核。安排工作的時候，告知不完成的後果，過程加強檢查。

第二步培養核心員工

對於相對服從，能力強的員工重點培養，部門的重點工作逐步傾斜向這些員工，對於不服從管理的員工，讓多做一些輔助性的工作。逐步形成團隊的向心力，部門承擔的職責能夠擔當起來。

下屬小飛是一個主管，和老闆是同學，我入職第一天，他就跟我說有什麼事情找老闆，可以幫忙傳達。這等於宣稱他跟老闆的關係非同一般，但是我分析了小飛在公司的位置，如果他是老闆的得力助手，不會只是一個主管的位置，他這個年齡做公司副總都沒有問題。沒有重用肯定是有原因的。後來小飛上午經常請假，原因是老闆讓他晚上陪人吃飯，有時到凌晨。這樣的情況正好，一律准假，也正好把一些工作安排給其他人做。隨著公司的發展，成立了客服部門，缺少一個經理，小飛對公司熟悉，而且對老闆忠誠，我就大力推薦，最終調崗成功。

第三步適當招聘新人

招聘能力強的新人，來補充部門短板，一般公司招聘中層，是老闆對這個部門的工作不很滿意，中層領導可以對部門的能力進行評估，無法彌補的短板可以適當招聘新人，新人好管理，而且和部門領導自然的站在同一戰線。

作為公司中高層，管理上不能過於著急，要用老闆的思維來思考問題，有些員工喜歡聽老闆的，沒有錯，但是老闆不給他職位提升肯定是有問題的，要麼能力達不到，要麼沒有培養的潛力，所以要直面問題，找出解決辦法，凝聚人心，掌控部門，才能擔起該承擔的責任。

這種情況不能姑息，因為情況會越來越糟糕。應該在發生的那一刻，就趕緊想應對措施。即為領導，就不應該被員工牽著走。

這個問題處理不好，不僅得不到員工的基本尊重，也得不到老闆的認可。我建議應該快刀斬亂麻，儘量不要往後拖，你可以這麼做：

1、快速取得老闆的配合

如果你怕第一時間得罪員工，就想法快速獲得老闆的配合。但是你去爭取老闆配合的時候，要注意措辭，不要把情況直白的告訴老闆，以免引起老闆對你能力的懷疑。話要說的委婉些，儘量以解決問題為重點，別讓老闆理解失誤。這樣有老闆在背後撐你，你看那些故意跟你過不去的員工，有誰還跟你消極應付你的工作安排，這一招叫借勢打擊。

2、積極扭轉員工的看法

員工這麼對你，很大程度上是因為對你錯誤的瞭解。你想解決這種情況，就應該積極地扭轉員工對你的看法。當員工不拿你當回事的時候，你應該準確地判斷出員工這麼對你的原因是什麼，然後你再透過積極主動的自我調整去迎合員工，要不了多久，員工就會真正的接納你，再也不會不把你當領導。這就是以退為進的管理方法，前提是一定要找到員工針對你的原因。

3、果斷鞏固當前的地位

肯定是自己當前的地位不牢固，才導致有員工敢跟你叫囂。你可以透過權力強硬地打壓他們，但效果容易適得其反。既然他敢跟你對著幹，就不怕你拿權力來壓他們，到時候你跟員工之間的矛盾就會越來越大。最好的方法就是合理正確地用自己的權力讓員工心服口服，讓他們找不出跟你對著幹的理由。再笨的員工，也不敢特別直白地跟領導過不去，這就是你解決問題的缺口。

所以可見，你們公司管理真的是一灘混亂，什麼樣的領導，帶領的是什麼樣的員工？遇到這樣掌控欲強的老闆，中層領導的你們難道還想改變什麼，離職去吧。如果你暫時沒有好的去處，還想掙這份錢，試試下面路數。

