認清企業的本質，也為我們企業管理指明瞭方向：最大化的降低企業交易成本。對企業競爭來說，材料進貨價、人工成本都是趨於一致，不成為主要競爭因素，而唯有內部交易成本的降低才是企業間實質性的競爭。如何有效降低內部交易成本，成為企業管理的主要工作。（一） 企業內部權威的樹立內部權威的建立有兩種渠道：一是權威者（企業家）能決定成員的收益、任免、處罰和獎勵權；二是成員對企業的價值認同。內部權威的大小，決定了內部資源呼叫的效率，假如企業權威者在安排一項任務時，接受任務者卻要講許多條件，那麼交易成本上升，企業還有什麼競爭優勢呢？內部權威的程度與執行力強度成正比。記得著名企業家黃明談執行力：“理解要執行，不理解也要執行，在理解中執行，在執行中理解”。我想，這就是一種權威的表現吧。（二） 員工工作的本質是分擔上級職責每個人都是追求自由，要求放權。不放權，大家覺得自主權不大，積極性不能充分調動，監督成本高，但是一放權卻又容易散漫狀，造成低效率、高交易成本，這是矛盾的。什麼事放權，放權到什麼程度,這其實與管理者的精力有關。許多企業家都是從個體創業起步，開始就幾個人做，隨著業務發展，請的人越來越多，企業為什麼請人？本來是企業家做的事，因為精力不夠，所以分給他人去做，當然要支付人工，這就是放權。逐步推論下去，企業家請了第一批人（管理者），後因業務擴大，管理者應付不了，又將自己的工作請人分擔。員工對誰負責？員工分擔誰的工作，就對誰負責，因為如果各級管理者可以獨自完成工作，也沒有請人的必要了。用工鏈條是：企業請管理者，管理者請員工，管理者對企業家負責，員工對管理者負責，形成層級授權、層級負責的組織架構。因為企業所有員工工資都由企業發放，模糊了這種層級授權和負責的關係，實質上員工的工資應由他直接上級發放，因為他是分擔他上級的工作。所以，層級制是企業組織的必要形式。管理一個原則：“不要越級指揮”，就是這個意思。各級部門管理者，是部門員工的授權者，有指揮權、獎懲權、聘用權。在企業內，各崗位職責是管理者責任分擔的具體體現，它不是固定，它隨著管理者授權程度和部門員工人數而變化。可以使用日事清的計劃管理功能，對於具體工作合理調配，增強上下級溝通。員工的存在本質，是替上級分擔職責。（三） 職責清晰，標準明確清晰的分工和統一的內部標準可以讓企業內成員知道該做什麼、做到什麼程度，避免許多內部扯皮和推託責任的現象，這是降低交易成本的有效方式。（四） 穩定的薪酬體系薪酬體系實質是內部定價，存在定價成本。穩定的薪酬體系（如完善的崗位薪酬制度和晉升體制），可以減少成員對薪酬沒有預期而總是與管理者進行“討價還價”的定價成本。在薪酬體系建立中，採用“計件工資”或“計時工資”要考慮計量成本（內部定價成本），原則是：質量容易檢驗，每項工作單位（件）單價容易計量的，適合採用“計件”工資制；當工人從事的活動經常變化，其工作的質量和數量不易確定時，就不能採用計件工資，諸如修理員、辦公室職員、模具設計員等等，都只能拿計時工資。如果工人進行的是協作勞動，雖然這種勞動並非經常變化，但由於很難將每個工人的貢獻區分開來，也不宜採用計件工資，如開發新產品、市場調研工作。在計時工資下，由於員工從事的活動沒有直接定價，工人有偷懶的動機，由此，需要對工人進行監督和指導。這種監督和指導有時成本很高，所以在某些情況下，即使決定計件工資的成本高於計時工資，也會採用計件工資。具體採用何種工資方式，需要針對每項工作性質進行分析，主要是權衡監督成本和計量成本。 ------------- 如果我回答對你有幫助，請關注我一下。或有其他問題也可以關注我，給我發私信

企業真正的本質就是：人心腦海中的一個概念。要看透它就必須看清組成企業的人！

最複雜的莫過人心，有時我們看透一個人都這麼難，何況看透一群人？

但通過了解企業的方方面面，接近看懂企業還是可行的。而且最好也是先選擇一個角度，比如投資角度，債權人的角度等。

由於個人屬於投資者，說說我以投資的角度從三個方面說說如何看懂公司。

商業模式

公司是賣產品還是賣服務，或者二者皆有之，前景和市場反應怎麼樣？那種畫餅，又超過個人理解範圍的公司，還是少去挑戰！

企業管理團隊

在現在充分競爭的商業環境裡，企業管理人的戰略，以及其執行力，往往至關重要！

行業地位

好的頭部企業，肯定是有某方面的核心競爭力的，找出來，看看是否能持續，能較快速的找到關鍵因素！

總的來說，完全看透一家公司是不現實的，正因為如此，我們投資的時候不管你多麼有自信，也要對未知保持幾分敬畏！

一、看創始人曾經做過什麼為人是怎麼樣的？

有時候你很難最快的時間去評價一個企業的本質是如何的，如果你要最快的瞭解企業的本質，那麼首先就要好好去研究企業的創始人是怎麼樣的。比如創始人之前從事的行業，為人處世怎麼樣，價值觀是不是對的。

二、看企業的核心盈利模式是什麼樣？

企業要持久的生存下去，一定賺錢，賺取利潤，沒有利潤是維持不下去的。所以你要分析企業的利潤來源方式，該企業的盈利模式是怎麼樣的。是否是短期性的還是是長期性的。從盈利模式結合該行業的發展趨勢，也可以看到將來企業能發展到什麼狀態。

該企業透過銷售什麼產品或者服務，或者透過哪種方式盈利。企業的流水如何就是跟企業的核心盈利模式相關聯的。

三、看團隊的管理能力是如何的？

不管是好的專案還是差的專案，真正的執行是靠團隊去實現的。搭班子，搞戰略，建團隊。都是需要團隊去完成，核心團隊的管理人員能力如何也是可以看出團隊的真正實力。只有狼才能帶出狼性團隊，是老虎就能帶出如虎的團隊，如果是羊帶出的也是羊一樣的團隊。但羊屬於弱勢團隊註定是要被市場淘汰或者被其他的競爭者吃掉的。

