為什麼一直宣揚他服務好？乾淨整潔是餐飲業必須做到的，這個比其他店確實做的好，但大家不覺得服務員熱情過度嗎？有次聚會朋友過生日，幾個人吃個飯，聊天時被服務員聽到了，問都沒問，立馬來好幾個站一排大聲唱生日歌，場面真的尷尬，他們好像隨時隨地都在仔細聽你的聊天內容，現在我們這邊店裡還多了一個放桌上的牌子，非請勿擾，估計好多人都受不了服務員了

“機械化”服務，每個員工都有自己的工作，不想其他飯店那樣，服務員點餐、上菜、茶水......許多工作都做，這裡的服務員不需要和其他飯店服務員那樣分工有所不同。當然員工能這麼用心服務，和酒店給的待遇有很大的關係，工資略高於同行，有五險一金。

還有這幾年有名氣了，加大宣傳，人們就比較認可了，習慣的人經常出，沒去過的人想去吃一頓，就是這樣了。

海底撈的東西就一定比小肥羊好吃嗎？未必吧？

我就不習慣海底撈的服務 在你旁邊絮絮叨叨沒完沒了 一進去好像跟你很熟一樣 各種套近乎 讓我無語 還有擦桌子摔毛巾那個 甩別人一臉…… 我就想安安靜靜吃個飯 海口宜欣城海底撈！

海底撈的火鍋做的也就那樣，一般吧。但是他們賣的就是服務，用服務來競爭對手確實是值得讓別的飯店，酒店來學習的。上次帶家人去海底撈吃飯，服務生很熱情，對老人很體貼，對小孩也很愛護，還送小孩玩具，哄小孩，吃火鍋眼鏡上有霧，髒了免費幫我們洗眼鏡等等。在海底撈吃飯有一種溫馨感，不像有的酒店，服務生對你愛理不理，有時候叫服務員拿東西還得等好久。以後跟家人出去吃飯還是去海底撈。

外國人投資，國外管理，很正常，任何企業賣的是服務，不是產品，就像中國電信一樣，有問題打電話沒有人理，世界萬物都有缺點，有缺點並不可怕，怕的是沒有人出面解決，企業為什麼要請管理，什麼是管理，我問過很多企業老闆和做管理的人，他們都說，好管理就是為公司創利，使公司發展，我說，管理就是提前發現問題，解決問題，預防問題的發生，遇到問題第一時間解決，把問題杜絕在萌芽中，不要等顧客發現還沒有相應的解決辦法和方式，產品的賣服務，很多人都笑我，我也笑，一笑而過

海底撈的東西並不便宜，口味也就大眾化而已，沒有什麼神乎其神。如果不把服務提升還有多少人會去呢，有些服務憑心而論確實貼心，比如提供手機帶，兒童餐椅，孕婦還能得到一條活鯽魚，頭髮散亂不好吃飯也可以提供皮筋什麼的，但有些服務我覺得有些突兀，比如說大家愉快的聊天，談什麼什麼內容，有的服務員居然也不離開還符合著；有的顧客過生日，也許有自己慶祝的方式，突然來一群人唱歌，給人感覺很尷尬，突然，也許咱顧客想低調呢。服務有好有壞吧。

海底撈的火鍋，其實個人覺得味道並沒有那麼突出，在火鍋中也就排中游吧，他出名的便是它的服務。

首先關於服務這麼好，為什麼會有這種現象？無非有兩個驅動的，第一方面來自於管理，第二方面來自於員工自身的動力。這個先說說管理吧，因為看到這個問題想起了自己之前讀過的一篇文章，就是講關於海底撈的服務，海底撈的服務員，都是源自於自己擁有較大的自主權甚至有免單權，類似於網上我們經常能看到的一些，那個退菜，加送菜這個樣子的，甚至於免單這樣的事情，都是一個員工自身擁有較大的管理權的一個體現，員工自己能擁有權利去管理，整個流程的服務情況，包括，對於客戶的服務，對於菜品的處理甚至於包括對於一些單的免單權，這些都是其他的火鍋店所不具備的，由於這個關係，所以員工可以超出其他的火鍋店的服務範圍，這樣的話海底撈的員工，可以給客戶提供更好的服務，順勢而為，而不會因為，自覺服務受的批評負責，而非只是單純的送個菜或者代跑腿買個單，這樣的話能夠參與到整個客戶的服務中，海底撈員工自然能夠有空間去做的更好。

再說一下個人瞭解到的管理情況，可能與實際不完全一致，也是這邊海底撈的一個朋友跟本人講的，海底撈的員工，走人的時候，無論去哪裡都會有非常豐厚的送別禮，這是營造了一種類似於，一個家的感覺。所以海底撈的員工可以去盡心盡力的工作。覺得自己的付出是有回報的是可以得到尊重的，所以，個人認為也是海底撈，能夠做到服務很好的原因。

再說說關於員工自身吧，這個是我之前讀的文章這麼介紹的，可能與真實情況有一定的出入，簡單的說一下，海底撈的員工大部分出生於農村，然後在城市裡面是處於一個底層的一個職業。但是海底撈他們，對於員工是有一整套教他們融入城市生活的培養體系，所以，海底撈的員工，一開始是從一個農村出身，無任何城市生活經驗的人，在海底撈的培訓一下，學會了如何在一個城市裡面生存，不只是說一種生存方式，海底撈更幫助了自己的員工融入了生活的城市，員工手中其實很多技能都是海底撈自己後期培養的，員工的忠心體現在員工對於店的勤勞與奉獻，這事實上是源於能給員工多少的，真正驅動與一個員工哪怕是服務員的，管理動力就是來自於自己的一種內心滿足感，在海底撈，員工自己認為自己內心能夠受到尊重受到一種承認這是無可替代的。