再搞定你的員工，掄起懲罰大棒

搞定了老闆的問題，再解決員工問題就迎刃而解了。員工不聽你的指揮，很大程度上是因為老闆的直接指揮。老闆不直接指揮，則可以解決你指揮的問題。當然作為管理者，不僅僅是靠“德”管理，你要手握“獎懲”的大棒，時刻掄起來，給員工看看。

獎懲大棒掄起來的時候，想必可以解決大部分員工不聽話的問題，誰都不會和錢過不去。但是有些刺頭員工怎麼辦，如果是平庸的，辭掉就是了。如果是有能力的刺頭，你就需要一些手段了，就看你有沒有用人的胸懷了。

在公司裡，中層領導最害怕的一件事情，莫過於被“架空”，也就是下屬不服從你的安排，上司不把你看在眼裡，甚至隔著你直接和你的下屬對話。

老米今年剛好三十歲，因為疫情的原因，公司原來的主管選擇了離職，一時之間沒有接替的人選，於是就把平時表現相對較好的老米提拔上去了。

這個老米之前從沒有做過管理層的工作，更是沒有帶隊伍的經驗，如今突然來這麼一遭“趕鴨子上架”，著實是有點難為他了。

然而“紙上得來終覺淺”，僅僅是懂得一些道理，並不能讓沒有實踐經驗的老米把工作幹好，剛剛開工的這一個月時間，分內工作做的一團糟。

也許是大家都比較熟了，也許是大領導們著急完成工作，有時候看到哪裡出了問題，直接就上手指點，並沒有反饋給老米。

而下屬們在大領導的指揮下，必然是效率更高、更少出力的，結果呢，也是忽略了老米的存在，有啥工作最先想著大領導如何指揮，輪到老米安排工作的時候，就消極應付。

這就苦了剛剛走馬上任一個月的老米，對待不配合的下屬，因為對自身的能力不夠自信，因此態度上也不敢太強硬；

而面對領導更是“啞巴吃黃連，有苦說不出”，領導幫助自己做工作，感謝還來不及，怎麼好意思跟領導說“靠邊站”呢？

上也不是，下也不是，這就是中層管理者的“架空”悲劇，在一些中小微型企業、甚至是大型企業裡，不知道有多少個老米正在經歷這樣的悲劇。

那麼，造成架空這一現象的原因到底在於哪些因素呢，在我的觀察當中，通常有以下三點：

01.領導習慣性向下越級

在有些公司當中，很多領導並不把“向下越級”當成一回事，在他們看來，可能見到問題直接就說，這樣才是最好、最有效的方式。

這樣當然沒錯，但問題是有沒有建立一個扁平化管理的文化和制度，如果對於一個強調崗位階層的公司而言，顯然，這樣做就對中間的管理者很不友好。

我有一位朋友在工廠裡上班，有一天工作相對比較閒，他就掏出手機玩了一會兒，結果好巧不巧，大領導下來巡視，正好逮了個正著，當場就是一頓痛批。

朋友本以為這樣就結束了，但沒成想，他的頂頭上司也被大領導批評了一通，這位領導被架空沒有受到尊重，心理自然很不爽，於是就又呵斥了我朋友一通。

但是我們反過來想，如果大領導是一個重視工作反饋、尊重他人工作的人，他可能會回頭和下面的領導傳達一下，有人在上班空閒時間玩手機，以後這種行為要杜絕。

而這個領導也不知道是誰做的，只好統一提醒，我朋友自然心裡有數，下次也就不敢了，這倒不是向著自己朋友說話，即便是換成他人，後者也是更好的一種方式。

這就是向下越級的壞處，很多中層領導就是因為這樣，一次沒在意，兩次沒在意，結果就慢慢的被架空了。

02.中層領導能力不足，下屬沒法受益

中層領導能力不足，是導致中層被架空的重要原因，就如老米一樣，他安排一項工作，員工要加班加點的工作一個禮拜。

反過來，大領導安排工作，可能還能安安心心的休息個週六週日，如果你是員工，老米和大領導這兩種工作安排，你更傾向哪一種呢？

毫無疑問，必定是後者，中層領導自身的能力凸出與否，其實很重要的一點，就是看手下的員工能不能受益，不然那即便是工作能力再強，下屬沒法受益，這肯定是不行的。