團隊的管理機制，人力獎懲機制，業務的具體的執行落地方式等等綜合評估。

四、企業大點可以看企業的文化是怎麼樣的？

小企業文化氛圍不是那麼重要，主要是根據創始人和核心管理人員的意志決定的。但是企業在發展壯大的時候就要看該企業的文化理念是否合適，核心觀念是否到位，以及執行的情況。下面員工的反饋是怎麼樣的。企業文化也是企業建立專屬土壤的方式，合適的員工會留存下來，不認可公司管理和文化自然是會淘汰的或者出局。企業文化也是選擇合適本企業員工的一種方式。

看清一個企業的本質需要從各個角度綜合的去評估，千萬不能以偏概全，取各種角度的集合點。當然要足夠看清一個企業的本質，主要是也是取決於你的各方面的知識體現是否完善，你是否心中有一個企業核心價值評估的標準。如果你沒有這個標準，那麼短期內你也很難去評估一個企業是如何的。企業越大需要實際的資料作為核心參考，你無法一眼就看能看出企業的本質的。需要長期觀察。

企業的本質很簡單，前面講的認知世界都是變化，現在講的是不變。從商業誕生到今天，再到未來，其本質都不會變。而只有緊緊抓住商業的本質，才能讓你的企業方向不會走偏。那麼在市場經濟下，什麼是商業的本質？

第一，產品好、服務好。要是市場和消費者所真正需求的，要讓客戶感覺滿足了他的需要，甚至超預期滿足。更高層次是創造需求，而創造的需求也應該是市場的需求，而不是你幻想的需求。

第二，成本低、效率高。技術對於生產的應用，第一是要把產品質量提上去，同樣重要的是把成本降下來。管理也是如此，在同類型企業中，管理的一切核心就是圍繞“我的商品最好，同時我的成本最低”。同行業中，你的效率更高，比競爭對手做得快，你就佔據了先發優勢。

第三，傳播準、快、廣。網際網路技術帶來的革命就是它使得人和人、人和物、物和物之間的溝通與交流方式和速度發生了本質的變化。過去是走門串戶地推。隨著技術的發展，使得廣告的更新迭代和打法有了質的變化。自媒體、新媒體、短影片、網紅經濟的產生，成為營銷的新手段。你需要做的是對市場準確定位，透過營銷讓客戶認可你、持續反覆做你的客戶，所以傳播的三個字叫準、快、廣。如果不準，就白打。所有的客戶都有定位，你到底是給誰，是To C、To B還是To G，這是不同的打法。

這三條就是商業的本質，資本的應用、資金的應用、技術的應用，就是讓這三件事情變得更好。透過技術的提升，讓我的產品和服務更好，讓成本更低，效率更高，透過新的傳播渠道，使得傳播更加快速、準確、海量。所有的東西都是為這幾條服務的，如果你的企業沒有做好，那麼一定是這三條裡某一條或某幾條還有差距或出了問題。

2、把握企業的本質

企業的本質就三件事——戰略的確定、戰術的制定、戰鬥的組織。這三件事，如果有一件事沒做好，就是不合格。

戰略就是使命、願景、價值觀。大家都知道阿里巴巴使命是“讓天下沒有難做的生意”，任何一個好的企業都會有明確的使命，讓你一下子就能對其有清楚的認知。願景就是最終目標或階段性目標，就是要透過若干年努力，讓你的企業實現一個什麼樣的結果或價值。

沒有戰略的企業，方向感不會很強，不會特別堅定地向前走。希望大家回去想想，每一家公司要做什麼？你的戰略是什麼？今天這麼做，希望十年以後企業做成什麼樣子？這樣才可以成為一個特別優秀的創始人。

但是光有戰略沒用，必須把戰略轉化成戰術。戰術包括要推進的事業節奏、探索路徑，團隊組織等等。我有戰略、有目標，怎樣才能達到目標，找出相應的路徑。這些都制定好，真正要投入戰鬥，在戰鬥中檢驗的是你的執行力。在這裡我要提三點：

戰略上傾力前瞻，看到未來。當你不能夠對這個時代以及它下一步發展趨勢有很清醒認識的時候，你的戰略就不會制定的很完善，所以我們要不斷學習，要擴大我們眼界。人首先有眼界才有高度，有高度才能看到未來，戰略就是這麼來的，一個真正的好的戰略就是取決於你的知識構成、你的視野、你的經歷。

戰術上量力而行。這是被很多人詬病的，覺得量力而行沒有大志向，其實不是。企業首先是要活著，一定要牢牢記住生存才是企業的第一主題，只有企業能夠生存下去，你才會走向未來。其次一定要知道自己的力量有多大，跳著做我不反對，但跳起來摔的可能性比較大。這幾年盲目擴張，非相關多元化，利用大槓桿，這些超出了力量的企業，99%的都死掉了。所以企業家要充分認識到自己、團隊具備什麼樣的能力、資源是什麼樣的水平、資金還可以維持多長時間……很多企業之所以死掉，就是完全脫離了它的能力半途而廢。

戰鬥中全力以赴。企業一旦進入戰術實施的戰鬥狀態，就要全力以赴，勇往直前，敢於克服所有困難，有極度頑強的毅力、意志，有百折不撓的精神，這是創業者必須具備的素質。創業是一條非常艱險且孤獨的路，每一個企業，不經歷十年時間不可能做出卓越成就。

換句話講，就是要能做到遠看三步、深想一步、快行半步。快行半步很重要，快行一步，全是烈士，確實技術好，但走得太快，沒有市場、沒有應用，除了死沒其他。如果不想當烈士，就比市場快半步，成功的可能性是最大的。

3、把握管理的本質

管理本質很簡單，管理是計劃、組織、協調、控制、激勵。計劃是不是科學的，組織是不是高效的，協調是不是完美的，控制是不是有力的，激勵是不是對頭的。這五件事做好管理就做好了。