我前年去海底撈之前坐車，揹包很重壓在我右腿膝蓋上，導致右腿膝蓋血液不暢通，走不了路，很疼。我去的海底撈的時候人很多，排隊好多人，我就嘀咕我的腿疼的受不了了，旁邊服務員聽到了就安慰我，她去和排位的服務員說說了下，我們大概幾分鐘就進去了。過了一週又去，服務員看到我就問我腿好些沒？孩子生日去那裡，電話訂位，問你需要佈置嗎？到了後一看我們的位置被海底撈用簡單的氣球裝飾品佈置的很漂亮。每次用餐中間都給孩子做份水果沙拉，每次吃完都塞給孩子一包妙脆角。因為第一次去孩子就喜歡吃。人家服務真的好

上個月去了南京的海底撈 幸好提前預定了 吃完了出來上百個人在外面排隊 貌似天天爆滿 服務是真的好 排隊的時候有小零食棋牌玩具什麼的免費提供 吃飯之前有專門人給你熱毛巾擦手 環保袋幫你裝外套 怕衣服吃完有味道 長頭髮女生有頭繩給你 手機怕濺到汙漬有套袋... 飲料你想喝什麼給你倒什麼 喝的剩不多了就來給你蓄滿 . 看我們人不多告訴我們很多菜可以點半份 只需付半份的價格 這樣可以吃的種類多一些 點了半份蝦滑還給你一人上了一碗蘸醬 老人還免費送豆花 服務態度一直都很好沒有半點的不耐煩 三個人吃了300快 真的讓你身心愉悅感覺很值 以後還會去

海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。

在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至會覺得“不好意思”。甚至有食客點評，“現在都是平等社會了，讓人很不習慣。”但他們不得不承認，海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情釋出在網上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似於“病毒傳播”的效應就此顯現。

如果是在飯點，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區里人聲鼎沸，等待的人數幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望螢幕上打出的座位資訊，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲供大家打發時間；或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免費服務，海底撈一樣不含糊。一名食客曾講述：在大家等待美甲的時候，一個女孩不停地更換指甲顏色，反覆折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務的阿姨依舊耐心十足。

海底撈

待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已奉送到眼前了。服務員還會細心地為長髮的女士遞上皮筋和髮夾，以免頭髮垂落到食物裡；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑膠袋裝好，以防油汙……

服務員會主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務員還會幫你喂孩子吃飯，陪他們在兒童天地做遊戲；為了消除口味，海底撈在衛生間中準備了牙膏、牙刷；甚至護膚品；過生日的客人，還會意外得到一些小禮物……如果你點的菜太多，服務員會善意地提醒你已經夠吃；隨行的人數較少，他們還會建議你點半份。

餐後，服務員馬上送上口香糖，一路上所有服務員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一位顧客結完賬，臨走時隨口問了一句：“怎麼沒有冰激凌？”5分鐘後，服務員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”“只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗薑湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經歷。孕婦會得到海底撈的服務員特意贈送的泡菜，分量還不小；如果某位顧客特別喜歡店內的免費食物，服務員也會單獨打包一份讓其帶走……這就是海底撈的粉絲們所享受的，“花便宜的錢買到星級服務”的全過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“超級服務”，經常會讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。

品牌理念

海底撈始終堅持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴把原料關，配料關，十三年來歷經市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風”濃郁的優質火鍋品牌。

品牌現狀

經過二十年艱苦創業，不斷進取，團結拼搏，海底撈逐步從一個不知名的小火鍋店起步，發展成為今天擁有近2萬名員工。同時也擁有一批食品、飲食，營養，工程，倉儲、管理方面專家和專業技術人員。現有八十二家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個底料生產基地（獲得HACCP認證、QS認證和ISO9001國際質量體系認證）。

品牌榮譽

海底撈餐飲是中國餐飲協會理事單位和四川省餐飲協會常務理事會員單位，在川，陝，京，豫，滬等省市頗具知名度的餐飲企業。曾先後在四川、陝西、河南等地榮獲“中華名火鍋”“納稅大戶”“先進集體”“優秀企業”“消費者滿意單位”“名優火鍋”等十餘項光榮稱號和榮譽。2007年12月，公司喜獲大眾點評網2007至2008年度“最受歡迎10佳火鍋店”及“2007年最受歡迎20佳餐館”獎項；2008年公司榮獲《當代經理人》雜誌舉辦的中國餐飲連鎖企業十強第一名。近年來，海底撈以每年平均開拓7個店的速度發展，並取得了優異的成績，得到社會各界的高度讚揚。2006年，海底撈火鍋成為國際烹飪聯合會團體會員，同年被中國烹飪協會評為會員單位，2007年，公司喜獲四川省著名商標稱號。

2016 年5月12日，中國品牌價值500強評審委員會揭曉第十屆中國品牌價值500強榜單。海底撈排名第189.