能力不足除了在工作安排上會“吃癟”之外，更重要的一點影響，就是在中層管理者的信心上，造成很嚴重的打擊。

像是老米這樣，自己能力一般而且沒什麼經驗，遇到點什麼問題都不敢和員工較真，做工作前怕狼、後怕虎，一次兩次之後，對於管理者的信心衝擊是非常巨大的。

03.員工對頂頭上司存在不滿情緒

說完了大領導和中層領導本身之後，我們最後回到員工的層面，說說他們為什麼要架空自己的頂頭上司。

其實歸根結底也就是一句話：對領導有不滿的情緒。

這個不滿包含了很多，比如對於工作的安排不滿意、在收入上有不滿、感覺自己的能力要比領導更強等等。

總之就是各種各樣的理由，讓員工心存不滿，導致了對於上司的安排消極對待，乃至打心底的不認同，因而架空領導這種事也就在所難免了。

在明白了“架空問題”的成因之後，自然就要做到“對症下藥”，以下四個方法是很多有過類似經歷的管理者，一致認為好用的解決方案：

A.及時跟領導溝通，從領導處獲得支援

中層領導不要覺得和領導溝通這種事，是一件難以啟齒的事情，相反，工作任務完不成，每次都要領導操心，回頭領導找到自己的時候，那才真的沒有什麼話可說。

因此，遇到這樣的問題及時向領導溝通，不僅要獲得領導的支援，同時還要向領導多多請教，認識到自己的問題在哪裡，從而獲得有針對性的提升。

一方面這是在讓領導放心，把自己的成長攤開給領導看，另一方面也是逐漸讓領導放權、給予更多的支援。

B.從支援自己的員工抓起，逐步建立領導力

對於被架空的領導而言，一定要最先找到哪些人是聽從自己安排的員工，這些員工將是改變自己處境的重要人員。

在這部分員工當中，要樹立起自己的領導者形象，該獎勵的獎勵，該懲罰的懲罰，至少要讓一小部分人先看到自己的形象。

要知道，同事之間的認同感染力，其實是要比透過上下級的方式來傳達更加有效。

C.多多學習、多多請教，讓自己儘快成長

除了從他人處獲取幫助，以及建立自己的形象之外，最重要的一點，其實還是提升自己。

這個提升自己不僅僅是工作能力上的提升，同時還是對於整個工作流程的熟悉、對於員工的能力秉性瞭解等等。

身為領導，僅僅是做工作已經不夠了，更重要的能夠了解工作性質、瞭解如何讓每一位員工最大程度的發揮自己的潛力。

甚至連誰值得提拔、誰值得多鼓勵、誰要多多批評等等，這些工作都要做到位，僅僅是看書學習之類的可能還不夠，最好是能多向前輩學習，在實踐中得到真知。

D.要敢於承擔責任，不要畏手畏腳

我曾經聽過一句“話糙理不糙”的話：“中層領導就是背鍋的，敢於承擔責任，才能讓一眾兄弟跟隨你。”

其實這話說的一點沒錯，一個領導的形象往往就是“背鍋”背出來的，你敢於承擔責任，下屬才會覺得自己跟隨的這位領導是一位敢作敢當的人。

更何況，下屬們有了“保護傘”，才會放開手腳去幹工作，而且不說員工的影響，對於中層領導自己而言，敢於承擔責任才會讓自己成長，畏手畏腳只會讓自己越來越被下屬看扁。

要知道，犯錯在某種程度上而言，也是一種成長，也是一種建立信心的過程，因此，學會承擔責任，也是一種成長。

綜上所述，中層領導被架空這件事，其實反映的不僅僅是人際關係，或是單純的工作能力這麼簡單，做領導需要的是綜合能力，而非某項單點能力。

這種情況出現在私營小企業比較多，關鍵是老闆權力不下放，對管理層不放心，皇親國戚又比較多。隨便一個人都能出來指手畫腳，結果是管理混亂，作為員工都不知道聽誰的。這個時候作為中層管理是最難的，尤其是面對公司裡的老油條，消極應付！工作也沒法落實，讓老闆覺得你的管理工作不行，員工覺得你多管閒事，愛搭不理！兩頭受罪！