《教父》裡有句話影響了很多人

——“花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，註定是截然不同的命運。”

一眼看透本質，一語就能中的的洞察力，對很多人來說難度係數極高，必須透過長時間的刻意練習而獲得。這樣的過程並不輕鬆，首先，你得堅持看完本文。

一、仗劍走天涯

郭德綱曾說：“活得明白，與時間無關，跟經歷有關。三歲經歷一個事兒這輩子就明白了，活到九十五還沒經歷這個事兒他也明白不了。”而經歷這件事，就像吃飯睡覺一樣，沒有人可以替代，你必須“親自”上陣——仗劍走天涯，去看看世界的繁華。

看世界的方式無非兩種：一種是讀萬卷書，一種是行萬里路。二者缺一不可。讀萬卷書，走不出去，最多是個書童；如果不讀書，行萬里路，也只是個郵差。

在中國，讀萬卷書的人很多，行萬里路的人太少。縱使有人高呼“世界那麼大，我想去看看”，但在抬腳之前，卻又思慮萬千，猶豫不決。

其實，這也能理解。畢竟，在計劃生育政策下，很多80、90後都在“含在口裡怕化了，捧在手裡怕摔了”的環境中長大。在父母的關心呵護和嚴防死守下，很少有機會能到“廣闊天地”裡摸爬滾打。而大多數人，也因此習慣了一邊抱怨著生活的無趣，一邊無可奈何地接受著日復一日的現實，卻始終走出自己安逸的小天地。

於是，在中國就產生了一種國民症狀，叫做巨嬰症，臨床表現是：智商線上，情商著急。這種人，“從小嬌生慣養，沒人跟他說過什麼話，六十五歲走街上誰瞪他一眼當時就猝死。”（by 郭德綱）

如何才能根治這一症狀呢？

郭德綱說：“一個人從一出生就一天捱打八個嘴巴，到了25歲，就像鐵羅漢、活金剛一樣什麼都不在乎了。”

李嘉誠說：“世界上最浪費時間的事就是給年輕人講經驗，講一萬句不如他自己摔一跤。”

歷史上，哪個驍勇善戰的將軍不是九死一生、從死人堆裡爬出來的？

當你親眼目睹了很多從無到有以及盛極而衰的商業案例後，當你親身經歷了人生的跌宕起伏之後，自然就會把事情看得更明白一些，把投資看得更透徹一些。

世界上，有一種明白叫做：我經歷過！不去經歷，何談人生和投資？做過與沒做過之間隔著千山萬水。

二、用第二層思維去思考

不過，仗劍走天涯只是訓練洞察力的第一步。哪怕兩個人擁有完全一樣的生活經歷，他們的認知卻可能大相徑庭。就像，在一個班級裡，所有人的老師、教材、作業幾乎都是一樣的，但是最後的成績卻有高低之分；在一個家庭裡，同樣的環境下，一娘生九子，九子卻各不相同。這種差別的產生，正是源自思維方式的不同。

生活中，大部分人都在用第一層思維在思考問題。

比如，為什麼華為手機成功了？很多人的第一反應是，因為華為更注重研發投入和打磨產品。為什麼馬雲喜歡到處演講？很多人都認為，因為馬雲為人高調，愛出風頭。再比如，你覺得造紙企業有前途嗎？一些人會脫口而出：人類都進入網際網路時代了，造紙企業肯定窮途末路了。

但你只要多問一句：難道諾基亞和moto就不注重產品研發嗎？難道作為首富以及亞洲最大企業掌門人的馬雲，還需要透過演講來出風頭嗎？為什麼那些上市紙企這幾年一直悶聲發大財，業績翻了好幾倍？你就會發現，你得到的答案就會完全不同。

認知心理學的研究表明：很多人在分析問題時，並不是為了找到真相，而只是為了給自己一個滿意的答案。

而只有當你不滿足於第一個蹦到腦海裡的答案，不滿足於大家都認為對的答案，多問一個“為什麼”，就具備了“第二層思維”。

在投資中，具備第二層思維尤其重要。因為第一層思維的人對同一個事件都有相同的看法，得出了同樣的結論。比如，當上證50開始上漲時，大部分人都認為郭嘉隊又來搞形象工程了。而第二層思維的人則必須比群體共識想得更加深入，更強有力，才能獲得超額收益。

所以，如果思維依然停留在第一層，無論看過多少書，走過多少路，都很難真正的看透本質。而如果你總能用與眾不同的第二層思維去思考，就會更接近真相，從而在人群中脫穎而出。

我聽過最傲嬌的一句話就是：如果人人都理解你，你該是有多平庸。

三、歸納和演繹

不過，透過第二層思維思考問題，並不一定每次都正確。還有一種可能是，你想多了！或者你走火入魔了！此時，你必須想辦法檢驗你看到的那個“本質”是否正確。

所以，我們不僅要對過往的經歷和思考的點滴進行抽絲剝繭的提煉和總結，還要將新的理論應用在更多的生活場景中，並讓它經受檢驗。無論投資還是其他領域，形成認知的過程幾乎都逃不出“歸納+總結”的套路：

歸納：觀察現象，提出問題，透過第二層思維思考，得出結論；

演繹：從結論出發，提出一系列的預測，透過蒐集經驗、事實和證據來驗證理論的正確性。

比如，你發現王者榮耀讓無數人沉迷其中、無法自拔，於是你透過第二層思維的深入思考得出“人類常常被自己發明的東西控制”這個結論，並且發現類似的事情還有很多：人類發明了酒精卻會被它灌醉；人類發明了錢幣卻會為它利益燻心……於是你推測“人類發明了人工智慧，最後可能會被它控制”。

一個人，就是在一次次的“歸納和演繹”中由點到線，由線到面，洞察本質，不斷成長。

這是一個資訊氾濫的社會，我們無處不被越來越瑣碎的資訊包圍，然而資訊的泛濫導致我們邏輯能力越來越差，大部分人擁有的都只是一種獲取資訊的能力，而不是思考的能力，結果成了人云亦云的泛泛之輩。