“2015年度中國餐飲業十大品牌”頒獎盛典2016年6月4日在福州海峽國際會展中心舉辦。海底撈入選2015年度中國餐飲業火鍋十大品牌。

公司在張勇董事長確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力於為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工建立公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

說實話，海底撈的火鍋並不算是特別好吃，它的出名也不是透過味道，相信更多的人瞭解到海底撈火鍋，都是透過聽說了它的服務。

在海底撈的門口會當有很多的桌子凳子供等待的客人休息，並且有很多小吃 飲料，都是免費提供。進去之後拿消毒毛巾給你擦手，並且給戴眼鏡的顧客提供眼睛布，還有一系列比較細心的服務！

前幾天排隊去吃的海底撈，是我見過排的最長的隊，前面排了一百來桌。說實話這次去北京就是專門為了體驗海底撈才去的。

等桌的時候服務員不停的端茶倒水送零食，還有棋牌可以玩，消磨時間，二樓有美甲的。

等待的時候發現一樓有精通各國外語的服務員，也算是顏值擔當了吧，因為海底撈太火，所以會有各國人士去，那天就見識了一位服務員非常熟練的和日本，韓國人聊天。態度還特別好。

點菜的時候服務員還自我介紹說：“我叫xxx，您叫我小x就可以了。”也的確會替客人著想提供菜量意見。其實味道不是特別出奇，主要就是勝在服務。

我一個姐姐之前去吃海底撈，拿了兩次那裡的自助小菜，臨走時，服務員給她打包了一份說“女士，看您拿了兩次應該是很愛吃吧，給您打包一份帶回去”就感覺太不一樣了。

聽說自己一個人去吃的話，還會有服務員陪你聊天。

7次，一家火鍋店的日翻檯次數；5000萬，一家旗艦店的年營業額；2000萬，一家火鍋連鎖企業的年客流量；6個月，一家新店從開店到回本盈利的週期。

20分鐘，是海底撈規定的員工住宿地點到上班店的步行最長時間；50萬，是海底撈一家店每年在員工住宿方面的成本；100萬，是海底撈每年用於治療員工和直系親屬的重大疾病的專項經費；800萬，是海底撈為核心高層離開創業時的補貼資金。

這些數字是一家中國最傳統的火鍋店的素描，不過，人們記住這家火鍋店的原因卻不是這些數字，而是令所有到過這家店的顧客的超好口碑。它就是如今被上至高校商學院，下至不同行業的企業進行研究揣摩的海底撈餐飲連鎖公司；教授拿出“潛伏”的精神，誓要揭開海底撈發展背後的“所以然”；媒體不惜“窮追猛打”，定要揭開“口碑”背後的秘密；企業不惜老闆親自一趟趟地“吃”在海底撈，倒要看看“它的員工為何總是能發自內心的熱情四射”。這究竟是一家怎樣的企業？它的掌門人張勇究竟是怎樣打造了這樣一支令人叫絕的團隊？難道做企業也有密而不傳的“秘技”？

帶著這些疑問，《新領軍》記者輾轉採訪到張勇。之所以輾轉，是因為張勇一直不願意走到前臺，用他的話說“我們沒有說的那麼好，而且我怕說的多做到的少。”在拒絕了諸多媒體甚至包括中央電視臺的採訪後，張勇終於答應接受我們的採訪。之所以能夠接受《新領軍》的專訪，或許是由於我們的執著與真誠，而這又正好與張勇這個倡導像家人一樣對待顧客的領導力大師的理念相吻合。於是，《新領軍》記者遠赴成都，在張勇的家門口暢聊海底撈的“內幕”，而後又相繼採訪了海底撈組織架構中最重要的幾個關鍵環節——普通員工、店長、區域召集人。我們力圖深入解開海底撈“微笑”背後的秘密，力圖讓讀者看到一個真實的海底撈——它的成功基因與它的隱憂。

內幕一：把顧客當家人看待

人們都一致認為服務是海底撈成功的秘訣，只不過，對服務深刻認知的邏輯內幕，卻來自張勇最初的創業體驗。“吃到一定時候，舌頭已經麻了，能感知到的是服務，卻沒有味道。”

海底撈是一家火鍋店，去過這家火鍋店的人想必會留下深刻印象：你若沒有預定，踩著飯點去吃飯，幾乎都要排隊，一排就要半小時甚至一小時。到其他餐廳吃飯排隊等個十幾分鍾可能就讓人心煩了，在海底撈你不但不心煩，或許會感到是一種享受，期間可以上網，下跳棋、象棋、圍棋、玩撲克牌，有的地方甚至還有麻將可打；瓜子、水果、飲料、點心隨時奉送，如果需要，專門有人給你擦皮鞋，女士還可塗指甲等等服務不勝列舉；

當被叫到號的時候，很多人是帶著欣喜的心情走進餐廳，撲面而來的是人聲鼎沸的如集市般熱鬧的就餐場景，只見服務生一個個小跑著，累得滿頭大汗，一旦看到顧客，馬上給你一個發自內心的微笑，就像見到親人或好友時那種喜悅的微笑。

當你點菜的時候，服務生會提醒你可以點半份，還會告訴你已經點得差不多了，再多就是浪費。和一些餐廳的服務員拼命給你推薦大餐形成了鮮明對比，此時已讓你不得不對這家餐廳產生好感了。對戴眼鏡的顧客，服務員還會給送上一塊柔軟的眼鏡布供你擦拭，手機套也會給你備用。最後結賬的時候，儘管不會很便宜，但你會覺得很值，下次還想來，甚至介紹朋友來。

在張勇四張桌子擺攤麻辣燙之初，厭倦拖拉機廠電焊工作的他並沒有想到未來自己在餐飲界被人們記住的是“家人般的服務”。光臨海底撈的顧客，口碑中跳動的詞彙都是“服務”，而且是家人般的服務。正是麻辣燙剛開業時一頓味道很苦的飯菜促成了張勇對於服務的深刻理解——一位大姐，因為他服務好，忍受了難吃的飯菜，並向其表達謝意。張勇在感激的同時，發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，真誠服務會換來回報。

1994年，張勇的第一家火鍋店開張了。“我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大。”當然了，這也就意味著差異化會成為這個行當的競爭策略之一。除了張勇，這個火鍋店還有三個股東——張勇太太、張勇同學、同學的太太，標準的創業搭檔。然而，開業之後的生意卻門可羅雀，每天冷冷清清。張勇記得很清楚的是，當時有一家住在火鍋店樓上的人家，每天都會有十幾個人下樓吃火鍋，卻從來都是路過他們店而到邊上的另外一家火鍋店。“因為他們每次走到樓下，往裡一看，‘哦，還是沒人’，然後就走開了。’”於是，張勇想了個辦法，每天都在樓邊的樓梯口等他，並設法打聽到了這家男主人的名字。