因為業務需要經常跑一些小工廠，給我的感覺就是不穩定！管理層換了一批又一批！一直在招廠長車間主任，就是找不到合適的人選。不管是經驗豐富的，還是年輕有為的，都幹不長！做個兩三個月就跑路了！

是什麼原因？歸根結底沒有權力，老油條太多，前期公司的，規章制度沒有立起來！這就會產生，連鎖反應！耽誤公司生產，很多訂單都出不了！作為管理層，這個時候你安排什麼工作都很難落實。員工各自為戰，做自己的事情，年初的訂單到年中還做不出來！每個崗位輕重緩急，根本就沒有順序！

工廠大多是計件制，員工都喜歡做好做的，工價高的。沒有權力，你就沒法約束。很多工序做不出來，最後的責任還是管理層背的。

作為中層管理，遇到老油條消極應付，該怎麼辦？

一，首先要得到老闆的全力支援，權力下放，把規章制度用起來！

作為管理層，沒有權力，那不叫管理層！公司猶如一盤散沙，沒有凝聚力。什麼事情都幹不好，這樣的企業也是很危險的！

公司發展到一定的地步，就要越來越完善。想要員工服從你的管理，必須要有一定的威嚴。對不服從管理，消極應付的，給予相應的懲處。實在不行，幹不好的就讓他離開。只有這樣殺雞儆猴，員工的規矩馬上就有了。並且會自覺起來，你的管理就好做的多！

二，賞罰分明，拉攏有用的人才！

儘量拉攏基層管理人員。他們在公司的時間長，有相應的話語權。只要他們服從管理，相應的底下員工工作就會好做的多！作為中層領導，一定要跟他們講清楚公司的發展狀況，規章制度一定要實行起來！先做好他們的思想工作！

對工作比較積極的，給予相應的獎勵！也可以提拔升職，讓他們得到，實實在在的好處。

老油條不聽話，就是想在你面前擺資格。這個時候不要硬碰硬，給與相應的尊重，並且徵求老員工的意見。瞭解他們內心真實的想法，才能做出合理的安排！

三，減少皇親國戚的干擾

這種情況私營小廠裡面非常多。作為廠長，要求先做一批訂單，但是另一個管理人員是老闆親戚要做另一批產品，兩個人意見不合。這個時候就非常麻煩，必須尊重輕重緩急。大客戶定單優先，作為老闆親戚，不能夠過多的干擾車間運營。這是給員工，起了很不好的，表率。員工都覺得混亂，不知道聽誰的！嚴重威脅了管理層威嚴，下次執行起來會更難！

話又說回來，這種情況想要改變也是非常困難的！重點還是看老闆是什麼樣的人？老闆是有格局，有眼光的，就好做的多！作為職業經理人，跟老闆親戚，是兩種不同的關係，一個是家人，一個是外人，你想一想，老闆會聽誰的！

這就是大多數，小企業，做不大的原因。沒有合理的規章制度，分工不明確，導致一片混亂！管理層再有好的管理能力，沒有權力都是，空架子！

1:越級指揮的後果。

2:不信任或者不相信中層的結果。

3:害怕下面聯合起來坑他。

要麼這些員工跟著老闆的時間長，要麼老闆喜歡插手……。對於這種情況，可以說就是此題無解，除非改變老闆或老闆自己改變，這又是一件幾乎不可能的事……。

那是老闆和領導層的問題，各級領導崗位職責不明確，或領導沒樹立中層威性，和沒創造好的環境，支援中層開展工作。

這種情況在很多企業比較普遍，原因就是老闆過於權力集中，沒有及時授權和分權，就算是口頭授權了，但實際行為並沒有放棄什麼事都管，所以導致員工認為中層做不了主，直接找老大比較妥當。