然而那些依然具備獨立思考能力的人，卻保持著清醒頭腦和判斷，他們依然可以一眼看透事物的本質，從而作出更加正確／長遠的決定。

那麼，該如何形成這種邏輯思維能力呢？

工作中有一個高效的邏輯思維能力無比重要。它能立刻讓你找到問題的關鍵，讓問題引刃而解。

邏輯思維的過程，是化繁為簡，目的，是找到解決方法。因此，所有和“尋求解決方法”無關的資訊，都是無用資訊，都需要剔除。

我很喜歡《教父》這部電影，裡面有一句話讓我記憶至今：花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，註定是截然不同的命運。

舉個例子，我在工作中經常會給高層領導做彙報PPT。這種PPT通常需要控制在10-15頁以內，因為越高層的人，時間越寶貴，就越需要儘快瞭解和抓住事物的本質與關鍵（所以他們才是高層啊！）。底下的人動不動寫上十百來頁的PPT，沒有一個領導願意看，反而會覺得你工作能力差，廢話連篇。

一眼就洞穿事物本質的人，能夠搶得先機。在別人還在苦苦思索，不得其解的時候，他們已經在分析和解決問題。久而久之，在職場中自然就成長地比別人快了。

下面是我在平時工作中總結的一些提高邏輯思維能力的心得。

一、Be MECE

MECE取自“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”，中文意思是相互獨立，完全窮盡，發音讀作“Me See”。起源於麥肯錫的一位資深諮詢顧問巴巴拉·明託，她在《金字塔原理》（這本書我強烈安利給大家去買）中第一次將這個概念提出，成為後來戰略諮詢行業的重要原則之一。

相互獨立，意味著將能夠影響問題的原因拆分成有明確區分，互不重疊的各個因素。完全窮盡，意味著全面周密，毫無遺漏。

通常運用MECE都是從一個最高層的問題開始，逐層向下進行分解。首先列出你亟待解決的問題，然後將問題拆分成子問題，並保證它們之間互不重疊和干擾。同時保證你把能夠想到的子問題全部列了出來。

實際運用中你只用不停問自己兩個問題：

1.我是不是把所有的可能因素都考慮到了，有沒有遺漏的？如果有，再去找。

2.這些因素之間有沒有互相重疊的部分？如果有，進行去重。

舉個例子，比如你現在遇到的問題是：“我該不該現在跳槽？” 那麼對這個問題的分解可以如下圖所示：

二、歸納和演繹

這是兩條基本的認知事物和思考的邏輯法則。簡單通俗來說：

歸納，是把具備某種相同屬性的事物，一一列舉出來，然後尋找共通點。

演繹，是把互相之間形成影響的因素，按照事物因果順序、時間先後順序，重要程度順序排列出來，再尋找突破口。

龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞，這是歸納（龍，風，老鼠各為一類）。

太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，這是演繹（由太極開始，向後遞推的順序）。

工作中所有的問題，你都可以把它用演繹或者歸納的形式進行拆分。我喜歡把這個過程稱為“解構”。歸納演繹和前面提到的MECE經常會搭配使用，在歸納演繹的過程中，堅持MECE的原則，能把複雜的問題分解成多種單一的因素，這個過程猶如抽絲剝繭，將一團亂麻理地條條順順。

水木然認為：唯有那些依然具備邏輯思考能力的人，才能保持著清醒頭腦和判斷，才可以一眼看透事物的本質，從而作出更加正確／長遠的決定。

下面是我思考問題時會遵循的一個思維提綱，大家可以參考：

1.核心問題是什麼？（只能有一個，如果有很多，找到最重要的那個）

2.這個問題的背景是什麼？（來龍去脈，歷史原因）

3.和現在這個問題有關的人物和因素有哪些？（記住MECE法則，用歸納法，一一併列出來）

4.哪些是導致這個問題的關鍵原因？

5.哪些是次要原因？

6.解決這個問題有哪些方法？（用歸納法，寫出所有可能。用演繹法，找到每種方法實施的具體步驟）

7.解決這個問題，你現在欠缺哪些條件或者資源？

8.如何去彌補這些條件上的欠缺？

9.你的時間規劃是怎樣的，先做什麼，再做什麼，然後做什麼？

10.最後一步，just do it.

以上是我思考問題時通常會遵循的思維方法，多運用幾次之後，你會不自覺地按照這個邏輯去面對任何你遇到的問題。不僅是工作，在日常生活中遇到的任何複雜，讓人不知所措的問題，都能輕鬆化解。

應用舉例：你現在是一名助理，剛剛老闆告訴你需要幫她訂週日的機票飛往北京，可是你發現週日的機票幾乎全部賣光了。此時你手上還有三封郵件沒有發，下午還有一個會議要參加。

1.核心問題是什麼？（只能有一個）

老闆週日要去北京，可是航班機票都訂光了。

2.這個問題的背景是什麼？（來龍去脈，歷史原因）

週日公司在北京將有一場重要的宣傳活動，持續兩天，因此老闆必須在週日之前趕到。另外，週五老闆早上有一個會議，下午就沒事了。因此週五下午到週六是老闆可以前往機場的時間。

3.和現在這個問題有關的人物和因素有哪些？（記住MECE法則，用歸納法，一一併列出來）

你是老闆的唯一助理，這個事情只有你一個人負責。老闆要坐飛機，因此關鍵因素是各大航空公司週末飛北京的航班時刻表以及剩餘座位資訊。

4.哪些是導致這個問題的關鍵原因？

你得知這個事情的時間太晚，錯過了最佳訂票時間。

5.哪些是次要原因？

最近是旅遊旺季，週末前往北京的人很多，導致航班緊張。但是改期去是不可能的。

6.解決這個問題有哪些方法？（用歸納法，寫出所有可能。用演繹法，找到每種方法實施的具體步驟）

A.自己訂票。花一下午時間將中國所有航空公司和旅行網站的資訊整理出來，將週五、週六兩天飛往北京的航班剩餘座位資訊做成一張統計表，包括起飛降落時間，座艙等級，機場資訊，機票價格，然後將這些資訊記錄下來。