“第一天我說魏大哥好，第二天又說魏大哥好。終於有一天他進來了。我很激動，但是完了他說你這個味道不好。我說哪裡味道不好？他說我也說不出，但是那家有一種香辣醬，你們要把這個研究出來。我說開火鍋的沒有什麼祖傳香辣醬，火鍋好吃肯定是因為買到味道好的香辣醬。最後我終於買到了這個香辣醬，讓我太太送上去，讓他來鑑定一下是不是他說好吃的香辣醬。當時他非常感動，你可以想象這桌客人在未來非常長的一段時間都是我的忠實顧客。”正是憑藉著能夠讓顧客感受到家人般的服務，開張不到三個月，海底撈就開始排隊，而且越做越好，逐漸做成簡陽市的最大火鍋店。

或許就是這次經歷，讓張勇對服務有了重新的認識，“火鍋味道一般，那就只能態度好一點。客人要什麼，速度快點；有什麼不滿意，多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都願意來吃，做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋無論客人有什麼需要，我都二話不說，一一滿足。”這應該是海底撈服務意識在張勇心中的最初真切感受，“我這個人對‘餐飲服務’沒有什麼定見：沒有什麼這個能做，那個不能做。只要是顧客有需求，我們就做。”

內幕二：把員工當做家人

餐飲業來就餐的顧客是人，管理的員工是人，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念，因為把員工當家人才能讓員工把顧客當家人。

觀察海底撈服務的秘訣，無非有兩個關鍵點：把顧客“當成家裡人”；把員工“當成家裡人”。

怎樣對員工像家人一樣好？

首先要找到值得我愛的人。即成為家人的條件。

海底撈選拔員工，最基本的是人品考察，第一，正直、善良，這是做人的基本原則；第二，孝敬父母。懂得養育之恩的人，就會有感恩的心，就會對組織忠誠；第三，認真勤奮。無關你來自農村，不管學歷高低，勤能補拙，天道酬勤，只要勤奮努力，這樣的員工就能進步成長。

其次，把你愛到底！

先解決安全感。

要讓值得愛的人對我死心踏地，對組織忠誠。要研究他（她）的心理。餐飲業服務員大部分來自農村。一個從農村出來的人來到城市打工，首先關注的是生存，一個單位能給我多少錢？來海底撈工作，不用擔心，工資肯定比同行業高；

接著是吃住，海底撈全管，而且讓你吃住的比家裡還要好，讓員工住在有空調的24小時公寓，隨時可以洗水澡，晚上九點還供應夜宵，酸奶麵包一應俱全，海底撈北京一個店的店長參加我們《新領軍》雜誌舉辦的新領軍俱樂部沙龍分享時說，“當我看到宿舍被子那麼幹淨，疊的那麼整齊，打掃衛生的阿姨那麼勤快的清理衛生，居住環境非常溫馨，我就感覺這就是我的家，心在北京有了落地的感覺。”

如果你的姐妹從鄉村初次來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規矩，會遭城裡人的白眼。在最初的一週時間內，海底撈提供培訓的內容沒有別的，除了工作技能培訓外，就是對員工噓寒問暖，讓他們適應新的工作和生活環境，包括怎麼看北京地圖，怎麼用沖水馬桶，怎麼坐地鐵，怎麼過紅綠燈。

離家在外地打工，特別是生病的時候更會感到孤獨。沒有關係，生病時員工會送上可口的飯菜，領導還會帶著慰問金來探望。

有孩子的員工，自然擔心孩子的上學等成長問題，公司專門在簡陽市建立了子弟學校，請一流的老師來授課，解決員工子女上學問題。

凡此種種，海底撈解決的是員工的後顧之憂，給員工安全感。只有員工在組織裡擁有了安全感，心就會穩定下來，就開始對組織忠誠。

“其實，海底撈之所以讓大家感覺服務比較好，可能關鍵就在於我們都是在用心服務，都是當做家人一樣的真誠。而要想讓員工對顧客像家人一樣，那很簡單，老闆就得像家人一樣對待自己的員工。”張勇對《新領軍》如此表示。

內幕三：管理者從傳菜員做起

海底撈所有的管理者都是從最基礎的崗位做起，透過內部的輪崗讓員工熟悉各個崗位，針對每個員工進行相應的培訓，讓工作場所成為管理者的“商學院”。

既然把員工當做家人看待，就要給予每個人公平的改變命運的機會，而張勇也對《新領軍》表示“海底撈服務好的非常關鍵的一點就是讓每個人能感受到公平的內部晉升機制。”正是基於對人的深刻理解，張勇一直認為公司的人力資源部門是核心。“我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。為什麼海底撈的服務好、為什麼海底撈的員工總是那麼真誠地對待顧客，我想最大的原因，可能就是我們有個公平的晉升制度，讓所有人都能夠真的感受到海底撈就是這樣一個平臺——雙手改變命運。”這是張勇對於海底撈為什麼服務好的註解。

“在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也願意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：透過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。”

對海底撈的員工來說，如今已經是大片區總經理的袁華強就是身邊活生生的例子。這個從農村走出的高中畢業生，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在已是北京和上海地區總經理。像袁華強這樣大孩子一樣的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每天接待成千上萬名顧客，每年創造高達幾千萬的營業額。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業生未必有的自信。

晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保障管理層洞悉服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，於是他們笑得自然，笑得真誠。“我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴裡夾著根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，並不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，並把這種情緒帶到工作之中。”