這種情況和老闆的格局和企業發展階段有密切關係。可以這麼思考：

1、老闆還是小公司管理思維

在企業很小的時候，老闆是公司的核心，一個人既是財務人員，人事，銷售，採購，也是跑腿的，各種活都需要幹，需要親力親為，慢慢的企業發展了，有了其他的員工。在10個人以內，基本上都是感情維繫的比較多，也不需要其他的管理層級。

2、公司規模增長，管理層級出現

隨著公司人數的增長，老闆需要做的事情越來越多，分身乏術，所以開始有了明晰的部門，部門主管或者經理，慢慢有了高層，副總等等。

3、老闆要善於授權，並落到實處。

企業雖然在發展，但是老闆的管理思路沒有跟上，覺得哪個員工都不放心，不敢授權，所以把自己累個半死，員工滿意度也不高。因為員工得不到鍛鍊，而老闆總覺得員工沒用，不能分擔。

4、設立崗位說明書，明確責權益，工作界限。

這個時候需要設立崗位說明書，說清楚各部門的職責，各中層的管理職責，員工的崗位職責，包括全公司的彙報關係，什麼情況下，部門中層可以決定，什麼情況下才彙報到老闆跟前。

5、老闆只需負責戰略方向。

老闆只需要抓幾個中層和高層，做公司戰略層面的事情。而不是凡事親力親為。

6、讓老闆充電洗腦，獲得新的管理思想。

所以老闆的腦子跟不上管理的時候，最好的辦法就是送他去充電，學習各種管理課程，給洗腦，讓他慢慢意識到自己的管理失誤，進而調整。

7、和老闆加強溝通，積極說服

中層這個時候很被動，需要加強和老闆的溝通，讓他意識到沒有授權到位的危害，及時改變。

這種情況在民營企業或者小企業最為常見，雖然我們說，老闆是企業的一把手，決定你的命運，所以萬事以老闆的要求為主，如果都這樣想，那企業還設立管理層做什麼？乾脆直接老闆一人集權豈不省事？

老闆是一個獨立的人，雖然他創辦了企業，但是他的時間和精力有限，必須要有管理者幫他分到責任，這樣才能讓企業做長做久，出現這種員工只聽老闆話的主要以下原因造成的:

1、公司權責不明確，責權利不對等。有的公司雖然有管理層，但是隻規定了管理層具體的工作內容，沒有確定管理者得許可權，比如有無獎罰員工資格，有無審批的權利等。所有事項還都是老闆一個人說了算，管理層只是一個高階打工者，他的管理職業並沒有得到發揮。

2、管理層不會管理，失去民心或者無管理權威。雖然賦予了管理層權責，但是管理層不懂如何調動員工，或者工作分配不均，或者能力不被大家認可，或者太過小心翼翼，跟員工打成一片，讓員工對自己沒有管理者的概念，管理者也不敢過多要求員工，久而久之，管理層形同虛設，老闆看不下去只能出手干涉。

所以，避免這種情況出現，老闆和管理者都要做出改變:

1、從老闆來說，老闆站的更高，看的更遠，是企業的領航者，老闆只要保證企業的發展方向不出偏差，其他的都可以交給管理者去管理，有開放的格局，做到容人，信人，用人，讓管理者真正行使管理權責。

2、管理層要有管理的概念，須知老闆把你放到這個位置就是要你擔起相應的責任，如何管理，管理到什麼程度自己要有尺度，對員工要有上級對下屬的態度，同時又能以身作則，讓員工信服自己。

現象是由制度和環境造成的，也是可以改善的，德不配位是對資源最大的浪費。