B.委託自己在旅行社的朋友幫忙，搜尋航班尾票，同樣按照起飛降落時間等將這些資訊記錄下來。

C.準備備選方案。如果週日所有飛往北京的機票被訂光或者時間不好，那麼改去搜尋高鐵的時刻表，同樣將時間、火車站等資訊做記錄。

7.解決這個問題，你現在欠缺哪些條件或者資源？

時間。因為錯過最佳訂票時間，因此需要儘快在網上搜尋剩餘的航班座次資訊。你一個人忙不過來，需要人手幫忙。

8.如何去彌補這些條件上的欠缺？

叫同組的同事或者實習生一起幫忙，告訴他們事情的緊迫性，請暫時手上空閒的人一起幫你搜尋，然後你做資訊彙總。

9.你的時間規劃是怎樣的，先做什麼，再做什麼，然後做什麼？

今天是週二。早上你還需要傳送三封郵件，下午兩點之前你有一個緊急會議要參加。三點以後到下班前你都有時間。因此現在先委託同事幫忙搜尋航班資訊，三點以後你來繼續做接下來的工作以及彙總。

10.最後一步

記住，當你信心滿滿把你的解決方案呈現給你老闆時，絕不能是”老闆，我給您訂週五晚上8點的票吧“這樣一句話。

相信我，如果你這麼回答，你這個助理幹不了多久的。

聰明的助理首先會把之前蒐集好的資訊做成一張簡單清楚的表格，將所有航班的起飛時間、機場、航空公司等全部納入其中，並且還有高鐵作為備選方案。

當她把這個表格呈現給老闆的時候會說：

老闆，根據我的研究，我覺得最適合您週末去北京的時間是週五下午3點或者週六下午3點半。因為週五早上您有一個重要會議，會議結束之後趕往機場剛好能趕上飛機，降落北京之後您到達酒店的時間剛好趕上晚飯。而週六您一般起來比較晚，如果是下午三點半起飛，中午您可以好好吃一頓午飯，從您家裡到機場的時間也剛好，不會太趕。

這兩個航班的航空公司也是您之前經常坐的，相信他們的服務您也會滿意。如果您覺得這兩個時間都不好，其他的航班時刻就比較尷尬，所以我還準備了備選方案，如果您不建議坐高鐵的話......

呵呵，不要以為給老闆訂機票很簡單，做好了也是需要下一番功夫的啊！這都是血和淚的教訓。更別提工作中比這複雜得多的問題了。

但萬變不離其宗，當你在日常工作中，有意識培養了自己這樣一套思考問題的邏輯方法以後，久而久之會形成習慣，以後再遇到問題就能很高效地去分析和解決了。

三、先說結論

簡直是最有用也是最簡單的一條經驗！

先講結論，把你要闡述的觀點一開始就丟擲來，這能節省所有人的時間。麥肯錫有一個著名的電梯理論：在進入電梯的30秒鐘內向客戶賣掉自己的方案。這麼短的時間裡沒人會聽不相干的廢話，因此第一句話就要把自己的核心觀點傳遞出來：我們的方案是什麼，以及，它為什麼是最佳的選擇。

記住按照總分總的原則，首先丟擲核心觀點，即“我們應該做什麼”。這可能是幾句話，但是這幾句話凝聚了你大量的思考，花費了你大量的時間去考證和分析。

當闡述完核心觀點之後，接下來需要進行解釋，即“為什麼這麼做”。就像寫論文一樣，首先是核心論點，接下來是支援核心論點的分論點，然後是二級分論點，依次向下排列。

如下圖所示：

“演繹歸納和MECE”，是你的分析思考過程；“先講結論”，是你思考完以後的表述方法。先講結論的人，能夠在一開始就抓住別人的注意力，接下來透過層層遞進的方式論證結論的正確性，聽眾就不會迷失方向。

這種例子在日常工作中比比皆是。比如：

結論：我應該轉行去做銷售

論據：首先，目前這份工作收入不高，在一線城市生活比較吃力（經濟收入低）。

其次，現在這份工作是文職工作，每天坐在辦公室處理檔案，和人接觸的機會較少，不適合我性格（主觀原因）。

第三，我希望未來能夠做一些更有挑戰性的工作，這樣能夠幫助我快速成長。而銷售，無疑是非常具備挑戰性的，雖然工資不會比現在高多少，但是能得到很大鍛鍊（強調未來成長性）。

最後，現在已經有兩家不錯的大公司銷售缺人，他們也對我表示出強烈興趣（強調已經有機會向自己靠攏）。

結論：中午我決定吃色拉

論據：首先，昨天我吃的是火鍋，吃完之後上吐下瀉腸胃不好，今天不能再吃重口味的食物了（主觀因素）。

其次，最近我在健身減肥，這周已經連續三頓都吃的大魚大肉（主觀因素）。

第三，今天下午一點有一個重要的會議，如果吃其他的可能需要排隊排很久，時間來不及（強調客觀條件）。

最後，聽說樓下西餐店新推出了幾款色拉，看過介紹我很有興趣嚐嚐（主觀因素）。

結論：我現在應該立即租下這個房子

論據：首先，這個房子離我公司距離不遠，地鐵只要三站路（強調距離）。

其次，這個房子的房東人很好，配給我的電器傢俱都是最新買的（強調居住條件）。

第三，房租很合理，相對於周邊的房子，他的價格雖然貴一點點，但還算公道（強調價格）。

最後，雖然這個房子周圍生活設施不是很方便，但是一公里以外有一個大超市，我一次性買好生活用品就好（雖然不便，但是可以克服）。

無論是誰，都會喜歡這樣的陳述方法。這也是為什麼，當你給領導彙報工作的時候，他們絕不可能聽你長篇累牘的解釋分析，他們只會聽你的結論，或者解決方法。當他們有興趣的時候，會追問細節，當他們很忙的時候，他們只需要聽到最重要的東西。