在海底撈，公司會給你明確的晉升方向：從管理線、技術線、後勤線三個通道讓不同崗位的都有機會晉升，所有的高管，包括店長必須從最基層的員工開始做起，一步一步升級上來。這種晉升制度，讓所有的員工都感到了公平，哪怕你今天是一個切菜的廚房小工也有機會升級，這樣讓有能力和追求的員工都能夠在這裡找到發展的方向，幾乎沒有晉升的天花板，即使你當了店長，還有更大的區域和連鎖店給你提供施展的空間，只要你想，海底撈給你早就設計好的職業生涯的舞臺。

“加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬於中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好幹，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。”

內幕四：“人人都是管理者”

當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈員工都是管理者，海底撈是一個由10000名管理者組成的公司！

既然把員工當做家人一樣對待，那麼就要像家人一樣信任他們。在很多人眼中，張勇對於下屬的授權簡直“膽子大的嚇人”。“如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監督嗎？當然不會。”所以，海底撈200萬元以下的開支均由副總負責，而他們同張勇都無親無故。大區經理的審批權為100萬元，30萬元以下的店長就可以簽字。

如果說張勇對管理層的授權讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權。海底撈的一線員工如果認為有必要就可以給客戶免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權力起碼要經理才會有。因為顧客從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務不滿意，因此把解決問題的權力交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。在海底撈這種對於員工創新性的工作，不僅給予足夠的授權，而且還給予積極的獎勵，如果你的新想法一旦被公司採用，就將會得到相應的獎勵，比如給顧客的手機準備個塑膠套以免濺上油等微創新便迅速發現並推廣起來。

不過人本專家高賢峰向《新領軍》表達了對於這種授權的相應約束的擔憂，“給予員工免單的權力，關鍵在於如何給予相應的約束機制，使其不至於濫用。”

“管理層級上，也沒有人直接向我彙報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。”

當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈員工都是管理者，海底撈是一個由10000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。如果你是海底撈的同行，想想看，你怎麼跟這10000個總是想著如何創新的腦袋競爭？

內幕五：“家人”也要有規矩

一個充滿愛的家，一定要有規矩，否則就不是真正的愛和家。給人最大信任的同時，海底撈並沒有忘記監督。

當然基於以上的印象，你就以為海底撈是一個烏托邦，那你肯定大錯特錯。“不是。我是個現實主義者。”與晉升制度、授權等相對應的是嚴格的考核制度，在張勇的辦公室牆上，就張貼著對店長以上幹部的考核表，考核分了多個專案，除了業務方面的內容之外，還有創新、員工激情、顧客滿意度、後備幹部的培養，每項內容都必須達到規定的標準。

做事的時候給你充分的信任，但是犯了錯就要受到處罰。在海底撈，員工犯錯，上級領導受罰。一個正直的人，自己犯了錯，卻讓自己的家人受罰，內心的負疚感勝過一萬遍的教育。現任西單店的店長陳群蘭當初因為自己的疏忽採購時多花掉了30萬元，結果是他的上級領導從家中拿出自己存款給補上了，到現在她說起此事時都歉疚的流淚。

對於餐飲連鎖企業來說，店長起著極為重要的作用。在海底撈對於店長的考核只有兩個指標：一個是顧客滿意度，一個是員工滿意度。但是對於這兩項的考核，很多企業又往往覺得很難設定可操作的標準進行考核。曾經有一個牡丹園的店長，雖然在公司的業績也很好，但就是員工激情和顧客滿意度達不到，因而被撤掉了。那麼這些不易評價的考核內容，海底撈是如何評價的呢？如員工滿意度中的“員工激情”，總部會不定期對各個分店進行檢查，推行神秘顧客計劃，檢查中服務存在的問題。看員工的注意力是不是放在客人的身上，看員工的工作熱情和服務的效率。如果有員工沒有達到要求，就要追究店長責任，“你平時是怎麼要求的？你是怎麼帶動的？”一次可以原諒，可以給機會，幾天後再派人檢查，員工的服務是否快速、準確、熱情，是否能夠馬上完成顧客的要求，是否快速準確，大方得體。

直到現在，海底撈單店甚至沒有財務報表，“過度強調數字會傷害員工工作積極性和顧客滿意度”。2009年夏天，張勇就發現北京某分店的免費西瓜不甜，相關負責人解釋，西瓜貴了，一個月需要2萬多元。“既然2萬元都花了，為什麼不花3萬買更甜的西瓜呢。這麼鬆散的利潤考核已經讓基層員工很緊張了。”張勇對《新領軍》表示說。換個角度來看，這恰恰是張勇的高明之處，他並非是不看重財務指標，而是他將完成財務指標要具備的條件都琢磨清楚了，只要關注這幾個條件是否完成，也就意味著關注了財務指標是否完成。

張勇坦誠，每個店的店長、員工都很努力，而且很多財務指標跟員工的努力關係不大。考核財務指標對員工不公平。而且，考核財務指標的結果往往是逼著人們去湊數字——人們總是想要展現自己好的一面。過分強調數字化評估的管理者通常有兩個弱點：第一，懶惰或是不自信，只能透過數字手段量化；第二，試圖營造人為的“公平”，用數字說話，而過分的強調小範圍內的公平反而會造成更大範圍內的不公平。

張勇告訴《新領軍》，幹部的一切作為必須讓絕大多數員工接受，如果大家不能接受的話，他的領導力與影響力會下滑、業績會下滑。“並且，海底撈有一個公開資訊源監督制度，每一個分店都會選舉兩個普通員工做資訊源，對本店管理方面出現的一些問題以書面形式向總部反映，每個月都必須要有，張勇看過後，再轉到監察部備案、核實。如果確定反映的問題屬實，就會轉給該部門的領導進行處理。”