而當你養成這個習慣以後，相信我，你的領導將會非常喜歡聽你彙報工作，因為他會覺得“你和我是一個頻道的人”。升職的時候不選你選誰啊！

四、培養洞察

這是我個人最喜歡的一條經驗。洞察（Insight) 這個詞，在廣告行業用的很多。我對這個詞的理解是：事物的原因，原因的原因，原因的原因的原因。

換句話說，就像上一篇文章開頭說到的，“花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，註定是截然不同的命運。“

你需要洞察的，就是事物的本質。

但是很可惜，洞察這個東西，沒有理論和模型可以參考學習。我更願意把它歸咎為在平時生活中養成勤于思考的習慣。

當你剛開始工作的時候，身在一個團隊，處理一個專案。你可以思考的是不同專案之間的規則，相同之處和不同之處，通常做法和特殊做法，為什麼會這麼做，背後的驅動因素是什麼等等。

當你的職位升上去之後，手下會開始管理人，這個時候你可以思考的是人與人之間如何和諧地相處，自己是什麼樣的性格，適合和什麼樣的人一起工作，如何調動起手下人工作的積極性等等。

當你在一個行業浸淫時間比較久了之後，你可能會對這個行業有自己的理解，這個時候你可以思考的是這個行業適不適合自己，這個行業有什麼問題，為什麼會出現這樣的問題，這個行業未來的發展會是怎樣等等。

你所處的崗位不同，需要洞察的事物就不同。這個時候需要腦洞大開，不要給自己設限制，發散去想：

1.事物的現狀是怎樣的？

2.為什麼會這樣，造成這樣的原因有哪些？

3.有哪些原因是客觀因素，哪些是主觀因素？

4.如果改變其中一個因素，事物會怎樣發展？

5.如果改變其中兩個因素，又會怎樣發展？

......

這是我通常想問題時的習慣，培養洞察不能只依靠邏輯推理，更需要發揮想象力。

而想象力這個東西，訓練是訓練不出來的，要靠平時的積累和勤奮思考。多問自己幾個為什麼，如果這樣...會怎樣...，如果那樣...又會怎樣...，久而久之，你的思維就會變得無比活躍。

結 語

經過一萬小時的刻意訓練，你的經歷夠了，思考夠了，歸納和演繹的夠了，那麼智慧也就足夠了。於是你，人情練達皆文章，世事洞明皆學問。在投資時，一眼看透本質就更不在話下。

看透一個企業的本質，說難，如果找不到合適的方向、方法，那確實是很難。相反，如果找對了方向、方法，其實也沒啥難的。只要遵循由上到下，由裡到外的原則，逐步的對企業進行全方位的剖析，就一定能看透一個企業的本質。

由上到下原則

由上到下，指的是從企業的最高管理層到普通員工，對他們做一個詳細的瞭解和分析。

一家公司之所以能夠有突出的表現，併成為行業內出色的企業，而其它公司表現一般、平淡無奇，或者表現糟糕，其根本原因在於人。

人與人是不同的，每個人都有自己獨特的氣質。有的人溫文儒雅，有的人豪氣干雲，有的人精於算計、小肚雞腸。不同氣質的人處事風格不同，最後的結果也不同。企業也是同樣的道理，它像人一樣有它獨特的氣質、特點，這是由它的首創者或最高指揮官決定的。每一家經營取得極大成功的公司背後，都有一位剛毅果敢的企業家，他具備闖勁、獨創力、必要的技能，使公司成為真正偉大的企業。如華為的任正非、阿里巴巴的馬雲、海爾的張瑞敏、騰訊的馬化騰等等。正是因為他們的存在，才造就了這些優秀的公司。那麼，想要看透一個企業自然就得了解它的掌舵人，瞭解了掌舵人就算是瞭解了該企業的氣質及靈魂。

企業執行長致力於公司的長期成長，身邊是否有一群能力很強並且得到充分授權的管理人員，以他們來主持公司各個職能部門的運轉。這些人不能只顧著在公司內部無休止地爭權奪利，相反應該攜手通力合作，為公司的既定目標而共同努力。這也是看透一個企業必須瞭解的方面之一。

最後，還要了解企業的員工，聽聽他們的心聲，是否願意安心工作、愛廠如家，還是不滿現狀、充滿怨憤。

透過這種由上到下的瞭解、分析，是我們瞭解這家企業的手段之一。

由裡到外原則

由裡到外，指的是瞭解、分析公司研發、生產、財務及市場營銷方面的優缺點，以及供貨商、客戶、消費者對公司的看法、態度等。

公司生產的效率、生產成本的高低，財務是否穩健 ，營銷組織是否強而有力，產品研發是否迅速，供應商、客戶、消費者對公司是滿意還是牢騷滿腹，這些都是瞭解企業的手段之一。

透過上述由上到下，由裡到外的逐一瞭解、分析，基本上就可以對一家企業有個全面、清晰的認識，只要工作到位，按照這種方法，看透一個企業的本質就不是什麼難事！

公司本職？公司就是裝差價的，好與壞就看差價怎麼賺。沒有絕對的。每天都有盈利，老闆都是好老闆，每天都虧損好老闆變壞老闆。

一、企業的本質

關於企業的本質，無論如何爭論，有多少種觀點，但歸根結底，企業的本質就是追求資本增加值與淨現值最大化的合約經濟組織，它是以盈利為目的，它帶有及其明顯的趨利性。它總是在利潤率的曲線上跳“搖擺舞”，當一個較高的利潤率出現時，它會不擇手段、捨生忘死、勇往直前，哪怕突破道德底線。

二、企業本質的特徵

辦企業的目的就是為了賺錢或者盈利，這是天經地義的事情。當然，企業在追求盈利最大化的過程中，附帶著減少了社會交易成本，也必須滿足顧客的需求，體現著既利己又利他的經濟現象。企業的趨利性，不是以道德可以約束的，是需要法律的制約。

因此，企業本質的特徵主要有：以合約共建，趨利性，降低社會交易成本，滿足顧客需求，既利己也利他，道德與法律約束。

三、如何看待現代企業本質的發展

現在，未來學家和經濟學家提出了未來企業有一個“超越利潤”的觀點，其內涵就是：一個成功的企業除了自身追求盈利之外，還應該向社會貢獻價值和提供服務，在社會公益、環境保護方面有所作為，從而超越對利潤的單一追求。

今天，衡量一個企業成功的標誌不再僅僅是以利潤、股東權益這些反映盈利狀態的財務指標作為唯一目標和最高目標，而是體現在企業為社會提供了多少有效商品和服務上，看你做了多少事，而不是看你賺了多少錢，錢只是你為社會貢獻價值後的副產品。“超越利潤”是在知識經濟時代市場空前競爭激烈的背景下的一種“返璞歸真”。不以利潤為經營終極目標，會給企業帶來更大的發展空間和更持久的生命力，其結果是社會反而要回贈給企業更豐厚的利潤，能使企業真正做到長盛不衰。這些經驗和趨勢從微軟、蘋果、華為等企業的經營活動中，都體現的淋漓盡致。

那麼，企業本質的外在表現是怎麼樣的？我們以為它應具備以下幾個方面：

產權清晰的治理機制；

獨立自主的決策機制；

面向市場的經營機制；

優勝劣汰的用人機制；

績效掛鉤的激勵機制。

而這一切都需要具有共同價值觀的引領，從而形成獨特的企業文化，形成一種經營理念。凡是成功的企業都是一種理念的成功；失敗的本質是一種理念的失敗，是一種思維盲區造成的。因此，企業管理者每天管理的東西是什麼？簡單的說，就是“現實，未來，競爭”；而企業爭在什麼？就是：爭在品牌、爭在人才、爭在創新、爭在管理、爭在市場。

企業在現代社會生活中扮演著越來越重要的角色，沒有哪個人可以脫離企業而獨立存在。就比如，我大部分的時間是在企業內壁度過的，而我的生活之需也來自付出時間精力來換取來的金錢，我的社會價值也要藉助企業藉助工作體現出來。衣食住行的各個方面都要涉及到各行各業不同型別的企業，沒有他們提供的商品、服務，那麼整個社會就要面臨著癱瘓。什麼是企業？企業的本質是什麼？企業又為什麼存在？我覺得很有必要認清這三個問題，進而才能深入認識企業的其它方面以及企業與人的關係。

     一、什麼是企業

       企業一般是指以盈利為目的，運用各種生產要素（土地、勞動力、資本、科學技術、人才等），向市場提供商品或者服務，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的法人或者其他社會經濟組織。這是教科書關於企業的一種解釋，當然方向不同、重點不同對企業的定義也不一樣。

       企業的基本定義：企業是以盈利為目的，從而進行生產經營，為社會提供產品和服務的經濟組織。

       很明確的是，企業是有一個目的--盈利，把企業的價值最大化，這不僅是企業主的訴求也是企業管理者、企業員工的訴求。企業提供的是有償的商品或者服務，不做虧本生意。企業經營過程中要運用到各種生產要素，缺少某種重要要素這家企業也經營不起來。企業的經營是面向這個社會的，獨立自主經營，並對自己的經營情況負主要責任。

     企業的特徵：

       （一）企業是以特定利益為目的的經濟組織；

       （二）企業擁有獨立法人；

       （三）企業是社會經濟的重要組成部分；

       社會經濟的正常執行需要藉助企業這種資源配置的方式，最佳化資源配置。

       （四）企業是一個經濟執行系統；

        雖然每家企業分工不同，但是其自身都有其獨立的執行機制。

        二、企業的本質是什麼

        企業的本質是資源配置的一種機制，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置方式。企業能夠實現社會經濟資源的最佳化配置，降低整個社會的“交易成本”。

        三、企業為什麼存在

        企業存在的根本目的就是降低交易成本。要在市場外部獲得商品或者服務的資訊，要付出的不僅僅是商品或者服務本身的價格，還有其他成本。例如，搜尋資訊的成本、談判成本、監督管理成本、實施成本等，最重要的在於市場資訊的不對等、不完全性，使得交易成本非常高。企業應運而生，以企業的規模、整合力量降低交易過程中的成本，使得利益最大化。

我想可能問這個問題的或者是求職者或者是準備購買這個公司大宗產品的客戶。

要想看清一個公司的本質最重要還是看人：

1.創始人的世界觀人生觀和賽道選擇。這是最重要的。不管公司大還是小，創始人人生觀念會深刻反映到公司文化上。最近已經是獨角獸資格的uber也是因為其創始人卡蘭尼克的無節制，對辦公室花邊的無所謂被趕出局。如果公司所在行業是微利，而公司老闆大大咧咧基本這公司是無望的。為什麼雷軍做手機能成，而老羅不行。因為手機行業牽扯到的上下游特別多，並非只是做做營銷就可以了。依照老羅這種放飛自我的性格，做個營銷公司，培訓機構是沒有問題的，但是做這種需要多方協調的產業就會力有不逮。

2.看團隊氛圍。公司做大之後，是一群人在做事。每個與外界接觸的個體都代表公司形象。企業內部配合決定了做事的效率和能力。利益的分配機制也決定了團隊能走多遠。所以看每團隊每個人的精神狀態和辦事能力就對公司可見一斑。

首先，我們要明確什麼是企業：企業是指以盈利為目的的，從而進行生提供產品和服務的經濟組織。

那麼我們在這裡明確了企業的目的～盈利。

那麼什麼是企業本質呢？

企業的本質是資源配置的一種機制，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置方式，企業可以實現社會經濟的最佳化配置，降低整個社會的交易成本。

那麼我們如何看待一個企業的本質呢？

從企業的產品及服務、文化及理念、

企業的本質是為社會解決問題，一個社會問題就是一個商業機會。企業的本質和目標不在於它的經濟業績，也不在於形式上的準則，而是在於人和人之間的關係，包括公司成員之間的關係，也包括公司外部公民之間的關係。