據統管北京地區的召集人林憶介紹，在海底撈，店長們工作壓力並不小，每位現任店長擁有三次衝A的機會，每次半年時間，如果連續三次都衝不上A，這位店長將被降職，但還是有機會。“要是放在別的公司估計大家都很難接受，但在海底撈，幹部們能夠承受。”

讀到此，大家不難看出，海底撈在員工關懷、員工培養、員工福利等方面都比同行付出了更多更大的心血。如果你是一名普通打工者，拿著比同行更高的工資，住著更好的宿舍，享受著家人般的關懷，擁有公平的晉升空間，無子女教育的後顧之憂，你難道在工作時不會綻放出發自內心真誠的笑容嗎？敢問，你現在的工作也是如此稱心如意嗎？

我曾經在北京海底撈王府井15分店做過服務員3個月。剛入職新員工，沒有所謂＂五險一金＂。

目前，去海底撈應聘是先要進行崗前培訓的。海底撈領導層基本上都是從最底層提拔上來。憑勤懇的雙手吃苦耐勞。前來面試的，也有一些大學生或是飯店經理。不管起點多高，一樣從傳菜開始起步。特招技術人員除外。

培訓前提是應聘人員積聚的一定人數才會組織一撥一撥地頻繁培訓。公司人事部在朝陽區來廣營那邊。面試合格後，人事會把培訓時間告訴你。（當時我面試後第二天就報到開始接受培訓了）培訓前準備好生活用品。為期四天，公司這邊安排食宿。提宿舍在辦公樓裡邊，是整潔的上下鋪。被褥看上去也還乾淨。伙食是填飽肚子的大鍋飯。培訓形式，參考高中課堂。培訓師是資深的海底撈服務員，她們都是一步步腳踏實地從底層堅持上來的。培訓內容是 一些所謂的企業文化發展歷程 規模分佈 加上一些海底撈火鍋底料基本常識 餐廳組成部門 服務員「語言動作表情三搭配」基本技能••••••

培訓期間對儀容儀表有相應的要求。

男同志 平頭短髮 不能有紋身。

女同志 不能配戴金銀首飾 頭髮盤起來

也有哥們兒為愛秀髮不忍剃，奪門而去的。

4天培訓完，要下店分配。員工可以填報志願。（比方說我的志願是西單分店或者王府井分店）但不一定保證錄取。

夫妻是基本保證可以分到一個分店。

夥伴們，坐上大巴上路了。

有的直接送到分店海底撈門口，有的是三五成群帶著自己的介紹信去分店報到。

我們一行三人分至15店王府井分店。

到店後，由店內培訓師兼服務員帶領進行後四天的店內實習。前後8天包食宿的實習。

這八天是雙向選擇。

第九天算起，入職滿一個月，8天培訓實習工資才會以現金形式發放。

剛去王府井店，會感到培訓師和顏悅色。工作也頗為輕鬆。其實就是溫水煮青蛙。工作量和勞動強度逐漸遞增。

每位員工下店安排住宿後，開始的第一個任務就是傳菜 端盤子 熟悉菜品店內環境。

我當時在的時候。王府井店男員工宿舍在故宮東華門附近衚衕的四合院內。

上下鋪。統一被褥。有專門宿舍阿姨負責清潔宿舍衛生換洗員工床鋪三件套（半月一次）。但不包括個人衛生內務。

無線網路很給力。但是會按時熄燈。工會人員會像“東廠特務”一樣負責地監督那些通宵上網和夜裡在宿舍吸菸的同事。

內建電視一臺，電腦兩臺。工作起來就會知道，形同虛設（沒時間碰）。

四合院大衛生間，可以洗澡。有一個大宿舍，三個小宿舍。跑步到天安門護城河，5分鐘！

一開始店內培訓師會給新人分配師傅。

她們都是業務熟練的“老”服務員。

學徒期間，碰到無賴的客人。我聽過我師傅 珂珂 雙眼一抖 最性感的一句話就是

老孃專治這些裝X的吃貨” 彪悍……

隨著時間的推進，逐漸加大新員工的工作量。

師傅會告訴你，每一個服務的細節。

及時給客人加水加湯

及時招待客人坐下協助客人點菜

及時看好燃氣灶火勢大小

提醒客人不要點太多菜以免浪費這還是最基本的。

等出師後，（大概半月之內）就可以獨立看臺了。

一般是2個服務員，盯5張餐桌的客人。

在海底撈服務員有收銀結算許可權。

正常工作時間是早9點（差不多這個點）到晚x點。（一般要在10點之後了）午休最多不過2小時。吃飯時間還要算進去。

吃的人很多，經常要排隊，老闆就為等待的顧客提供免費美甲，免費豆漿和小吃水果，並且所有服務員都是四川人，態度很熱情的。如四川簡陽火鍋店，“一個讓人意猶未盡的地方！”這裡的食物“很新鮮”，味道“一流”，分量“很足”，價格“很公道”。環境“挺不錯”，服務更是“刮刮叫”，每桌都“至少”有一個服務員；所有的服務員“不管什麼時候”看到你都會“恭敬”地問候；等位子時有“免費”茶點、“免費”美甲和擦鞋；大廳還有兒童樂園，有阿姨“專門看管”；每位小朋友還都有“免費”蛋羹。

除了企業本身倡導，還有一個原因，就是企業充分尊重員工，員工工作累，拿著高工資，我心甘情願的提供好的服務。很多企業喊著“提供優質服務”，可員工不願意(企業沒有體現出對員工的充分尊重)，這是人才取勝的社會。

理由如下:

很多企業認為致勝的關鍵是為顧客提供優質服務，但真的是這樣嗎？在中國能夠提供極致服務的企業海底撈是其中的一個，當《海底撈你學不會》這本書上市後，很多企業開始模仿海底撈，但少有成功的案例。

《極致服務》這本書講述在州立商學院讀書的凱爾西將在《極致服務》課程學到的要點運用到兼職門店中，使得服務差強人意的弗格森門店涅槃重生，從而實現了自己的職業生涯原有的規劃，最終達到雙贏。透過這樣一個故事，告訴讀者：極致服務的首要前提是為自己的員工創造環境，服務的過程中學會建立內外關係。

特別推薦提倡極致服務的企業閱讀本書，首先這不是一本充斥著條條框框、滿是大道理的書籍，而是透過故事的形式從員工和客戶兩方面分析極致服務中的精髓；其次，課程中的作業設定、ICARE模式（Ideal Servicel理想服務、Culture of service 服務文化、Attentiveness專注、Responsiveness迴應、Empowerment賦權）值得企業借鑑，展現出什麼叫做“以人為本”，什麼叫做極致服務。

如果你讀過《一分鐘經理人》，想必你對作者肯·布蘭佳有一定的瞭解，肯·布蘭佳是情境領導理論創始人之一，也是當代管理大師，具有高度的洞察力，他的從業經驗非常豐富，他是高產的國際暢銷書作家、是演說家、也是企業顧問，他的管理學書籍往往透過商業故事呈現，讓讀者在閱讀的過程當中領悟到管理的精髓。

很多企業提倡“消費者是上帝”“服務好客戶是第一位”，但結果卻差強人意。

當我們作為消費者去門店購買商品時經常可以感受到“敷衍”，很多店員嘴上說著“您好，歡迎觀臨”可實際臉上的表情已經出賣了這句話的出發點其實是“工作要求”，而不是發自內心的歡迎，更談不上對工作的喜愛。有時，甚至也會聽到員工抱怨公司的各種不好，因為在大部分員工的眼裡自己只是公司的打工者，與企業只存在僱傭關係。

很多企業一味的宣稱“經營為大，服務第一”，忽略了員工的感受與及發展，員工沒有受到重視，即使企業再重視客戶服務工作，一般也很難做出達到極致服務。

本書凱爾西在州立大學商學院學習《極致服務》課程時，哈特利教授提出“當你為員工人創造了一種激勵環境時，就會得到客戶忠誠度”，為什麼這樣說：如果你是企業的員工，企業充分尊重個人的價值，那麼你是不是工作起來格外有動力，也就是當企業把員工看做最重要的客戶，領導關心照顧自己的員工，鼓勵員工，員工自然會想辦法更好地為客戶服務。

這一點，很多企業是做不到的，大部分企業認為“員工與企業存在僱傭關係，那麼員工就應該理所當然的為企業付出勞動，企業對員工的工作要求是應該的”，雙方站位不同，自然感受不一。企業致勝的關鍵，其實是人才。

海底撈在為消費者提供優質服務的同時，也很重視員工個人，為員工租小區、付高薪、規劃良好的職業晉升通道、賦予員工一定的權利，雖然勞動強度很大，但發自內心的尊重、福利體系的健全也讓員工從內心感受到企業對個人的尊重，好的服務自然而然也是發自內心的。

“客戶至上”“服務至上”“消費者是上帝”經營理念出現後，企業執行落實的過程中總有偏頗，於是很多公司將服務差的原因定性為員工落實不到位，其實不然。

《極致服務》一書當中，提出偉大的企業在重視客戶服務的同時也懂得建立關係，這裡的關係分為內部和外部兩種，內部關係即企業與員工建立關係，令員工心滿意足，同時與外部建立聯絡（即與客戶建立關係），很多企業重視第二條卻忽略了第一條。與員工建立關係，方式可以有很多種，像書中的主人公與上司建立連線方法在於：領導表揚自己下屬，看到下屬的不易、領導與員工一同探討如何更好地改善現有工作氛圍，讓員工從內心自發的改變工作態度等等...很多時候內在關係的改善不僅僅只是金錢，而是“我要乾的舒心”、“要讓我的價值得到體現”，而不是一味的指責。

如何學會與客戶建立關係，書中提到建立關係的三點：1、知曉並使用顧客姓名；2、聊一些交易之外的話；3、態度友善。不管哪種性格色彩的人見到“對的”銷售者總能心滿意足的買到自己想要的商品。

很多公司的企業文化建立，直白的說是簡單、粗暴的的“拿來主義”，大部分人認為企業文化是一個寬泛的概念，企業文化是由各類活動組成的，其實這樣的認知是狹隘的。一個優秀的企業，想要達到極致服務，就必須實現“企業文化建立在一個共同的願景和價值觀之上，並且，企業的領導需要確保每位員工都瞭解該願景和價值觀。”

很多企業做不到這一點，總覺得“我的企業應該是由我說了算”，所以現實往往是：企業文化要麼是領導提出來的，要麼就是“摘抄”的。

員工不瞭解企業願景，就像員工只知道自己的工作目標是“賺錢”，企業的目標是盈利，但卻少有人知道企業想要達到的終極目標是什麼？可能有的員工甚至不知道企業願景，這樣也就不難理解，為什麼員工付出勞動的同時很難設身處地的瞭解領導的想法，很難達到領導想要的效果。

有了解才能更好的執行。

我們需要認識到這樣一個現象：問題一開始出現的時候，很多客戶其實只是想盡快的解決問題，如果不能把握好時機，企業可能會丟掉70%的客戶，如果服務及時、態度積極，我們企業往往能挽回95%的客戶，所以總結一點來說：服務的主動性掌握在員工手裡。