“企業的本質”的另一個重要方面就是企業的精神的本質問題，消費者為什麼不購買你的產品？為什麼會購買競爭對手的產品？這可能不光是產品的本質滿足了他的基本需求的本質問題這麼簡單，消費者還希望這個產品能滿足他的精神上的某種需要。就拿指紋鎖來說，高階使用者購買指紋鎖，不僅僅因為他可以擺脫煩人的鑰匙了，還因為它滿足了他的虛榮心，體現了他的社會地位，使他有很大的榮耀感和優越感，因為當別人還用麻煩的鑰匙開門時，而他已經開始用神奇的手指來開啟高科技的指紋門鎖了，這是一點。另外一點更深地涉及到企業的精神的本質問題，例如你的產品是否是自主創新的？你的企業是否是講誠信的？你的企業是不是本行業中的龍頭企業？你的產品是不是本行業中的第一品牌？你的服務是不是本行業中的佼佼者？你的廣告語有沒有開啟消費者的精神心扉？有的指紋鎖企業就首先提出了“榮耀你門！”這個獨特的銷售主張，它從產品質量、企業信譽、廣告理念、服務素質等多方面詮釋出企業的精神的本質，這個精神的本質符合消費者的自我價值實現的高階需要，所以，他才會購買你的物質產品，因為，你銷售的是產品及其附加值，而他購買的同樣是物質及其帶來的精神等方面的附加值，因此，可以說，企業的精神的本質就是消費者的高階需要的本質。簡單地說就是，企業的精神的本質=消費者的價值觀的本質。

想看透企業的本質是非常難的，需要慢慢的深度挖掘，輕易看到的本質往往都是假象，就我的經驗需要做到以下幾點：

一、深度的瞭解客戶。多和客戶交流，瞭解客戶的想法和需求，企業本質上是為客戶提供產品和服務，所以想要看透企業的本質首先要不厭其煩的研究客戶的需求。

二、深度的瞭解企業的產品和服務。產品和服務是一個企業的核心競爭力，也是企業的生命線。

三、自己也要不斷的豐富自己頭腦，學習積累管理、營銷、哲學方面的知識，有利於提高自己看透企業本質的能力。

認清企業的本質，也為我們企業管理指明瞭方向：最大化的降低企業交易成本。對企業競爭來說，材料進貨價、人工成本都是趨於一致，不成為主要競爭因素，而唯有內部交易成本的降低才是企業間實質性的競爭。如何有效降低內部交易成本，成為企業管理的主要工作。

(一) 企業內部權威的樹立

內部權威的建立有兩種渠道：一是權威者(企業家)能決定成員的收益、任免、處罰和獎勵權;二是成員對企業的價值認同。內部權威的大小，決定了內部資源呼叫的效率，假如企業權威者在安排一項任務時，接受任務者卻要講許多條件，那麼交易成本上升，企業還有什麼競爭優勢呢?

內部權威的程度與執行力強度成正比。記得著名企業家黃明談執行力：“理解要執行，不理解也要執行，在理解中執行，在執行中理解”。我想，這就是一種權威的表現吧。

(二) 員工工作的本質是分擔上級職責

每個人都是追求自由，要求放權。不放權，大家覺得自主權不大，積極性不能充分調動，監督成本高，但是一放權卻又容易散漫狀，造成低效率、高交易成本，這是矛盾的。什麼事放權，放權到什麼程度,這其實與管理者的精力有關。

許多企業家都是從個體創業起步，開始就幾個人做，隨著業務發展，請的人越來越多，企業為什麼請人?本來是企業家做的事，因為精力不夠，所以分給他人去做，當然要支付人工，這就是放權。逐步推論下去，企業家請了第一批人(管理者)，後因業務擴大，管理者應付不了，又將自己的工作請人分擔。員工對誰負責?員工分擔誰的工作，就對誰負責，因為如果各級管理者可以獨自完成工作，也沒有請人的必要了。用工鏈條是：企業請管理者，管理者請員工，管理者對企業家負責，員工對管理者負責，形成層級授權、層級負責的組織架構。因為企業所有員工工資都由企業發放，模糊了這種層級授權和負責的關係，實質上員工的工資應由他直接上級發放，因為他是分擔他上級的工作。所以，層級制是企業組織的必要形式。管理一個原則：“不要越級指揮”，就是這個意思。

各級部門管理者，是部門員工的授權者，有指揮權、獎懲權、聘用權。在企業內，各崗位職責是管理者責任分擔的具體體現，它不是固定，它隨著管理者授權程度和部門員工人數而變化。可以使用日事清的計劃管理功能，對於具體工作合理調配，增強上下級溝通。員工的存在本質，是替上級分擔職責。

(三) 職責清晰，標準明確

清晰的分工和統一的內部標準可以讓企業內成員知道該做什麼、做到什麼程度，避免許多內部扯皮和推託責任的現象，這是降低交易成本的有效方式。

(四) 穩定的薪酬體系

薪酬體系實質是內部定價，存在定價成本。穩定的薪酬體系(如完善的崗位薪酬制度和晉升體制)，可以減少成員對薪酬沒有預期而總是與管理者進行“討價還價”的定價成本。

在薪酬體系建立中，採用“計件工資”或“計時工資”要考慮計量成本(內部定價成本)，原則是：

質量容易檢驗，每項工作單位(件)單價容易計量的，適合採用“計件”工資制;

當工人從事的活動經常變化，其工作的質量和數量不易確定時，就不能採用計件工資，諸如修理員、辦公室職員、模具設計員等等，都只能拿計時工資。如果工人進行的是協作勞動，雖然這種勞動並非經常變化，但由於很難將每個工人的貢獻區分開來，也不宜採用計件工資，如開發新產品、市場調研工作。

在計時工資下，由於員工從事的活動沒有直接定價，工人有偷懶的動機，由此，需要對工人進行監督和指導。這種監督和指導有時成本很高，所以在某些情況下，即使決定計件工資的成本高於計時工資，也會採用計件工資。具體採用何種工資方式，需要針對每項工作性質進行分析，主要是權衡監督成本和計量成本。

長期從事審計的人能給你一大片文字的答案。我以前做企業盡調報告的時候，主要分為業務盡調、財務盡調和法律盡調，看財報特別是核實收入做出分析是重點。