尊重員工，建立內外聯絡，才能更好的提供極致服務，企業致勝的關鍵，是人才。

我是覺得大家在看到服務優質的同時應該更多的關注海底撈服務好的成本投入。很多單位和公司片面的要求服務，而不願投入成本。只以罰款來壓迫本來員工，這麼做只是把優質服務的成本轉嫁到了員工身上。這必然是不可能達到理想效果的。所以要跟海里撈學服務的人不該是員工而是不參與服務的領導！

好的服務是沒法標準化的。如果有的話就是讓服務人員盡心盡力地服務，高高興興地工作。

海底撈連火鍋店的營業額不考核，不僅不不考核各店的利潤，也不考核營業額和餐飲業經常用到的一些KPI，比如單客消費額等，因為這些指標是結果性指標。

海底撈的考核只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。而這些指標都是定性的，定性的東西，只能按定性考核。

那麼海底撈是如何考核這些定性指標的呢？ 就是讓店長的直接上級：小區經理經常在店中巡查。不定期去，而且隨時去。小區經理和他們的助理，不斷同店長溝通，哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差; 這個月熟客多了，還是少了，海底撈的小區經理都是服務員出身，他們對客人的滿意情況當然都是行內判斷。

對員工積極性的考核也是如此，那個男生的頭髮長得超出了規定，這個女生的妝化得馬馬虎虎，這個員工的鞋髒了，那個員工站在那裡，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是積極性的表現嗎?! 店長對組長，組長對員工的考核也如此。

至於培養幹部，海底撈的晉級有一個很重要的指標就是自己帶出多少個幹部，並對自己帶出來的幹部負責。

當然作為服務行業，光是以上所得肯定遠遠不夠。做到海底撈這種服務程度，離不開員工幸福度，這時很難做到的。需要兩個條件：

第一：我認為服務行業的管理就是服務，管理者需要服務好自己的下屬。把自己的下屬和員工也當成顧客來對待。服務好自己的員工，既然員工也是顧客，就需要特殊的對待。海底撈員工都是剛離開家鄉的年輕人，他們在陌生的城市中，不太會照顧自己的生活，為了滿足這群特殊顧客的需求，海底澇有特殊的職位，宿舍長。大都是40歲以上的女工來擔任。她們唯一的職責就是照顧好這些離家的年輕員工。海底撈的員工一般都叫她們阿姨。

第二：管理者最難的事情就是讓別人相信明天的大蛋糕會有自己的一份。慾望是無限的，沒有公司能夠給足員工今天想要的一切，因此員工在拿今天的工資時，眼睛一定看著未來。如果他們對未來有信心，今天干的活就會多過今天的工資。反之，今天做的工作就會等於或者少於今天的工資。海底撈的管理者甚至高管都是從服務員基層提拔上來的。

曾經一本《海底撈你學不會》引燃了業界,連小米也把海底撈當做學習的物件，格力，海爾等中國知名企業都去海底撈學習過，說明海底撈的成功不是偶然的，這和他有著一套完整的培訓，晉升體系分不開的。

海底撈內訓:“改變命運不是當上高層領導,也不是賺多少錢,而是在海底撈學會做人,形

成正確的價值觀,擁有學習力,如果你真正學到了海底撈精神,即便離開海底撈去開個小

店,生意也會比別人好”

海底撈是如何起家的呢:員工永遠比顧客更重要!

1，鼓勵員工不斷學習

為了讓員工改變命運,海底撈公讓員工不斷的學習,比如優秀員工每年去三亞旅行,店

長,區域經理去人民大學讀研究生,中高層王部不定期的去香港日韓歐洲考察。海底撈有自

己的培訓基地和海底撈大學主為的是強員工的知識提升他們的能力。

2、獎勵員工金點子

在每一個海底撈的辦公室裡,牆上部張“金點子排行榜”,這就是海底撈思想火花

評價,經評上就會推到各個分店

的創新委員會,會對員工提出的創意服務做出

獲得200到2000元不等的獎勵。

3、將獎金一部分直接寄給員工的父母親人

為了激勵這些大多數來自農村的員工的工作積極性海底撈有一個傳統,是將員工的獎金中

的部分直接寄給他們的父母親人,雖然每月只有500到500元,但這讓家人也分享到了這

份榮耀

4、員工離職關懷

對離職的員工,公司都會問員工以下4個問題:

1我們哪裡做的不好

2你如果有更好的發展,我們歲

3.找到新工作沒有?如果沒有,可以先在宿舍住著。

4.即使員工觸犯了海底撈的高壓線,犯了嚴重的錯誤,公司也會幫他找一份新的工作。

5、員工離職送“嫁妝”

在海底撈有“嫁妝”的說法,一個店長離職,只要任職超過一年以上,給8萬塊的嫁妝,就

算是這個人被小肥羊挖走了,也給,如果是區域經理走,給20萬,大區經理走,送一家火

鍋店,大概800萬,這種承諾,如何不讓員工有忠誠度

一個對待員工如此誠摯的的公司,海底撈的員工對待客戶能不好嗎?海底撈的口碑,從何而

來,不言而喻

KPI的喜好與五大硬傷！

KSF與KPI的根本區別

KSF對員工的激勵方式

KSF的操作方法：

提升薪酬的彈性，彈性部分佔80%以上，越有彈性的部分越有創造性和激勵性。

將員工的價值進行明確指引，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得，多創造多回報。

將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，讓兩者相得益彰。

KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？

員工清晰的知道怎麼可以獲得高薪，因此工作有了方向。

員工薪資完全與所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿得多。

公司整體形成一個積極工作的文化氣氛，在這種弄氛圍的影響下，員工幹活的動力更強。

KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。

這個模式分配的不是企業的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果，效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效，管理者員工贏得是高收入。